《人力资源管理心理学》课件-人力资源管理心理学-第12章

第12章文化心理与组织文化建设12.1文化及文化心理12.2组织文化的结构及理论12.3组织文化的测评12.4组织文化建设的流程及心理策略12.5组织文化根植的策略与技巧案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化苹果电脑公司(AppleInc.)由斯蒂夫·乔布斯（SteveJobs）、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克（SteveGaryWozmak）和罗·韦恩（RonWayne）在1976年4月1日创立,总部位于美国加利福尼亚的库比提诺。公司致力于电子科技产品的研发，并于2003年后相继推出iTunes、iPhone、iPad系列产品,掀起了一场全球性的科技革命,并且推动了苹果市值的快速飙升,2010年5月16日,苹果公司股票市值达到2000多亿美元,成为全球第一大高科技企业。然而如今风光无限的苹果公司,当年却经历过面临倒闭的困境。20世纪80年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑曾经处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月,它共亏损12400万美元。1997年初,苹果宣布将裁减1300名员工并且对领导层进行改组以求渡过难关。案例导读为什么目前如日中天的苹果公司当年遇到这样的困境,业界有一种说法：苹果失利,源在文化失调。苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。公司一直是我行我素,冒高风险,甚至反主潮流。在其创办初期,公司曾在楼顶悬挂海盗旗,向世人宣称“我就是与众不同”。然而正是这种价值观造就了苹果的科技革命,也预埋了它曾经的失败。

1997年,乔布斯又重新掌管苹果公司。他从重新塑造公司的组织文化着手,带领苹果公司走出老化的商业模式并进行革新,摆脱以往我行我素的文化理念,强调“用户至上”。并且不仅仅为新技术提供时尚的设计,提供最完美的用户体验,更重要的是把新技术和卓越的商业模式结合起来。这种倡导不断创造、创新与尊重客户体验的企业精神,在为客户创造价值的同时,也为公司创造了价值,得到了投资者的认可并一步步走到今日的辉煌。案例导读从苹果公司的案例可以发现。一个企业之所以强大,不仅仅是拥有完善的组织结构、优质的产品、先进的商业模式和完备的客户服务,最重要的是秉承什么样的组织文化,支持苹果公司的改革和成功的最大动力,除了乔布斯卓越的领导力以外,莫过于苹果公司强大的鼓励创新、用户至上的组织文化和制度。华为总裁任正非曾言道：“企业的一切资源都有可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”那么,文化是如何影响组织绩效的？文化可以进行管理么？如何建立合适的组织文化？案例导读512.1文化及文化心理12.1.1文化及文化心理概念的起源文化的起源可以追溯到人类学、社会学、心理学以及早期的管理思想。关于文化的定义,学界众说纷纭,泰伦斯·狄尔(TerrenceDeal)将文化称之为“我们做事的方式”,也有人认为文化是“对思想的集体性规划设计”。威廉·A·哈维兰（WillianA.Haviland）在《文化人类学》书中提出：可为人所接受的现代文化的定义是文化是一系列规范或准则。当组织成员按照它行动时,所产生的行为应限于社会成员认为合适和可以接受的变动范围之中。而文化进入现代心理学的研究视野则是近几十年的事情。哲学和人类学等学科的研究表明,文化与人的心理行为相互建构、共生共存。文化心理学把人体据以发展和实施文化行为的种种过程作为人的一般心理特征的一部分来加以考查。例如,人讲特定的方言,鉴赏某些创作时表现出一定的习俗,对事物抱有独特的见解以及行为方式等等。612.1.2组织文化的提出对组织文化所下的概念性定义是:“潜在的价值观、信仰和原则,是一个组织的全部管理系统、管理实践和行为的基础,而这套管理系统、管理实践和行为既体现又强化了这些潜在的基本原则。”近年来,许多公司越发关注组织文化,并且在积极地构建自己公司的企业文化,人们一致认为,组织文化是指组织成员所持有的共享意义的系统,包括持续存在的价值观、信仰、习惯、传统和政策,这种共享意义区分开了不同的组织。文化在组织中有多种功能,它使不同组织区分开来,表达组织成员对组织的认同感,使员工不仅重视自我利益,更考虑到组织的利益,并且通过组织文化的管理和控制,引导和塑造员工的态度和行为。它虽无形地存在,却有形地规范着组织成员及组织的行动与表现。7组织文化的功能就是其在组织生产过程中,与组织内部、外部相互联系和作用的能力。通过对国内外组织文化的比较研究,将组织文化的功能归纳为以下五种：1导向功能组织文化在职工及其行为方面起着一个“方向盘”的作用。2凝聚功能通过组织文化将组织的价值观与组织中的每一个人共享,培养组织成员的认同感和归属感。3激励功能组织文化强调非理性的感情因素,把人的因素放在首位。4塑造组织形象功能组织文化最集中地概括和体现了组织的宗旨、价值观和行为规范。5稳定和协调功能组织文化通过为组织成员提供言行举止的标准,减少了组织内部各个部门之间的摩擦,把整个组织聚合起来,创造和谐的工作环境。12.1.3组织文化的功能8研究组织文化结构是把组织文化作为一种独特的文化现象来探讨,组织文化的结构可以分为物质、制度、精神三层次结构。外层是物质文化；中间层是制度文化；深层为精神文化。三个层次相互结合,构成组织核心文化。每层均蕴涵着巨大的能量,分别代表组织的形象力、执行力和凝聚力,三力合一形成组织文化力（如图12-1所示）。12.2组织文化的结构及理论12.2.1组织文化的结构图12-1组织文化结构示意图91精神文化组织文化的精神,即组织的精神文化,是组织在生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念、包括组织精神、组织经营哲学、组织道德、组织价值观念、组织风貌等内容,是组织意识形态的总和。

