《人力资源管理心理学》课件-人力资源管理心理学-第3章

第3章招聘与选拔心理3.1招聘与选拔概述3.2简历申请表筛选3.3面试3.4心理测验3.5评价中心技术案例分析人才测评帮助公司走出招聘困境强盛公司是一家跨国公司在中国的子公司,以研制、生产、销售药品为主,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理,公司决定在生产部设立一个新职位,主要负责生产部与人力资源部之间的协调工作。生产部许经理提出通过外部招聘引进人才,人力资源部马上通过本地区发行量最大的报纸发布招聘信息,在接下来的7天里,人力资源部共收到了800多份简历,他们先从中挑出70份候选简历,通过笔试进行再次筛选,确定了5名候选人,通过无领导小组讨论后,李某和宋某两人入围。人力资源部宋经理和生产部许经理对两人进行了最终面试,在面试过程中,发现两人基本条件相当,两位经理对两位候选人都比较满意。面试结束后,告知两人在一周后等待通知。在此期间,宋某在静候通知；而李某打过两次电话给宋经理,第一次表示感谢,第二次表示渴望这份工作。案例导读案例导读面试后,许经理说：“两位候选人看来都不错,你认为哪一位更合适呢？”宋经理说：“两位候选人都合格,只是李某的第二位主管给的材料太少,但是,这也不能说明他有什么不好的背景,你的意见呢？”许经理回答说：“很好,宋经理,显然你我对李某都有很好的印象,他尽管有点圆滑,但我相信这并不影响我们的管理。”“既然他与你共事,当然由你做出决定,明天就通知他来工作。”宋经理说。李某进入公司工作了6个月后,公司发现,他的工作没有预期的那么好,指定的工作经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任工作的行为,这引起了管理层的不满。而李某也觉得委屈,因为他发现公司的环境、薪酬福利、工作性质和招聘时描述的有出入。案例导读强盛公司之所以会出现这种情况,是在人员选拔过程中出现了技术性失误,以至于在新员工进入公司之后出现了人—岗不匹配的情况。人员选拔是招聘工作中最关键的一步,也是招聘工作中技术性最强的一步。研究表明,同一职位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍,这意味着在人员进入组织之前,就要有一个良好的招聘与选拔过程。国际管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)说：“总体上来说,经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的,另有1/3勉强算是可以的,还有1/3则是彻头彻尾的失败。在其他领域,绝不可能接受这么大的失败率。当然,做出经理人选拔的决策永远不可能完美,但其成功率应尽可能地接近1.00。”53.1招聘与选拔概述招聘与选拔是人力资源模块中最基础的工作,对企业的意义重大,它是保证企业整个人力资源管理工作顺利开展的重要前提和基础。传统的招聘流程缺乏对人心理的关注,往往导致招聘的效果不理想,员工工作满意度低、离职率高、忠诚度低等现象已经成为企业最头疼的问题。有效运用心理学知识可以进一步了解和识别应聘者在招聘过程中的心理及特征,为提高招聘有效性提供参考依据,同时招聘人员也能有意识地克服和排除自身存在的偏见。63.1.1招聘与选拔心理的内容3.1.1.1招聘者心理偏差招聘者在招聘与选拔的过程中不可避免地会受到主观心理效应的影响。心理学家奥里·欧文斯（OrlyOwens）认为：“大多数人录用的是他们喜欢的人,而不是最能干的人,大多数决策者在招聘的最初8分钟内就做出了录用与否的决定,并把招聘的其余时间用来使他们的选择自圆其说。”通常情况下,招聘者容易出现以下心理现象：

1.首因效应和近因效应2.对比效应和类比效应3.晕轮效应4.刻板印象5.疲劳效应6.专业化倾向73.1.1.2应聘者心理偏差相对于招聘者而言,应聘者比较被动,是接受甄选的一方,在前景未卜的情况下,心理活动自然容易有所起伏。尤其是面对招聘者时,可能会出现以下几种心理偏差(张莉建,2010)：

