房地产企业成本控制制度

这个制度我参照了我此前企业的制度，也搜索了诸多网上日勺资料，

其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理W、J某些想

法。

我想体现的更多是集团对房地产成本管理应当具有的某些规定和职责，

但这些职责或职能究竟是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门

来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。

对于某些交叉的、轻易模糊H勺职责，需要其他制度、措施、工作流程图

和控制要点来描述和界定。

广东世纪城集团有限企业

成本管理制度

目录

第一节总则...........................................................错误!未定义书签。

第二节项目成本监察...................................................错误!未定义书签。

第三节开发成本的控制.................................................错误!未定义书签。

一、前期环节日勺成本控制............................................错误!未定义书签。

二、规划设计环节的成本控制........................................错误!未定一义书签。

三、施工招标环节的成本控制........................................错误!未定义书签。

四、施工过程H勺成本控制............................................错误!未定义书签。

五、工程材料及设备管理............................................错误!未定义书签。

六、竣工交付环节的成本控制........................................错误!未定义书签。

七、工程结算管理..................................................错误!未定义书签。

八、其他开发环节的成本控制........................................错误!未定义书签。

第四节营销成本的控制.................................................错误!未定义书签。

第五节管理成本的控制.................................................错误!未定义书签。

第六节财务成本的控制.................................................错误!未定义书签。

第七节纳税筹划.......................................................错误!未定义书签。

第八节经营成本和物业管理成本的控制...................................错误!未定义书签。

第九节附则...........................................................错误!未定义书签。

第一节总则

第一条为了增强成本控制力度，减少成本费用，提高市场竞争力，根

据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限企业（如下简称“集团

企业”）财务管理制度的规定，总结企业成本管理的经验教训，制定本

制度。

第二条世纪城集团成本管理W、J职责分工为：

1.集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁H勺领导，全面负责集团企业所有项目

H勺全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、

开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。

2.财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度

及有关有关制度规定，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通

过目日勺动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。

3.成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用日勺直接管理；设

计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签注、变

更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和所有开发成本的审核和统筹。

4.营销筹划部负责销售费用的管理。

5.行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。

第三条成本管理应以市场需求为导向，俣证质量为前提，过程控制为

环节，规范操作为手段，提高经济效益为目日勺。

第四条成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，贯彻成本岗位责

任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力减少成本，

提高经济效益。

第五条成本控制的重要工作是：建立成本口勺事前预测、优化，事中动

态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使企业在项目生命周期日勺任

何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高集团企业投资日勺

效价比，实现企业投资的目区I。

第六条成本控制的原则，集团企业对成本控制坚持如下几点原则：

1.效益优先原贝J。世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制不能

仅限于减少成本，而应追求效益最大化为目日勺。成本控制的多种举措均