2制度文化组织文化的制度层主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度三个方面。

3物质文化物质是由组织创造的产品和各种物质设施构成的器物文化,是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化。组织生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果,是组织物质文化的首要内容。其次是组织创造的生产环境、建筑、装饰、广告以及产品包装设计等。物质文化代表的是组织的形象力,是组织识别系统的综合。12.2.1组织文化的结构10Z理论(TheoryZ)由日裔美国学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的,他认为,组织文化有三种类型：A型文化、J型文化和Z型文化。

大内认为这种Z型模式既能团结组织成员,又能发挥组织成员的创造性,并可以满足成员的自身需求,是一种迈向成功的未来组织模式。这种Z型模式的核心是Z理论文化价值观,Z型文化一般内容是：(l)长期雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于组织整体的信念；(3)人道化的工作条件；(4)职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。

大内同时也认定在美国也存在一些Z型文化模式的组织,他们是集美国式管理和日本式管理优点于一身的成功组织。12.2.2组织文化相关理论12.2.2.1“Z理论”“7S”模型是麦肯锡管理咨询公司在帕斯卡尔和阿索斯研究基础上构建的组织变革模型。该模型认为战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)、共同价值观(sharedvalue)、风格(style)、人员(staff)和技能(skill)是组织的关键要素。12.2.2.2“7S”模型理论图12-2“7S”模型理论示意图12沙因的组织文化模型可以区分为三个层次（如图12-3所示）：存在于组织表面的行为和物质表象(表面层),共同拥护的价值观,存在于组织更深层次的处理环境的正确方式(基本假设),其中组织的基本假设是组织文化的本质和核心。12.2.2.3沙因文化层次模型图12-3沙因的组织文化层次模型13近年来随着对组织文化基本理论的认识越来越清晰,组织文化的测评研究也悄然兴起。有几个原因促使了组织文化的诊断和评估的开展：

首先,由于组织并购和跨国经营等扩张策略所引起的跨文化管理问题日益受到人们的重视。而要妥善解决组织文化的融合问题,组织对合并前后相关组织文化进行详尽的测量与评估就必不可少。

