财务管理教学课件 第十二章 业绩与考核管理

第十二章业绩与考核管理目录ONTENTSC1责任中心与考核指标2绩效考核3EVA与BSC考核责任中心与考核指标第1节“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事，几乎家喻户晓。在缺乏考核度量的情况下，搭便车、大锅饭的现象就容易出现。如何让三个和尚吃上水？竹子做引水渠，用技术创新解决难题；或者制定取水的管理制度，用加强管理来保证大家能吃上水。改变管理制度，这实际上就是业绩管理。引导案例责任中心是企业业绩管理的手段之一。它是将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的几个绩效责任单位，然后将总部的管理责任授权给这些单位，将这些单位置于市场竞争环境之下，透过客观性的绩效指标计算，实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果的一种管理制度，又称责任单位、责任主体。1责任中心与考核指标1责任中心与考核指标责任中心的类型1.成本中心2.利润中心3.投资中心1.1成本中心成本中心是其责任者只对成本或费用负责的部门或单位，即成本中心的职责是用一定的成本去完成规定的具体任务。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心是成本中心！！！1.1成本中心1．成本中心的特点1.成本中心往往没有收入或收入很少。2.一个成本中心可以由若干个更小的成本中心所组成。3.成本中心的考核指标即其责任成本。责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，即特定责任中心的全部可控成本。1.1成本中心2．成本中心的类型指生产的产品稳定而明确，且已知单位产品所需投入量的责任中心。公司风险费用中心标准成本中心是产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。1.1成本中心3.成本中心的考核指标既定产品质量和数量条件下的标准成本。公司风险费用中心标准成本中心很难依据其工作质量和服务水平来确定预算数额，可以考察同行业类似职能的支出水平。利润中心被赋予经营自主权，可以用最灵活的营销策略及最适当的成本控制方法，创造最佳利润，以达成其利润责任。一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，那么该中心称为利润中心。1.2利润中心1.2利润中心1．利润中心的类型人为利润中心主要在企业内部按照内部转移价格出售产品，拥有部分经营权，能自主决定其产品或劳务的品种、产量、作业方法、人员调配、资金使用等。自然利润中心直接向企业外部出售产品，具有产品或劳务的销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。1.2利润中心2．利润中心的考核指标对利润中心进行考核的指标主要是利润。

1.共同成本难以合理分摊或无需共同分摊：部门可控边际贡献部门可控边际贡献=（部门销售收入－部门变动成本）－可控固定成本

2.共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊：部门边际贡献总额、部门税前经营利润1.2利润中心2．利润中心的考核指标（1）部门边际贡献总额=部门可控边际贡献－部门不可控固定成本=（部门边际贡献－可控固定成本）－部门不可控固定成本=[（部门销售收入－部门变动成本）－可控固定成本]－部门不可控固定成本（2）部门税前经营利润=部门边际贡献总额－公司管理费用例1:课堂例题某公司的某一部门的数据如下（单位：元）：部门销售收入15000已销商品变动成本和变动销售费10000部门可控固定间接费用800部门不可控固定间接费用1200分配的公司管理费用1000课堂例题假设该部门的利润表如下：收入15000

变动成本10000

边际贡献5000可控固定成本800

可控边际贡献4200不可控固定成本1200

部门边际贡献3000

公司管理费用1000

部门税前利润2000边际贡献不够全面，部门经理可以控制某些固定成本，并且在固定成本和变动成本的划分上有一定选择余地。以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据是最好的，它反映了部门经理在其权限范围内有效使用资源的能力

以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据，更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献。以税前部门利润2000元作为业绩评价的依据是不合适的，公司总部的管理费用是部门经理无法控制的成本。1.3投资中心投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资报酬率和剩余收益等。1.3投资中心投资报酬率指标能反映投资中心的综合盈利能力、具有横向可比性、可以作为投资机会选择的依据、引导投资中心追求盈利的行为。但该指标的局限性在于其会造成投资中心与整个企业利益的不一致。1．投资报酬率