应以与否增长效益为原则，成本控制有时是减少支出，有时为了提高效

益反而会增长支出。

2.全员成本管理原则。企业所有部门和人员，均有成本管理的责任,

都要具有成本意识。

3.重要性原则。财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”,要

磷选出成本管理日勺关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构成影响

大H勺项目要重点控制，将重要日勺成本项目分解成本细项进行严格控制。

不重要H勺项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制不是不控制，一

般控制也要坚持适度原则。

4.坚持底线原则。减少成本，但不能减少产品或服务的质量、品质、

品位。更不能违反道德和法律。

5.责权结合原贝J。集团企业成本管理责任和权利的结合，各部门之

间的权利和责任必须明确，不能出现互相推诿和扯皮。成本管理部门应

当制多种控制原则，对违反原则的单位和人员，并赋予控制人员监督、

检查和惩罚的权利。

6.风险可控原则。成本管理人员要树立任何控制成本的措施均有风

险的意识。要多多试验、多论证，以便掌控多种风险，配置防备风险日勺

措施，以便可以处理紧急状况。

7.精细化管理原则。成本管理部门要想尽措施，逐渐对所有的成本

控制要素均进行量化，建立原则和定额，建立控制模型，运用信息化手

段，进行了精细化控制，逐渐将根据重要性原则未纳入重点管理的项目

也进行有效管理。

8.持续改善原则。要在全企业树立持续改善出J观点，只有更好，没

有最佳，任何时候成本都可以控制，不要否认也许存在的更好出J措施。

任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目的I。

9.成本管理坚持"谁花钱谁预算"、“谁花钱谁控制"、“谁

花钱考核谁”的原则。

第七条集团成本管控思绪为：对成本管理流程进行了持续优化，运用

信息化系统进行过程监控和预警，将过程监控与纯净考核相结合，使成

本管理H勺责任及时贯彻到人，成本管理H勺好坏体现到责任的薪酬待遇

上.成本管理部门必须建立成本测算模型、采购分判模式和合约规划及

模板三者的统一体系，为集团企业对每一项目W、J土地评估、概念设计、

初步设计、施工图等阶段的目日勺动态成本测算、细化和审批提供基础。

第八条成本控制的基本措施一一目口勺动态成本管理。

成本管理部要研究分析历史项目、进行充足的市场调研，建立经验

数据库。为机关报项目的全生命周期成本预测和控制提供根据，并以

PDCA循环过程进行动态控制。

第九条集团资金及财务管理中心日勺成本管理职责

1.建立房地产项目开发成本管理体系

(1)与成本管理部共同建立和完善集团房地产项目开发成本控制体系，制定和修正

集团成本管理制度，督促、指导各子企业建立完善本单位成本管理制度；

(2)运用信息化工具建立集团房地产项目开发成本监控预警机制，进行持续的跟踪、

检查，及时反馈执行状况，并进行有效控制。

2.成本信息库管理

(1)与成本管理部共同建立成本信息库和成本信息监控中心，及时搜集各项目成本动

态资料，为集团管理层提供充足、有效的决策根据，并按规定将有关意见反馈给各

子企业。

(2)根据管理需要进行房地产市场调研，对不一样地区房地产市场日勺成本状况作出分

析、判断，及时提供应集团及子企业管理层参照。(集团成本部)

3.项目拓展阶段的成本管理

(1)组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审

查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，协助子企业做好项目前期筹划中日勺成

本控制。(开发、投资)

(2)负责房地产开发项目成本估算的审查；审查的重点包括：

•立项资料与否齐全、规范;

・市场定位与否明确、恰当；(营销)

•投资成本估算与否经济、合理；

•投资回报与否符合集团利润目的规定；

•投资风险能否有效控制。

(3)负责协调各部门编制新开发区域项目分项成本估算，并汇总编制目的成本预测

表。

(4)负责编制可行性研究汇报。(开发)

4.项目开发成本管理和监控

(1)项目启动后督促成本管理部编制项目《日H勺成本指导书》，审核成本管理部编

制的房地产开发成本概算；

(2)负责进行项目开发成本监控。跟踪、贯彻各项目成本计划及其执行状况，适时理

解各项目成本的实际构成，汇编集团项目成本报表；分析、总结项目成本控制状况,

协助、督促各子企业做好项目操作过程中日勺成本控制工作。

(3)项目工程款结算和支付管理工作，财务以资金计划日勺形式动态控制工程款R勺审核

和支付。

5.采购及供应商管理

(1)参与建立供应商日勺评价流程和评价工作；建立和维护合格供应商数据库；对不合

格供应商日勺信息进行反馈和督促整改。(开发)

(2)协助成本管理部组织集团战略采购；参与采购招标各项工作。

6.成本审计

根据管理日勺需要，与审L监查中心共同派出审计小组对项目成本进行阶段审「和决

算审计，对项目成本发生日勺合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

7.项目成本评估与分析

(1)监督成本管理部组织开展房地产项目开发成本后评估工作，各部门应自觉接受监

督。

(2)组织对项目全成本进行全面H勺分析总结，结合项目收益状况，考核项目的成本减

少率、投入产出率、投资回报率等指标，形成分析汇报汇报集团领导，并反馈回各

子企业，将经验和教训在集团内分享和学习。

第十条集团成本管理部W、J职责

集团成本管理部是开发成本H勺统筹管理部门，负责根据本制度规定建立

目H勺动态成本管理制度，并督促开发部、设计部、工程部等进行开发成

本管理和控制，负责采购招标有关工作，协助工程部对施工单位进行管

理。

1.项目拓展阶段的成本管理

负责编制项目拓展阶段的开发成本估算；

协助财务部门编制项目可行性研究汇报。

2.目KJ动态成本编制和控制

负责项目日勺协议规划日勺编制；

负责编制方案设计阶段的工程概算、施工设计阶段的预算；

参与对建筑方案设计、初步设计日勺经济性评审，按规定编制《目的成本指导书》；

配合施工图日勺经济评审，保证符合限额设计的规定；

编制工程类招标经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价。

4.工程成本动态管理

负责外判分包工程的签记审核;