其次，组织文化的建设问题。要建设好组织文化第一步就是要先清楚自己文化的状况。

此外,组织价值评价、人力资源管理评价以及其他管理理论实践效果的评价中逐渐将组织文化作为一个重要指标,也促使对组织文化测评的重视。12.3组织文化的测评12.3.1组织文化测评的价值14量化评估在西方一直作为主要的测评手段。要量化组织文化现状,前提是测评单位所决定选取的评估角度。同时,根据一个组织自身所具有的文化特质,如思维模式和行为模式来评价一个组织的个性。

1.竞争价值观框架(CVF)及OCAI量表组织有效性的研究应从三个价值维度进行,即手段与目的、内部与外部、控制与柔性,进而建立了CVF框架。2.丹尼森的组织文化问卷丹尼森(1995)构建了一个能够用来描述组织文化特征的模型。该模型认为组织文化有4种特征,分别是适应性、使命、一致性和投入,其中每种文化特质对应着3个子维度。

3.中国组织文化综合测量体系CMS

该体系主要从文化变革的角度入手,分别对组织文化的整体状态、组织的核心理念、核心价值观、领导者的能力、员工的文化感受和员工个人这六个角度进行了分析。12.3.2组织文化测评的工具和方法12.3.2.1组织文化测评的定量方法15有学者认为,由于组织文化是多层次的,很难进行定量的测量,要掌握组织的文化特性,就必须从文化的层次要素出发,主张通过面谈等方法来对组织文化做定性评估。定性研究需考察很多文化表现(包括故事、仪式、正式和非正式的政策、服饰、装潢等),这种研究可以满足文化测评对广度和丰富、详细描述的要求。沙因建议评测企业文化的步骤如下：第一，组建一个包括组织成员和专家的小组；第二，提出组织的问题,聚焦于可以改善的具体领域；第三，确保小组成员理解文化的层次模型；第四，确定组织文化的表象；第五，确定组织外显价值观;研究价值观与组织表象的匹配度,从不匹配处探查深层次的潜在假设；第六，如果探查效果不理想,重复以上步骤,直到理想为止；最后,评测最深层的基本假设,发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。12.3.2.2组织文化测评的定性方法1612.4组织文化建设的流程及心理策略组织文化既是组织发展的动力,更是管理的工具。文化不是凭空产生的,组织文化的构建,是组织成员按照严谨有效的流程有意识地打造、提炼、推广、维系并创新组织文化因素的过程,使组织文化系统化、完善化,为组织发展与竞争奠定良好的基础。那么哪些因素会影响文化的产生呢？如何建设组织文化呢？要了解这个问题要先从组织文化建设的原则谈起。171战略性和有效性原则组织文化的设计应服务于战略,同时与组织的经营活动相结合,着眼于组织成员思想道德和科学文化素质的提高,着眼于组织核心竞争力的提高。要在掌握组织文化基本概念、基本理论、基本知识的情况下进行组织文化设计。

2核心价值观不变原则组织文化的设计应以组织核心价值观为中心,组织核心价值观是组织在追求成功的过程中一贯推崇的基本信念和一贯奉行的价值目标,即便组织成员发生改变,这些重要目标和切身利益也会长期存在并将组织的战略、结构、体制、技巧、作风、人员黏合成一个整体。