1.自负心理2.怯场心理3.恐惧心理4.自卑心理5.依赖心理6.从众心理83.1.2招聘与选拔的基本流程招聘程序是一个系统而连续的操作过程,同时涉及人力资源部门和用人部门的相关环节。为了使招聘过程科学化、规范化及提高工作效率,应当严格按照一定的招聘程序进行人员选聘。整个招聘过程可分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和评估阶段。其中准备阶段包括熟悉工作说明书、进行人力资源规划和制定招聘方案；实施阶段分为招募、选拔和录用；评估阶段主要从成本、数量、质量、信度和效度几方面进行。见图3-1所示。图3-1招聘流程图93.1.2.1准备阶段1.熟悉工作说明书工作说明书是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、内容、方法、环境和条件,以及本职务任职人资格条件所作的统一要求。

2.进行人力资源规划人力资源规划是组织根据其发展战略的要求,对实现组织目标所需的人力资源进行预测,对组织所有的人力资源进行分析与统筹,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。

3.制定招聘方案制定招聘方案是在企业正式招聘前,对招聘工作的具体行动进行计划的过程,它是招聘工作成败的关键,人力资源招聘负责人必须充分重视并加以实施。它主要包括以下一些内容：

(1)招聘类型；(2)招聘人数和预算；(3)招聘方法；(4)招聘标准；(5)招聘实施策略。103.1.2.2实施阶段

1.招聘招聘渠道通常有外部招聘和内部招聘两种。内部招聘是在公司内部公开招聘,有内部员工推荐人选、员工晋升、职位轮换、人员重聘等方法。外部招聘主要包括在报纸、招聘网站发布广告,参加招聘会,委托中介或猎头机构,以及校园招聘等方式。2.选拔招聘常用的方法有简历筛选、面试、心理测评和情景模拟等,这些方法对应聘者的知识、能力、个性和适配性等进行评价,以判断应聘者是否可以胜任岗位及工作要求。

3.录用在对应聘者进行面试、心理测验和情景性测评等若干测试后,企业会根据得到的信息对应聘者的能力做出系统的评价和比较,并结合岗位要求做出初步录用决策。113.1.2.3评估阶段1.成本评估招聘成本评估有利于为企业节省开支。通过成本与效益核算能够使招聘人员清楚地知道费用的支出情况,区分出哪些是应支出项目,哪些是不应支出项目,使得企业用最低的成本找到最适合的人才。2.数量质量评估录用员工数量评估是对招聘有效性检验的一个重要方面。录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行。3.信度效度评估信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。123.1.3基于心理契约的员工招聘策略心理契约在招聘与选拔中发挥一定作用,首先可以弥补正式契约的不足,其次,心理契约可以降低新员工的流失率,心理契约是联系员工和组织的心理纽带,实际上是一种特殊的期望,它虽然是无形的,但又像雇佣合同那样真实存在,发挥着有形契约的作用。一般的雇佣合同只能留住员工的人,而心理契约则能留住员工的心。基于心理契约在招聘与选拔中的作用,可以归纳出以下几条招聘策略：走出人才消费误区传递真实招聘信息部门之间通力合作关注应聘者的价值取向加强新员工的入职培训13皮特·拉姆斯达德(PeterRamstad)说：“如果医生开出一剂劣质药方,他们的病人会死去,他们就不必再管这件事了；如果律师没能在法庭上对案子进行卓越的辩护,他们的当事人就会坐牢,他们也不必再管这件事了。但如果在挑选经理人上犯了错误,你就必须每天早上对这个错误说‘早上好’。”为了避免每天和自己招聘时犯下的错误纠缠不清,招聘者首先应该认真对待简历申请表的筛选工作。简历筛选是人力资源管理中招聘与选拔的最初环节,是招聘者判断应聘者能否进入面试的依据,筛选结果意义重大,直接影响人员招募工作的质量。一份简历,好比是产品的广告和说明书,既要在短短几页纸中把自己的形象和其他竞争者区分开来,又要切实地把自己的价值令人信服地表现出来。这份个人文件可以被用作推销自己的有力宣言(潘旭,2010)。3.2简历申请表筛选143.2.1简历申请表内容3.2.1.1简历和申请表的区别