负责外判工程签证信息的搜集，审核超过目的成本部分的成本变更;

负责对设计变更日勺经济评审；

与财务部共同建立目口勺动态成本信息台帐，负责项目动态成本【付录入与分析，定期

对项目成本进行监控，编制项目成本月报表并进行分析，超过预期成本变动范围的

状况启动预警程序；

负责项目工程进度付款的实质条件审核。

对增减项目、签订变更、进度付款审核乖，成本管理部必须到工地现场检查项目进

度状况，查看进度与否符合协议规定，付款申请与否与现场进度一致。

5.项目结算管理

参与项目工程验收，督促工程部和施工队完善验罢手续和编制验收资料；

工程竣工后，负责项目结算工作，对验收未完毕，验收资料不合格日勺不予办理结算。

单个项目结算完毕后，负责对项目执行状况进行全面分析，向企业提交分析汇报。

6.项目工程成本后评估

负责己完毕项目日勺工程成本分析，积累经验型数据，完善企业成本信息库；

负责详细组织项目后成本分析评估，项目概预算超支分析形成工程造价后评估汇报。

协助财务部门完毕项目的全成本分析评价汇报。

7.工程协议管理

根据协议规划起草各类工程协议文本，建立原则协议库；

参与协议日勺谈判，负责各类工程协议日勺审核、管理；

对工程协议履约状况进行跟踪检查；

项目完结后将工程协议整顿移交归档。

8.招标采购管理

根据协议规划，负责企业立项的项目招标标底的编制；

负责组织权限内H勺采购工作。

9.采购实行

负责根据签订的采购协议按计划实行采购；

参与重要材料的现场验收；

负责不合格材料退货日勺管理工作。

10.供应商管理（开发）

负责供应商信息H勺搜集整顿，包括对供应商的评价信息，建立供应商信息库并录入

ERP系统；

建立供应商的评价流程，并定期组织评价；

对不合格供应商日勺信息进行反馈和督促整改。

11.成本管理意识培养

组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的

成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求减少成本的有效途径，增进集团

成本管理水平的提高。

第二节项目成本监察

第十一条成本监控系统设置。

1.根据集团的管理体制，世纪城集团建立资金及财务管理中心、成本管理部和审计

监察中心以管理监控为中心，各项目企业（包括项目部）以操作监控为中心的房地产成

本监控系统；实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门详细实行日勺运行机制。

2.各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。

3.各项目企业应根据管理需要和项目实际状况，设置成本部、工程部、财务部等成

本管理职能部门或卤位，保证成本控制工作的顺利进行。

第十二条成本监控的制度建设。

1.根据管理的需要，各子企业（项目企业）应制定和完善包括如下几方

面内容日勺成本管理制度，并报集团总部立案：

♦成本管理责任制及监控程序；

♦计划管理制度（包括指标、定额、考核管理措施）；

♦招、投标管理制度；

♦协议管理制度；

♦工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣二验收移交）管理制度；（工程部）

♦预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；

♦费用控制制度；

♦材料设备管理制度。

以上制度，由成本管理部综合制定，各子企业可直接参照执行，并制定

更详细日勺工作细则。

2.集团总部应不停息结各子企业成本控制经验，在此基础上，逐渐健全、

完善集团成本管理制度。

第十三条成本监控日勺计划管理。

1.各子企业应根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划

日勺执行状况：

♦开发产品成本计划；

♦期间费用计划;