3以人为本的原则组织文化建设必须尊重组织成员的个人价值和发展需求,将组织的目标和个人的目标结合起来,以人为本,设计出最为合理的工作体系和文化导向,为组织成员提供全面的发展；使传统的工作系统向人本工作系统转换,以提高组织的整体绩效。12.4.1组织文化建设的原则18组织文化的建立是一个长期的过程,建设优秀的组织文化不可能毕其功于一役,笔者经过多年的实践积累,总结出了一套组织文化建设流程（如图12-4所示）：12.4.2组织文化建设的流程图12-4组织文化建设流程19组织文化的源泉是组织的缔造者,要打造组织文化首先应该与组织领导人进行充分沟通,争取得到全力支持；其次,倡导设立组织文化建设决策委员会和执行委员会,由组织的最高领导或者最高领导的指派人员直接负责决策、领导、监督、推进、评估工作,以确保组织文化建设能高质量、高标准地顺利实施；第三,组织文化建设不仅要得到组织领导者的支持,也要得到组织成员的认同和配合,这就需要在全体组织成员中造势,形成全员行动的良好氛围,造势的方法可以采取召开组织文化建设动员大会的方式。12.4.2.1沟通与造势20组织文化塑造必须在公司或组织战略的指引下进行,遵循战略性和有效性原则,从战略的角度对组织文化进行定位。公司或组织战略是组织发展根本的目标导向,更是公司或组织上下同心的联结；而战略实施是一个目标明确、动态管理的过程,同时也是统一协调的过程,必须有文化的力量作为强力支持的后盾,才能鼓舞员工斗志。12.4.2.2战略定位21没有调查就没有发言权,组织文化建设的调研同样如此。本阶段主要了解组织的现状、未来规划、竞争环境及发展历史、文化和个性等。

1.问卷调研法问卷调研是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。问卷调研可以在较短时间内广泛地了解组织内成员对与当前组织文化建设有关问题的看法和意见。

2.案例分析法通过列举其他组织文化建设的成功经验做法,进行分析讨论，找出他们成功之处以及值得本组织借鉴的地方。

3.深度访谈法深层访谈法是一种无结构的、直接的、个人的访问,用于获取对问题的理解和深层了解的探索性研究。访谈前应事先做好访谈的计划,准备每个访谈层次的访谈提纲。

4.文献调研法文献调研法主要指搜集、鉴别、整理文献,并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法。12.4.2.3调研22构建组织文化,必须对组织或组织文化有准确的把握和了解。这样进行组织文化设计时才能保证其适用性,才能保证组织文化具有生命力。具体内容如下：

1.组织外部环境分析

(1)传统文化。(2)政治因素。(3)经济因素。(4)社会因素。(5)行业特征。

2.组织内部问题诊断组织内部诊断主要了解以下三方面的内容：

(1)价值观。(2)制度环境和组织行为方式。(3)物质环境。12.4.2.4诊断分析23

1.进行组织文化定位经过对组织内外环境分析,准确把握了组织现状之后,就要对组织文化塑造进行定位,明确组织文化的类型。定位准确的组织文化会很快被接受和实施,否则其推行将受到很大的阻力。艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德（JefferySonnenfeld）提出了一套标签理论,它有助于人们认识组织文化之间的差异,认识到个体与文化的合理匹配的重要性。根据组织文化的内在特征,他确认了4种文化类型：

(1)学院型组织文化。

(2)俱乐部型组织文化。

(3)棒球队型组织文化。

(4)堡垒型组织文化。12.4.2.5构建与规划242.构建组织文化系统组织识别系统(corporateidentitysystem),英文缩写为CIS,是一种组织经营战略并且被公认为现代组织管理的一种有效模式,它是指组织有意识、有计划地将自己组织中的各种特征向社会公众主动地展示与传播,使公众在市场环境中对某一个特定的组织有一个标准化、差别化的印象和认识,对组织产生一致的价值认同感和凝聚力。组织识别系统(CIS)主要由组织理念识别(mindidentity,简称MI)、组织行为识别(behavioridentity,简称BI)、组织视觉识别(visualidentity,简称VI)三个部分构成。这些要素相互联系,相互作用,有机配合。构建组织文化系统要从这三个部分着手。