简历是自荐者以介绍说明为主要内容的书面表达方式,向用人单位负责人及评审的其他人阐述自己竞争某一岗位或职务时,所要表明的有关事宜的一种应用写作文体。它的主要作用就是自荐者表白个人意思,展现自身才能与深层品质,谋求一份工作,体现自身价值。

申请表是组织为收集申请人与应聘岗位有关的全部信息而专门设计的一种规范化表格,可以帮助组织精确地了解到申请者的历史资料。申请表最大优点在于其结构的完整性与直接性,可以加快预选速度,能够帮助招聘单位最快、最准确地获得与应聘人员有关的资料。15

1.书面简历和电子简历传统的简历投递形式有两种,即书面简历和电子简历。书面简历是给人看的,而另一个是给计算机“看”的。投递书面简历的应聘者被知觉为更友好,投递电子简历的应聘者被知觉为更聪明、更有技术、整体感觉更好。

2.视频简历视频简历是在数码视频产品、宽带互联网以及计算机多媒体软件等多种高科技产品迅速普及的背景下产生的一种新型的求职手段。简言之,所谓“视频简历”,就是把个人情况和才艺录制成电视图像,作为影视资料提供给招聘者的一种简历。视频简历的最大特点在于图像与声音相结合,动态地展示应聘者的特长与技能,达到展示自我、推销自我的目的。3.2.1.2简历的投递形式16第一，研究应聘公司。第二，突出自身特长。第三，保证信息真实。第四，讲究书面格式。第五，用心撰写小结。第六，篇幅不宜过长。3.2.2如何让简历吸引眼球17在企业进行简历筛选的过程中需要注意的是,简历中大部分信息是真实的,但人们会习惯性地夸大优点而掩饰不好的方面。

面试官要意识到应聘资料有可能被包装过,应该特别注意以下信息：中断学业或职业、经常转换工作但事业无进展、成就和奖励描述、薪酬变化、撰写简历的风格和能力、文凭及其他与职业有关的有效资格证书等。3.2.3企业提高接受简历的有效性手段18进入21世纪后,人类社会发生了巨大变化,开始由工业经济时代向知识经济时代转变。经济全球化和全球竞争水平的提高使得人才成为企业生存和发展的关键资源,企业的竞争就是人才的竞争,这就必须要求企业加强其人力资源的开发与管理,有效地利用人力资源。企业的人才招聘作为人力资源管理的一部分,在整个企业的人力资源管理中发挥着重要作用。然而要想成功地进行人才招聘,必须掌握科学的面试方法和技巧(杨进,张强,2006)。3.3面试19面试方法发展至今已经包含很多类型：电话面试、视频面试、现场面试、小组面试、专题演讲、研讨会、结构化面试、情景面试和行为描述面试等。在传统的面试里,用人单位会围绕着一些理论性和意愿性题目进行,如“请问KPI的含义是什么？如何分解KPI？”、“你愿意长期出差在外吗？”等等,对于理论性题目,应聘者只要阅读过这方面的资料,就能够进行很令人满意的回答,但理论性问题不能够测察解决问题的实际能力。而对于意愿性问题,应聘者为获得好感,会向令人满意的方向回答,尽管这可能不是其本意。为克服这些面试中的问题,这里介绍三种比较流行且更有效的面试方法。3.3.1面试方法20根据面试的结构化程度通常可以把面试分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试,但在实际运用中,并不会分得那么清楚,所以盛宇华和方志军(2003)提出以下模式图,如图3-2所示,从模式一到模式五,面试的结构化程度在下降,非结构化程度在上升。在面试实践中,模式一是很少采用的,模式二、模式三的使用频率较高,通常被称为结构化面试；模式四,常常被称为半结构化面试；模式五就是通常所说的非结构化面试。3.3.1.1结构化面试图3-2不同面试模式的非结构化程度21