♦减少成本技术组织措施计划。

2.成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为根据，综合考虑多种原因

进行编制，做到目的明确、先进、可行，尽量数据化、图表化。

3.各子企业应完善成本考核措施，确立成本减少率、费用节省额、项目投资回报率

等成本考核指标。

第十四条成本监控的分析检查。

1.各子企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本H勺构造、差异及

其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制

工作。分析的重点是；

♦计划及其执行状况；

♦实际成本与目的I成本、计划成本对比差异及其原因；

♦分析期内控制措施、效果、存在问题及改善意见、对策；

♦评价、结论与提醒。

2.集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制状况进行分析检查。

第十五条成本监控的信息交流。

1.各子企业应报集团总部出J常规性成本资料重要包括如下项目基本状

况；

♦按会计制度规定应编报日勺成本核算报表；

♦目日勺动态成本变动状况及其分析资料；

♦当地政策性收费项目、内容、原则、根据及政策日勺合用期限、收费部门。

2.按例外管理原则，对下列事项导致日勺成本异常偏差及其处置措施，应

随时报集团总部：

♦当地有关法规政策H勺重大调整；

♦成本节超率占单项工程成本总额5%以上、占其自身预算成本或计划成本20%以

上的日勺项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签

证、工程质量事故等原因影响导致的成本增、减项目、事件)；

♦合作条件更改；

♦补交地价款、闲置惩罚等。

3.各子企一业应按集团企业规定建立成本信息库，互相交流成本控制W、J经

验教训。

第三节开发成本的控制

一、前期环节的成本控制

第十六条在房地产开发风险和成本控制中，项目口勺筛选是最重要的一

环。投资项目小组应进行广泛市场调研，对市场走势做出分析、判断，

并及时提供、反馈给集团企业管理层作决策参照。

1.定位是关键。

(1)搞好市场预测，通过市场行为来选择在未来市场上占有一定席位的开发项目；

(2)选择定价目的，定价目的是整个价格筹划的灵魂，从会计的角度，利润最大化

是开发的最终日日勺。但从资金及财务管理角度，利润最大化的目的也许并不适合，

有时候也许是近期的现金流量更重要，财务应当根据企业财务战略的规定给出提议

供领导决策。

2.由于土地价格在开发成本中所占比例大，因此土地获取的方式和价格对于开发

商能否到达预期日勺回报率至关重要，财务应在可行性研究汇报中预测土地增值税对

项目利润的影响。

第十七条项目小组根据集团企业业务发展规划、开发能力和面临的市场

状况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考

察，进行立项调研、选址和前期筹划，提出立项提议和开发设想。

第十八条新项目立项时，项目小组应向集团企业提交详细W、J《可行性研

究汇报》，并经集团企业立项听证会讨论通过。《可行性研究汇报》除

应具有地块基础资料、周围环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式

及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须

包括如下内容：

1.成本费用估算、控制目日勺及措施；

2.投资及效益日勺测算、利润的体现及安排；

3.税费环境及其影响；

4.开发计划和资金计划；

5.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6.投资风险评估及对应的对策；

7.项目SWOT分析；

8.项目综合评价意见。

9.详细按投资管理制度规定执行。

第十九条若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键原因发生变

化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项和评估。

第二十条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团企业同意的最高限价；合

作建房项目要充足考虑地价款口勺支付方式、对应的资金成本及税务影响。

第二十一条招标、拍卖协议或合作开发协议应经集团企业协议和法律

管理部门审核后正式签订。

二、规划设计环节的成本控制

第二十二条规划设计单位的选择由集团规划设计部统一负责，同步遵

照如下原则：

1.能由集团内部完毕H勺规划设计工作，应由集团内部自行完毕；

2.需委托设计院进行H勺规划设计工作，原则上应采用招标方式，择优确定；

第二十三条总体规划设计方案（必须包括建导致本控制总体目的），

应首先上报''规划设计方案听证会〃审查，获通过后方可进入下一设计阶

段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须规定设计