(1)确立组织的理念识别系统。

(2)完善组织行为识别系统。

(3)设计组织视觉识别系统。12.4.2.5构建与规划25培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。对于培训来说可以分为两种：个人技能培训和企业培训。企业培训中又分两类：一是公开课,二是企业内训。所谓公开课,就是某讲师或培训机构组织的培训课程,针对全社会开放报名的培训；而企业内训则是企业邀请培训讲师到企业中进行针对性调研、最后进行分阶段的内部培训。一般意义上的、有组织的、正规的培训通常要进行培训需求分析,在此基础上制订出周密可行的计划,然后依计划实施培训,最后要对培训效果进行评估。12.4.2.6培训认同26组织文化不等于口号、标语等形式的东西。它必须靠物化才能生根。组织文化作为意识形态需要以物质作为支撑,反过来物质又推进意识形态的深化和升华。说白了,要塑造组织文化,不仅要说到,更要做到。在这个阶段,要对组织文化行动效果进行全面的评估,以及根据效果做出相应的修改和调整。12.4.2.7跟踪调整2712.5组织文化根植的策略与技巧组织文化构建以后,组织需要将自己的文化推广并且维系,使组织文化真正落地生根。文化可以以多种形式传递给组织内的成员,巧妙地利用心理机制以及策略技巧,往往可以达到事半功倍的效果。281运用心理定势先入为主,入职前对员工进行培训。利用一切可以想到的途径,让员工置身在组织文化的环境中,造成心理定势作用。

2利用心理强化心理强化运用到组织文化建设上,就是要及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为,及时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为。

3利用从众心理从众心理在组织文化建设中的应用必须做到：第一,要善于形成集体舆论。第二,要善于发挥小集团的作用。

4培养认同心理认同心理是指个体对组织目标的认同从而产生的一种心理状态。这一心理状态可产生肯定性的情感,成为客观目标的驱动力。

5化解挫折心理组织成员总会碰到一些困难和挫折,这时,就会产生挫折心理。12.5.1组织文化根植的心理策略2912.5.2组织文化根植的技巧1注重宣传充分利用组织的各个沟通渠道进行阐释和宣传。报刊、板报、宣传栏、各种会议、局域网、广播等,都可成为组织文化的宣传形式。首先,把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理条理化、完善化、格式化,再经过必要的理论加工和文字处理,用精练的语言表述出来。然后,通过多种沟通渠道,使之家喻户晓,深入人心。同时,大张旗鼓地宣传组织文化的宗旨、内容,大力提倡与组织文化建设相一致的好人好事,大力鞭挞与组织文化建设相悖的歪风邪气,让组织成员深刻理解本组织的文化内涵是什么,明确组织者提倡什么,反对什么,能做什么,不能做什么等问题。302利用仪式仪式是指用于表达和强调组织的关键价值观,哪些目标最重要,谁是重要人物等一系列行为。人格是环境的产物,人的思想感情往往受周围环境的感染和熏陶。通过设计一些恰当的仪式(组织成立日、表彰先进大会、运动会、午餐会等),把组织文化潜移默化地传达给每个员工(Robing,2004)。12.5.2组织文化根植的技巧313物质象征有象征意义的器物(组织标识、商标、标语牌、雕塑、纪念册、纪念杯等)展现组织精神、组织价值观和组织伦理等组织文化的内涵,使组织文化变成可感的、可见的、物化的因素,从而感染组织成员,促进广大组织成员对组织文化的内涵的理解,提高组织文化的渗透度。12.5.2组织文化根植的技巧324树立模范榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影,具有很强的示范、辐射、传承作用,能够以其特有的感染力、影响力和号召力为组织成员提供可以仿效的具体榜样。各类组织应根据本组织工作的特性,结合营造组织文化的要求,培养与树立典型和英雄人物,如劳动模范、先进工作者、优秀共产党员、单项标兵等,使他们成为组织文化的杰出体现者。在组织中,大力彰显他们的先进事迹并使他们体现的组织精神深入人心,通过他们的言行来感染、影响和感召其他成员。在组织内掀起学先进、赶先进、超先进的热潮,这是提高组织文化渗透度的重要途径。12.5.2组织文化根植的技巧335传播典故组织典故通常叙述关于组织创建者,从一无所有到功成名就,还包括公司的员工岗位变更,对过去错误的反省,以及高层的事迹或者事例,这些故事对今天都还保留着启示与激励作用,为当前实践和文化的传承提供合适的模板。12.5.2组织文化根植的技巧34组织文化是工业和组织心理学研究的一个重要领域,也是人力资源管理的重要分支,它的核心是那些不可见更不可触的组织核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设,组织文化所提供的组织价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为组织人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时又为组织培育高素质的人才队伍创造一个良好的环境和氛围,在组织建立竞争优势的过程中发挥着决定性的作用。本章小结35本章首先介绍了组织文化定义的提出、核心内涵、组织文化的功能；接下来阐述了组织文化的结构,组织文化的相关理论——Z理论、7S模型理论、沙因的文化层次模型；第三部分介绍了组织文化测评的意义,并从定性和定量两个方面介绍了测评的工具和方法；第四部分着重阐述组织文化建设的原则以及组织文化构建的完整流程,包括沟通与造势、战略定位、调研、诊断分析、构建规划、培训认同、跟踪调整,此外还包括每一个步骤的具体操作方法以及经典案例；最后,从如何使组织文化落实的角度出发,介绍了组织文化根植的心理测量以及操作技巧。本章较为全面地介绍了组织文化的相关内容,尤其对于组织文化的构建流程和组织文化根植策略做了详细介绍,希望对读者有所帮助。本章小结36思考题1.组织文化的内涵是什么？