情景面试最早是在1980年由美国的加里·兰瑟姆(GaryLatham)和他的同事提出。情景面试被开发出来的主要目的就是为了改进传统的非结构化面试,它强调以下三个问题:在选择与工作相匹配的人时具有一致性；做出选择决策时符合法律要求；具有实用性。

总体上看,它是一种低成本但很有效的模拟工作相关事件的面试方法。3.3.1.2情景面试22

行为描述面试法，是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况，来了解面试对象各方面素质特征的方法。它的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为(Pulakos,Schmitt,1995)。基于应聘者对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问,运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质,并以此推测其在今后工作中的行为表现。总之,面试招聘者在评分时,应该做到以下几点：面谈结束后即时整理面谈记录；独立地填写每一份评价量表；将招聘职位的每项胜任素质逐一评分；参照记录,引用应聘者的言行作支持；保持客观。3.3.1.3行为描述面试23在招聘面试中,招聘者要获得应试者不同方面的信息,如业务能力、个性特征和心理素质等,由于要测评的内容是多方面的,这就要求主招聘者根据评定内容的不同来采取相应的面试提问方式。招聘面试中常用的提问方式有以下几种(如表3-9所示)：3.3.2面试发问的方式与技巧3.3.2.1常用的面试提问方法表3-9常用面试提问方法一览表提问方式目的举例开放式提问：“为什么”、“什么”、“哪个”获取信息,鼓励回答避免被动你为什么采用这种方式？清单式提问：呈现出选择可能性或抉择的问题获取信息,鼓励陈述优先选择,鼓励不只有一种选择你认为产品质量下降的主要原因是什么。假设式提问：任别人想象,探求别人的态度或观点鼓励人们从不同角度思考问题如果你处于这种状况,你会怎样处理这个问题？重复式提问：“你是说……”、“你的意思是……”检验获得信息的准确性你是说……,如果我理解正确的话,你说的意思是……。243.3.2面试发问的方式与技巧3.3.2.1常用的面试提问方法表3-9常用面试提问方法一览表提问方式目的举例确认式提问：表达出对信息的关心和理解鼓励信息发出人继续与你交流我明白你的意思,这种想法很好！能具体谈谈吗？封闭式提问：“是不是”、“对不对”、“能不能”得到具体回答用“是”、“否”回答你曾经干过秘书工作吗？引导式提问：特定问题做特定回答主要用于征询面试者的某些意向、需要一些较为肯定的回答你担任车间主任期间,车间有多少人？主要生产什么产品？非引导式提问：应试者可随意发挥考察应试者的阅历、经验、语言表达能力、分析概括能力请你谈一谈担任学生干部时的经验。连串式提问：提出一连串相关的问题,要求应试者逐个回答主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有,是什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后遇到此类情况,你会如何处理？”253.3.2.2正弦曲线提问法在面试过程中,辨别应聘者行为事例的真伪是很重要的。正弦曲线原则就是一种鉴别行为事例真伪的比较有效的办法。所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状,如图3-4：采用正弦曲线原则的提问方式,面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。因为对于虚假的事例,应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节,正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。同时,该提问方式可以使面试官对整个行为事例有更具体的了解(谢宝国,王志超,2004)。图3-4正弦曲线提问法263.3.3提高面试有效性的主要方法3.3.3.1科学设计面试题目科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大作用,可以增加面试官提问的针对性,避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题,提高面试的效率和效果。

3.3.3.2进行招聘者面试培训对招聘者的培训重点主要放在：招聘岗位考核要素分析、提问技巧、倾听技巧、简历材料分析能力、信息反馈能力等方面。

3.3.3.3面试结构化面试结构化是影响面试效度的关键缓冲变量,结构化面试的实质在于降低了被试者间的程序差异和减少评委在面试过程中的随意性。所以,在面试中,尽量使用结构化面试。