单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真

分析、比较的基础上，编制项目日勺《建导致本概（预）算》，确定各成

本单项日勺控制目日勺，并以此控制下一阶段日勺设计。

第二十四条施工图设计协议应具有有关钢筋、混凝土等建材用量规定

日勺条款，并载明：设计单位日勺《施工图预算》原则上不得突破我方编制

日勺《建导致本预算》。

第二十五条设计单位在设计时，若无特殊技术规定，不得指定旅工或

材料供应单位。

第二十六条设计、工程、成本、物业人员应会同监理人员构成联合小

组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后日勺物业

管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进

行修正，防止或减少设计不合理甚至失误所导致的投资损失挥霍。

三、施工招标环节的成本控制

第二十七条除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，

不得指定。

第二十八条主体施工单位的选择，必须采用公开或邀请招标方式进行。

第二十九条应组织设计、工程、成本预算、财务等专业人员联合构成

招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、详细日勺

筹划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、

技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考

察意见；对投标状况进行评估，提出书面评估意见。

第三十条同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低日勺

单位。

第三十一条零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术

力量、报价等进行择优选择。

第三十二条为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有

权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充足体现市场竞争，

集团成本管理部门（资金及财务管理中心和成本管理部）有权推荐一家

符合投标资格规定的单位参与投标。

第三十三条垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应竭力进行公关

协调，最大程度减少造价。

第三十四条施工协议谈判人员至少应包括工程、造价预算两方面的专

业人员，协议条件必须符合招标条件，协议条款及内容概念应清晰，不

得因工程紧而不签协议就动工。

第三十五条集团成本部应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、

技术力量。对于没有通过跟踪评估的施工队伍，在后续工程项目中不得

列入候选队伍。（开发）

第三十六条子企业对于投资金额超过500万元W、J工程项目，应选用公

开招标或邀请招标W、J方式；假如采用邀请招标，应详细记录招标、评标

等工作，事后向集团企业提交书面汇报。

第三十七条出包工程应严禁私自转包。

四、施工过程的成本控制

第三十八条现场签证管理

1.现场签证要反复对照防议及有关文献规定谨慎处理。

2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员

以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责

把关，预算人员必须进行现场的检查测量。现场签证日勺详细审批程序与权限，由集

团成本管理部统一制定。

3.现场签证必须按当时发生当时签证日勺原则，在事后五口内办理完毕，超过期限的一

律不予承认。签证增长的费用在签证办理完毕后的下一次工程付款中支付。签证内

容、原因、工程量必须清晰明了，涂改后曰勺签证及复印件不得作为结算根据。协议

管理部门应将该条款内容列入原则协议。

4.凡实行造价大包干日勺工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费日勺工程

项目，在施工过程中不得办理任何签证。

5.需要变更设计口勺，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有

关负责人同意后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼协议，明

确经济责任，杜绝盲目签证。有关设计变更的审批权限由集团企业设计管理部统一

制定。

第三十九条工程质量与监理

1.项目若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资

质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2.工程质量监控人员应规定监理单位亲密配合，严格把关。一旦发现质量事故，必