2.组织文化有什么功能？

3.简述组织文化的结构。

4.简述组织文化的“Z理论”和“7S”模型理论。

5.简述沙因的组织文化模型。

6.组织文化建设的流程是什么？

7.如何进行组织文化的测量？

8.把组织文化传递给员工的要点是什么？37案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化——CSSD企业文化项目实录中新苏州工业园区开发集团股份有限公司(CSSD)由中国苏州工业园区股份有限公司(中方财团)和新加坡—苏州园区开发私人有限公司(新方财团)在1994年合资组建。经过近十余年的不懈奋斗,CSSD已经成为集招商引资、工程建设、房产开发、公用事业、高科技投资等业务为一体的综合性集团公司。然而,CSSD也认识到了不足：在文化管理已经进入企业并且为世界诸多著名企业应用之时,CSSD的组织文化还不完善、精练,还有待于进一步提高。笔者受邀全程策划实施了本次组织文化建设项目。针对本次所进行的组织文化项目,笔者所在的专家组的成员们认为要在企业已经形成的并且内化的自身企业文化的基础上提炼出CSSD的前瞻性的组织文化,使其升华,让CSSD现有的企业文化及实施状况有根本的改观,为后续的繁荣奠定厚实的文化根基,为企业的进一步发展注入内源动力。38专家们通过继承中华传统优秀文化、借鉴新加坡现代管理理念、结合企业实际、融合时代特点,在CSSD原有企业文化的基础上进行提炼、拔高,使所提炼出来的组织文化形成一个完整的体系,更体现CSSD的特征,更符合公司的实际需要和战略要求。前期的宣传造势阶段，专家团组织CSSD开展了由CSSD主要领导和部门员工参与的组织文化构建研讨会,成立了由公司高层直接领导的组织文化构建策划执行部门,并通过问卷法与深度访谈的形式分别对基层员工以及领导层做了调研,了解了公司内部的组织现状、文化特征、沟通方式以及未来规划的内容,并结合公司的文献调研,在诊断分析的基础上,为其量身打造了一套适合其组织特点的组织文化建设方案,具体成果和措施如下：案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化391.设计了CSSD企业文化理念系统

(1)企业组织使命拓展员工成长空间,满足客户发展需求,回报股东投资利益,推进园区开发建设,促进中新互利合作。

(2)战略愿景成为主业突出、前景良好、管理规范、文化优秀、具有核心竞争力的国际知名的城市综合发展商。愿景内涵：“国际知名”——跨入世界500强的,具有持续盈利能力的成功上市企业。“核心竞争力”——主业优势突出、人才实力雄厚、管理制度规范、企业文化优秀。“城市综合发展商”——创新的运营理念,独特的运营模式,专业的运营技术,非凡的运营成果。案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化40(3)核心价值观厚德立人，践行处事。厚德立人：“厚德”,即海纳百川般地宽容。它是一种大胸怀、大气度、大境界。“立人”即以顶天立地的气概做人。古人云“德者,得也。”即认为“厚德”与“立人”有重要关系。我们CSSD人就这样秉承着“厚德”的精神,严于律己、宽以待人,用感恩和负责的心对待工作和生活。践行处事：孟子云“践行尽性”,即处事尽心竭力,以此达到人性的完美。