3.3.3.4增加行为描述面试行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的,它具有客观性、针对性、准确性和真实性的特点。但在进行行为描述面试的时候应该注意识别行为描述的真实性。27

心理测验是人才测评的重要组成部分和主要手段。它通过科学、客观、标准的测量方法对人的智力、一般能力倾向、特殊能力、性格特征、气质类型、职业兴趣和发展潜力等方面的素质进行分析和评价,为人才的选拔、录用、培养和配置以及个人的职业选择提供重要的参考。心理测验由一组精心设计的测试题目或项目组成,通过对一部分人的有代表性行为的分析,对人的某些心理特征进行数量化的推论,从而区分出不同的人心理特点的相似性和差异性。3.4心理测验28从测验的角度看,能力通常分为实际能力和潜在能力两种,关于实际能力的测验通常被称为能力测验,它又进一步分为一般能力测验和特殊能力测验。一般能力测验即通常说的智力测验,特殊能力测验多用于测量一个人在音乐、美术、体育、飞行等方面的特殊才能,而关于潜在能力的测验则通常被称为能力倾向测验。3.4.1能力测验293.4.1.1瑞文测验瑞文测验又称瑞文渐进测验,该测验是以智力的二因素理论为基础,主要测量了一般因素(G因素)中的推断性能力,即个体作出理性判断的能力。瑞文测验共包括标准型、彩色型和高级渐进方阵三套测验。标准型(SPM)是瑞文测验的基本型,于1938年问世,适用于6岁到成人被试,有5个黑白系列,共计60个项目组成；彩色型(CPM)编制于1947年,适用于5.5岁到11.5岁的儿童及智力落后的成人,分为三个系列,共计36个测验项目组成。高级型(APM)包括渐进矩阵Ⅰ型(12题)及Ⅱ型(36题),类似于瑞文标准渐进测验,但难度更大,可对在标准型测验上得分高于55分的被试进行更精细的区分评价。303.4.1.2机械能力测验机械能力测验是最早和最经常用于工业或军事测验中的特殊能力倾向测验。在机械能力测验上存在性别差异,男性通常在空间和机械理解题上得高分,而女性在手部灵巧度与知觉辨别测验上较好,且这种差异与年龄成正比,这可能有文化因素的作用。机械能力测验主要有空间关系测验,如明尼苏达空间关系测验和以机械知识、机械理解或机械推理为主的测验。所谓机械理解是指被试理解实际生活情境中的机械原理的能力。早期的这类测验是给被试一堆零件,要求他们拼成常见的物体。但为一般目的而用的该类测验,目前大多采用纸笔形式。313.4.1.3一般能力倾向测验一般能力倾向成套测验(generalaptitudetestbattery,简称GATB)是美国劳工部就业保险局自1934年起花了10年时间编制而成的。该测验的技术路线分为两个方面，一为工作分析,另一为因素分析。通过上述两类分析,确定测量与10种能力因素相应的测验为15种,其中11种为纸笔测验,4种为操作测验。迄今近50年内,它不但在美国经过多次修订,而且也被世界上许多国家引进修订。一般能力倾向成套测验的主要用途是为学生升学指导和职业咨询提供信息。GATB的运用可为人力资源的合理配置提供一定的参照依据。32人格测验(PersonalityTest)也称个性测验,是从人格特质的角度出发,用业已标准化的测验工具,对人的人格特质和行为倾向进行定量分析,从而对人的价值观、态度、情绪、气质、性格等素质特征进行测量与评价的一种心理测试方法。人格测验不仅可以对人的基本特征,如内外向、情绪稳定性、心理健康水平等做出鉴定,而且可以预测管理情境中员工责任心、工作效率、工作稳定性等特征,从而保证能够选拔出具有较高知识素质、能力素质和心理素质的优秀人才。近年来,在人才测评中使用较多的人格测验主要有大五人格测验、MBTI职业性格测验和卡特尔16因素人格测验(16PF)等。投射技术包括几种具体方法,如罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验等。3.4.2人格测验333.4.2.1人格测验的主要方法