须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故状况汇报及防止再发生事故的

措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团企业承认的书面处理方案予以贯彻。

事故汇报与处理方案应一并存档立案。

3.应尤其重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联

合施工单位、质检部门共同参与并办理书面手续。凡未经验收签证的，应规定施工

单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按次序进行整顿，存入工程

技术档案。

4.工程部和成本管理部对隐蔽工程日勺验收负有直接责任，没有办理验收工作日勺，验

收了但没有提交合格验收资料的，不得同意T.程进度款。对需要进行隐蔽工程验收

日勺项目，工程部和成本部要加注验收工程日勺审查意见，财务部对需要加注意见日勺工

程进度款而没有加注通过验收意见的，可不予支付进度款。

5.工程款支付之后的任何时候发现隐蔽工程没有进行验收或者没有完善验收资料

日勺，考核部门首先要对责任部门负责人和直接工程师进行惩罚并限定责任部门在合

理期限内采用补救措施，供应商管理部门应将施工队、监理部门协议执行状况进行

记录，并扣分。

第四十条工程进度款

1.原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%,并在

工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2.工程进度款日勺拨付应当按下列程序办理：

（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完毕月报表；

（2）工程、成本部门会司监理人员，对照施工协议及进度计划，审核工程进度内容

和竣工部位（主体构造及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料，成本

管理部整顿复核工程价值量；

（3）工程部应根据项目开发计划、工程协议及现场施工状况等编制至少涵盖三个月

日勺滚动施工计划和工程进度款支付需求计划，成本管理部应复核工程部的计划，并

将甲供采购等资金需求t一划一并报财务部门，财务部将工程、营销等付款需求计划

与企业资金状况结合编制滚动资金计划报企业领导同意；资金计划一旦编写，应严

格执行，对于计划外需求原则上不予支付，对于计划内资金没有支付的，工程、成

本部门应提交书面汇报分析原因；

（4）财务部门按集团企业有关资金支出审批制度规定的程序同意后予以付款并登记

付款台帐，各有关部门应将付款状况录入ERP信息管理系统；

3.对于项目金额较大的工程，应规定施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便

为我方融洽银企关系和监督工程款项日勺使用提供便利；

4.工程进度款支付到达工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程

尾款和5%保修款，以便掌握最终止算积极权。

5.工程款支付有关事宜应严格按工程款付款指导等财务制度规定进行。

五、工程材料及设备管理

第四十一条项目动工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及

设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施

工承包协议中加以明确：

1.甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量规定和价格浮动

幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其他材料和设备实行乙供；

2.实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

第四十二条甲供材料应按工程实际进度合理安排采购数量和详细进货

时间，防止积压或导致窝工现象。

第四十三条甲供材料、设备日勺采购必须进行广泛询价，货比三家，也

可在重要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时

间均能满足规定日勺前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

（1）可以实行赊销或定金较低日勺供货商；

（2）乐意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

（3）可以到现场安装，接受验收合格后再付款日勺供货商；

（4）在过往合作中，售后服务和信誉良好日勺供货商。

第四十四条工程管理部门对到货的甲供材料和设备日勺数量、质量及规

格，要当场检查验收并出具检查汇报，办理验罢手续，妥善保管。对不

符合规定的，应及时退货并告知财务部拒绝付款。

第四十五条《采购协议》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、

数量等问题对工程进度、工程质量导致影响和损失的，供货商必须承担

赔偿责任。

第四十六条由成本管理部门建立健全材料的询价、定价、签约、进货

和验收保管相分离W、J内部牵制制度，保证材料采购过程W、J公正、公开。

第四十七条对于乙供材料和设备，我方必须按认定出J质量及选型，在

预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采用我方

限价日勺措施。同步在材料和设备进场时应规定出具检查合格证。

第四十八条材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理

单位通过，成本部门同意，领导同意。

第四十九条甲供材料、设备日勺结算必须凭供货协议、供货厂家或商检

部门日勺检查合格证、我方工程管理部门日勺验收检查证明、结算清单，经

预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

六、竣工交付环节的成本控制

第五十条单项工程和项目竣工应通过自检、复查、验收三个环节才能移

交。

第五十一条设计、工程、预算、销售和物业管理企业必须参与工程构