(4)企业精神思进——Create

好学——Study

协成——Synergy

奉献——Devote案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化41思进：即“勤于思索,不断奋进”。它是一种上进的心态,是一种求进的过程,也是一种进取的境界。面对风云万变的市场形势,面临全新的发展机遇,我们CSSD人要主动思考,主动创新,主动出击,做市场的领跑者。好学：即乐于学习、勤奋学习。它是一种“视学习为己任”的不倦精神,也是进步的阶梯、成功的基石。我们CSSD人都知道,学习永无止境。在工作中持续学习,相互学习,实现自身素质的提升和企业永恒的发展。协成：“协”即协作；“成”即相辅相成。企业是一个整体,协作才能发展,共赢才能进步。作为中新合作的企业,我们强调团队协作、双向沟通,提倡同心协力、和衷共济,追求共生、共进、共达成。奉献：奉献即恭敬地、无私无条件地给予。奉献可以使我们在平凡的岗位上也能铸就事业的辉煌。我们CSSD全体员工对事业的奉献,可以让青春闪光；我们CSSD要对客户、对社会、对国家以奉献,可以让肩负着的历史责任和使命精彩。案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化42(5)形象口号“CSSD,您成功的伙伴”。

CSSD以拓展员工成长空间,满足客户发展需求,回报股东投资利益,推进园区开发建设,促进中新互利合作为使命,提供土地开发、房产开发、公用事业、专业服务等多方位业务。CSSD以实力协助发展,以信誉促进友谊,必将成为员工、客户和股东迈向成功的最佳伙伴。“传承中新智慧,引领城市梦想”。中华智慧厚重博远、内敛精深,新加坡管理理念融贯东西、前瞻创新。CSSD珠联古今、璧合中西,同心演绎着合力智慧的无限魅力。她在倾力打造和谐城市、诗画城市与活力城市的同时,绘写着国际化、人文化、生态化城市的壮美篇章,引领城市实现新的梦想。“用智慧挥写城市”。“智慧”意味着科学、专业与非凡；而“挥写”则体现出绘制城市美好蓝图的宏大气魄,给人以无限的遐想空间。CSSD就是这样将人类文明的智慧、中新两国政府与人民的智慧以及公司上下所有员工的智慧,挥写到现代城市运营中去,从而赋予城市以灵气与内涵、雍容与气度,真正展示城市的独特个性,在推进社会和谐发展、打造活力城市的同时,全面提升人民生活质量。案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化43

(6)英文宣传口号

CSSD,yourpartnertosuccess!(7)中文简称“中新开发”。“中新”两字充分体现中国和新加坡两国政府长期、友好合作的背景,体现中新合作苏州工业园区；“开发”则突出反映CSSD作为区域开发主体的特征,提升CSSD的整体形象和影响力。(8)英文缩写

CSSD

取自公司英文名称ChinaSingaporeSuzhouIndustrialDevelopmentCo.,LTD.的缩写。案例分析在中外合作企业中塑造跨文化组织文化442.进行了VIS系统设计中新股份(CSSD)是中国与新加坡两国政府合作在苏州投资建立的公司,其原始标志因含有新加坡的英文、苏州的拼音而不能被注册,且原标志较为琐碎,缺乏整体感；经笔者重新设计的新标志,沿用了原标志的风格,在两个菱形叠加的基础上,使用西方勋带的图案元素,更加整合统一。由勋带为起点,两个箭头图案延伸出去,代