1.问卷法问卷法,又称自陈量表,是一种自我评定问卷。即对拟测量的人格特征编制若干题目,使被试逐项回答,从其答案来衡量评价某项人格特征。问卷法不仅可以测量外显行为同时也可以测量自我对环境的感受。它的记分比较客观,解释比较容易,可操作性强，因而在国内外人事选拔,尤其中级以上管理人才的选拔中应用较多。

2.投射法投射法指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪或特征等,不自觉地反映于外界的事物或他人的一种测验方法。投射评价理论认为,被试者对测验题材的解释,可以反映其心理功能。分析反应的结果,可以提示一个人的人格形态和深层动机,这就是投射设计的基本原理。343.4.2.2招聘中常用的人格测验

1.大五人格测验神经质性、外向性、开放性、随和性和尽责性,称为“大五人格”(thebigfive)。

2.MBTI职业性格测验MBTI把人的性格分为十六种类型,由四个维度上的不同偏好构成。这四个维度分别是：外向—内向；感觉—直觉；思考—情感；判断—感知。

3.卡特尔十六人格因素测验卡特尔十六人格因素测验(sixteenpersonalityfactorquestionnaire,简称16PF)能以约四十五分钟的时间测量出十六种主要人格特征,凡具有相当于九年级及以上文化程度的人都可以使用。

4.80.8神经类型测试表80.8表根据神经系统活动的基本特性所确定的十六种神经类型为：最佳型、灵活型、稳定型、安静型、兴奋型、亚兴奋型、易扰型、亚易扰型、上中型、中间型、下中型、低中型、谨慎型、泛散型、抑制型和模糊型。353.4.3职业兴趣测验

3.4.3.1斯特朗职业兴趣量表斯特朗职业兴趣量表(strongvocationalinterestblank,SVIB)是1927年爱德华·斯特朗(EdwardK.Strong)编制完成的第一个正式的职业兴趣量表。他的方法是先编制涉及各种职业、学校科目、娱乐活动及人的类型的问卷,然后取两组被试,一组代表专门从事某种工作的标准职业者,另一组代表一般人,让两组被试接受测查,将两组被试反应不同的题目放在一起,构成职业兴趣量表。

3.4.3.2霍兰德职业兴趣测验约翰·霍兰德(JohnHolland)是美国约翰·霍普金斯大学心理学教授,美国著名的职业指导专家。他认为人格可分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型六种类型。363.4.4心理测验的组织实施在招聘中应用心理测验,既要符合企业招聘的基本流程,又要严格按照心理测验的标准程序操作,总结起来主要包括以下步骤：

3.4.4.1确定任职资格应用心理测验进行招聘,首先要确定企业对所需职员的任职资格要求,重点是心理素质方面的要求。

3.4.4.2选择测评工具选择测评工具是针对要测评的心理素质选用测试试题。

3.4.4.3实施心理测验规范的测评情景是降低心理测验误差、提高信度的重要措施。

3.4.4.4分析测评结果一般心理测验的计分和统计方法在编制试题时就预先建立好了,记分只需按测试说明进行操作即可。

3.4.4.5做出录用决策心理测验往往是作为初步淘汰或者辅助决策的工具使用,一般不作为唯一的甄选方法。373.4.5心理测验在人才招聘与选拔中应注意的事项3.4.5.1选用科学的测评工具心理测验的科学性直接影响到测评结果的准确性、可信性。需要注意的是,招聘方不要迷信国外的心理测评工具,更不能把一些网站和杂志上的趣味心理测验作为招聘工具。每一种测评工具都有其适用范围,国内外文化背景差异较大,国外的心理测评工具直接拿来用的话,其科学性会大打折扣。