造验收、装修验收及总体验收等，''移交证明书'’应由施工单位、监理单

位和物业企业同步签订。

第五十二条凡有影响使用功能和安全及不合设计规定日勺构造部位、安

装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工

单位原因延误工程移交，给我方导致经济损失日勺，要按协议追究其责任。

第五十三条工程移交后，应按施工协议有关条款和物业管理规定及时

与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责

任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及惩罚措施等。在保

修协议中尽量建立我方物业企业与施工单位一直接沟通机制，以便按质

量保证书规定最快的速度完毕售后保修工作。

第五十四条采用一次性扣留保修金、自行保修的工程项目，应对保修

事项及其费用有充足的估计，留足保修费用。

第五十五条甲方按租售承诺先行垫付附属保修范围内口勺费用，应在工

程承包协议中明确由乙方承担，并及时获得乙方确实认签章。

七、工程结算管理

第五十六条工程竣工结算应具有如下基本条件：

(1)符合协议(协议)有关结算条款日勺规定；

(2)具有完整有效的质量评估成果和符合规范规定日勺竣工验收资料；

(3)项目设计变更、现场签证及其他有关结算日勺原始资料齐备；

(4)工程遗留问题已处理完毕；

(5)施工单位结算书按规定编制，所附资料齐全；

(6)已获得政府有关部门规定日勺检测汇报、验收文献、合格证书等资料。

第五十七条工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于

施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参照。

第五十八条''点工"必须按照定额价计取、结算，集团成本管理部门另

行有规定W、J按规定执行。

第五十九条成本管理部应详细查对工程量，审定价格、取费原则，计

算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据精确，也可聘任征询企

业或国家有关部门进行复审。

第六十条编制的预、结算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标

的计算过程及详细W、J编制阐明，扣清甲供材料款项等。

第六十一条成本管理部应对主体工程成本进行跟踪分析管理，进行''三

算〃对比，找出工程成本超、降的原因，并提出改善措施和意见。

第六十二条在成本管理部提供的结算资料基础上，财务中心应当结合

预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照协议审核并决算。

八、其他开发环节的成本控制

第六十三条在项目开发经营计划的基础上，应注意加紧项目开发节奏,

尽量缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺日勺交工

日期，以防止赶工成本和延期赔偿；应尽最大努力加速销售，减少现房

积压时间，减少利息费用等成本。

第六十四条各子企业应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公

正、团体合作的原则，对的处理与合作伙伴日勺关系。

第四节营销成本的控制

第六十五条项目通过集团企业立项听证会后，营销筹划部应在《可行

性研究汇报》基础上，结合市场制定合理、经济的营销方案和对应日勺营

销预算。

第六十六条营销方案和预算应先上报集团企业营销方案听证会审定通

过后方可实行。

第六十七条销售前期，集团营销筹划部应根据营销方案制定详细的营

销费用支出计划报子企业经营办公会通过，并报集团立案。

第六十八条售楼处和样板间日勺建设装修，以及筹划、推广、销售等需

要外包口勺工作必须通过有三家以上投标单位口勺招投标择优选择，有关程

序参照工程招投标程序。

第六十九条正式发售前，应组织销售、设计、工程和成本部门拟订详

细时《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算

逐项审核；对学校、交通、会所、居委会等配套设施，应测算其运行成

本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测

算，须报集团企业决策层通过。

第七十条销售过程中为增长''卖点〃需增长或调整绿化、公建配套等项目

时，未超过项目目W、J动态成本控制目的日勺，应事先编制预算并报各子企

业经营办公会同意后方可实行，如超过项目目的成本日勺，就报集团企业

通过。

第七十一条严格控制销售现场出J费用支出，属于代理单位W、J费用必须

由代理单位自行承担。

第七十二条制定合理、经济、有效W、J佣金管理制度，并严格执行。

第五节管理成本的控制

第七十三条集团企业制定明确的战略发展规划，并根据战略发展规划

分解目日勺，设置好内部组织框架，合理配置人力资源、最大程度地减少

人力资源挥霍。

第七十四条树立''人力资本〃观念，精选人才，善待人才，从主线上建

立一套吸引人才，留住人才的制度体系，防止人才流失给企业带来损失。

第七十五条逐渐形成一套科学、文明的企业文化体系，以文化力弥补

平常管理中的缺陷和局限性，为企业增效减支。

第七十六条建立公平、有效H勺绩效考核制度，并执行高效W、J薪酬、福

利制度，协助员工做好个人职业发展规划。

第七十七条实行全面计划管理，防止因工作缺乏计划性给企业带来不

必要日勺开支。

第七十八条应提炼集团企业关键房地产开发业务，发挥管理优势。对

于关键业务以外的某些延伸业务，应尽量采用外包的形式委托市场专业

化企业去执行，以提高集团企业关键业务的专业化水平，同步减少不必

要H勺平常管理开支；对于集团内已经有H勺某些关键业务以外W、J延伸业务

机构，可逐渐将其独立核算，推向市场，参与市场竞争。

第七十九条建立健全平常办公用品的采购制度，对于大宗办公用品应

统一由成本部招标采购。

第六节财务成本的控制

第八十条财务部门要参与项目投资日勺所有决策事项，在可行性研究、目

日勺动态成本编制、营销方略制定等到重大节点，均应进行全面的财务测

算，综合评价项目整体效益，保障项目开发目的的实现。

第八十一条严格执行全面预算管理制度和资金计划管理制度。

第八十二条严格执行集团企业《