3.4.5.2审慎作出录用决策心理测验是一种科学的心理素质测评方法,但本身也有一定的局限性。招聘方在录用人员时,要谨慎使用心理测验的测评结果,要考虑到应聘者心理素质与企业价值观的匹配性,综合分析应聘者的素质,审慎做出录用决策。383.5评价中心技术3.5.1评价中心技术评价中心技术(assessmentcenter)被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。它最早可以追溯到1929年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的、非常先进的多项评价过程。许多大公司,如通用电气公司、国际商用机器公司、福特汽车公司、柯达公司等都采用了这项技术,并建立了相应的评价中心机构来评价管理人员。

2000年5月,在美国加州举行的第28届评价中心国际会议对评价中心的定义是：评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估,它使用多种测评技术,通过多名测评师对测评对象在特定的测评情景中表现出的行为做出判断,然后将所有测评师的意见通过讨论或统计方法进行汇总,从而得出对个体的综合评估。简而言之,评价中心指利用多种测评技术对测评对象的特定特质进行评估的一系列活动和方法。393.5.2评价中心技术的主要方法评价中心技术主要包括：公文筐测验、案例分析、无领导小组讨论、模拟面谈、演讲、案例分析、搜索事实、管理游戏等。其中最常用的是公文筐测验和无领导小组讨论。403.5.2.1公文筐测验公文筐测验是一个模拟管理者文件处理工作的活动,是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。文件筐测验是对管理人员书面工作的典型模拟,它侧重于考察应聘者的两种能力：与事有关的能力和与人有关的能力。与事有关的能力包括收集利用信息的能力；分析、综合、判断、决策能力；组织、计划、协调的能力；在复杂事情中的轻重缓急的能力。与人有关的能力包括是否能够正确理解人的意图、愿望、性格特征和人物之间的关系；是否有很好的与人打交道的能力。413.5.2.2无领导小组讨论无领导小组讨论(leadernessgroupdiscussion,简称LGD)是采用情景模拟的方式对应聘者进行的集体面试。通过给一定数目的应聘者(一般是4—8人组成一组)一个与拟任岗位相关、性质相近或一般性的问题,让应聘者就此进行一定时间长度(1个小时左右)的讨论,来检测应聘者的组织协调能力、口头表达能力、辩论说服能力、人际关系技巧、非言语沟通能力等方面的能力和素质是否达到拟任岗位的用人要求,以及其自信程度、进取心、责任心和灵活性等个性特点和风格是否符合拟任岗位的团体气氛,由此来评价应聘者之间的优劣,决定应聘者是否可被录用。已有的研究和管理实践表明,小组讨论对于评定管理者分析问题、解决问题的能力,衡量他们的社会技能,尤其是“领导”素质有很好的效果。423.5.2.3案例分析通常是让受评者阅读一些关于组织中存在问题的材料,然后让其准备出一系列建议,提交给更高级的管理部门。这种方法可以考察受评者的综合分析能力和判断决策能力,既包括一些一般性技能,也涵盖一些特殊性的技能。如果案例分析结果是采取书面报告形式,那么考评人员还可以对受评者所撰写报告的内容及形式进行评价。433.5.2.4模拟面谈一般是由考评人员的一名助手扮演与受评者进行谈话的人。这名助手必须是经过培训的,他(她)的行为将遵循一种标准化的模式。按照具体情境的要求,这个人可向受评者提出问题、建议或反驳受评者的意见,拒绝受评者的要求等。受评者必须与该人进行交谈以解决问题,由考评人员对面谈的过程进行观察和评价。这种活动能激发出应聘者表现出智能、社会技能和意志力。更具体来说,通过应聘者在模拟面谈中的行为表现,可以评价他们的说服能力、表达能力、处理人际冲突的能力等。443.5.2.5模拟会议这是一个要求两个以上角色模拟者参与的测量方法,根据应聘者在未来面临的职位上可能出现的工作情况,设计一个有明确议题的会议,要求应聘者组织这个会议,确保能在限定的时间之内对议题进行足够深入的讨论。这种测量方法利于在人际互动中考察个人的社会技能、把握变化的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等重要的特性。但由于参与模拟会议的角色扮演者比较多,他们的行为模式很难实现标准化,人际的复杂互动有时候会影响应聘者的行为表现与主考的评分过程。而且,多个角色扮演者的参与也大大提高了评价中心的成本。因此,如果采用其他测量方法能达到类似测量效果,建议运用其他测量方法。453.5.2.6演讲既可以是即兴的,也可以是有准备的。前者可采取随机抽题,然后略作准备(5分钟左右)即兴上台演讲。后者则可给受评者1小时左右的时间进行准备,正式演讲时间约为10分钟,另外还有5分钟左右的时间让评价者对受评者的演讲内容进行提问。该法着重考察受评者思维的敏捷性、系统性、条理性、创造性、说服能力以及自信心等。463.5.2.7备忘录分析这是一种综合性的测量方法,包括了“书面分析”和“口头陈述”两个部分。在实施“备忘录分析”时,应聘者需要首先根据主考预先为他们指定的某个主题完成某个书面任务,如为公司制定一项新的工作制度或者针对某个项目制订一个工作计划,然后,把他们完成的工作制度或者工作计划向主考汇报。备忘录分析主要考察的能力维度与文件筐测验及演讲活动有很大的共同之处,它具备了二者的长处,但同时也避免不了会受主考经验和能力的影响和制约。这些技术目前已经比较成熟,不同的组织在运用评价中心流程时需要进行适当的选择,甚至也可以发展出一些自己组织独有的模拟活动，如特定工作情景的角色扮演。473.5.2.8搜索事实这是一个需要口语表述的模拟活动。这个活动中需要角色扮演者与应聘者共同参与。显然,这种活动在智能方面,尤其是思维的深度和广度及创造性方面对应聘者提出了很高的挑战,他们需要深刻地、创造性地分析问题和解决问题。此外,从应聘者在活动中的行为表现,主考还可以考察他们的决断性——能否有效地获取信息,关注他们的社会技能——能否很好地倾听,提出适当的问题。48该技术是一种让受评者共同完成一项具体管理事务或企业经营活动的评价方法。根据每个受评者在游戏中的角色行为对其进行评估,有时还伴有小组讨论。该游戏包括解决生产、推销、计划、协调以及人力资源管理等方面的问题。通过游戏考察测试候选人的综合管理能力。以下为两种典型的管理游戏：

1.组成集团2.组建公司3.5.2.9管理游戏49本章小结招聘与选拔心理就招聘与选拔内容进行心理解析,主要包括简历申请表的筛选、面试、心理测验和评价中心技术。

招聘与选拔的基本流程可分为三个阶段：准备阶段、实施阶段和评估阶段。

另外,对简历申请表的筛选进行简要介绍,主要关注简历筛选的新近研究,包括简历筛选认知加工模型、简历筛选中的内隐刻板效应以及简历筛选的眼动研究等,对于应聘者特别注重的简历书写问题进行分析,并介绍了如何让简历吸引眼球的方法以及企业提高接受简历的有效性手段。

主要介绍时下比较流行且有效的三种面试方法：结构化面试、情景面试和行为描述面试,并对面试发问的方式与技巧进行总结,介绍了与招聘和选拔相关的心理测验,包括能力测验、人格测验和职业兴趣测验。最后重点介绍了评价中心技术的主要方法,包括公文筐测验、无领导小组讨论、案例分析、管理游戏等。50思考题1.什么是招聘与选拔心理？它包括哪些内容？

2.简要分析招聘三个阶段之间的联系。

3.招聘与选拔流程中哪个步骤最重要？为什么？

4.如何让简历吸引招聘者眼球？

5.编制结构化面试题目应该注意哪些问题？

6.运用STAR工具进行行为描述面试时,常见的假“星”有哪些？

7.招聘与选拔中常用的心理测验有哪些？

8.评价中心技术方法有哪些？如何操作？51案例分析人才测评帮助公司走出招聘困境