1.3投资中心剩余收益指标能够反映投入产出的关系，将个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。其不足在于不便于不同规模的公司和部门的业绩比较。2．剩余收益剩余收益=净利润－投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资报酬率绩效考核第2节2绩效考核任何投资活动都有风险，关键看投资者的风险承受能力。风险较大时，影响到方案的选择，必须对风险进行计量，并在决策时考虑。风险非常小时，可以忽略。引导案例《红楼梦》第十三回中有这样一段：这里凤姐儿来至三间一所抱厦内坐了，因想：头一件是人口混杂，遗失东西，第二件，事无专执，临期推委，第三件，需用过费，滥支冒领，第四件，任无大小，苦乐不均，第五件，家人豪纵，有脸者不服钤束，无脸者不能上进。此五件实是宁国府中风俗，不知凤姐如何处治。不仅是宁国府，上述情形也会发生在一些企业中。好的绩效考核能够让这些“风俗”无处遁形。2.1绩效考核的形式1.财务指标评价：采用利润总额、净利润、投资报酬率、剩余收益等指标2.非财务指标评价：采用市场占有率、客户满意度等指标3.财务与非财务指标相结合2.2企业绩效考核方法（1）全面质量管理（简称TQM）由戴明、约瑟夫·朱兰和石川倡导基本假设是：提升产品质量所需的成本远低于弥补糟糕工作所花费的成本。具体做法是通过改善业务流程达到标准化，保证产品高质量和低缺陷，维持产品品质和顾客满意度。2.2企业绩效考核方法（1）全面质量管理（简称TQM）TQM被应用在制造、公共服务、教育、政府等部门用以提高服务质量和绩效水平。TQM适合局部改造，能帮助运作良好的公司在既有经营基础上改进，却不能根本改变企业的运作模式。其由上到下的管理方式，决策过程仍然集权于高层，不鼓励员工参与和创造，对市场反应较慢。2.2企业绩效考核方法（2）及时生产（简称JIT）也称准时化或适时制生产，主张消除浪费和充分调动员工能力。它是一种需求拉动的生产，材料在需要时到达，取消等待时间并杜绝超产，以达到利用最少投入实现最大产出的目的。在AT&T、丰田汽车、宝丽来、西门子、德州设备等公司获得较成功的应用。2.2企业绩效考核方法（2）及时生产（简称JIT）为了保证需求及时供应，只能选择和保持少数或单一供应商的紧密关系，而由于顾客的多种需求，可能会要求与大量供应商建立联系。同时，因为过多依赖供应商，风险增大且不利于获得竞争性价格。如果供应商不能和供应需要合拍，成本节约也许不会实现。由于对时间的严格要求，易形成短期化的倾向，缺少中长期的规划和战略。2.2企业绩效考核方法（3）约束理论（简称TOC）20世纪80年代末，Eliyahu与合作者提出。理论基础是任何系统只有几个制约因素——约束，否则就可能无限产出，约束决定了任何系统的绩效。TOC运用“找出系统约束——有效使用约束（使其他决策附和）——提高约束——冲破约束——寻找新约束”过程持续提高绩效，得出了一套紧紧围绕约束环节组织生产经营活动的管理决策思想和具体操作办法，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。2.2企业绩效考核方法（3）约束理论（简称TOC）TOC适用于解决企业有限资源条件下的高效率生产问题，应用在如航天工业、制造业、半导体、钢铁、纺织、食品、学校、医院、政府等营利和非营利机构。2.2企业绩效考核方法（3）约束理论（简称TOC）绩效提高因素间的关系有两种：一是“与”的关系，即所有因素同时作用才能发挥效用，必须抓薄弱环节；二是“或”的关系，即任何一个因素可以单独起作用，则要充分发挥优势因素的作用。TOC仅适用于具有“与”关系的因素，不适合“或”关系的。2.2企业绩效考核方法（4）作业成本法（简称ABC）ABC将组织看成是一系列材料、能源、员工、设备、空间被获得和消耗来进行作业以支持产品和服务产出的系统。通过一个作业消耗资源数量及一个产品消耗作业数量的确定，直接追踪成本尤其是间接成本到产品，提高了产品成本计算的准确性。2.2企业绩效考核方法（4）作业成本法（简称ABC）它以成本降低为目标，通过提高增值作业效率或消除非增值作业来提升绩效。

ABC应用在制造业、交通运输业、网络公司、金融保险业，学校和医疗机构等。2.2企业绩效考核方法（4）作业成本法（简称ABC）实施ABC最困难的是为系统收集信息以及人员培训。尽管成本消减可以给收益带来立竿见影的效果，但有时致力于此可能无益甚至妨碍生产率的提高而有损生产能力。而且，成本消减总有个尽头，当逼近生产无浪费的极端情况时，企业改进的进程就此终止，不再发生作用。2.2企业绩效考核方法（5）利益相关者理论（简称SHT）由Freeman最早提出，是一个非常宽泛的定义，包括任何影响或者被组织影响的团体，如股东、顾客和员工，各方都有各自的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。利益相关者的满意程度取决于其对公司的绩效期望与所感知的实际绩效之间的差距。

2.2企业绩效考核方法（5）利益相关者理论（简称SHT）某种程度上说，满足每一个利益相关者的利益，是难以达到的。利益相关者之间的目标是不一致的和相互冲突的，难以取得平衡。没有解决各利益相关者利益的平衡问题，也就没有解决好与坏的问题，所以也就不能真正被用于绩效评价和提高。2.2企业绩效考核方法（6）标杆比较（简称BM）产生于20世纪70年代末，核心是向业界或其他行业的最优企业学习。具体做法是企业把自己的产品或经营管理方式与业界最好的企业比较，找出自身不足，制定绩效指标，从而提高管理水平和竞争力。

开辟标杆比较管理先河的是施乐公司。2.2企业绩效考核方法（6）标杆比较（简称BM）选择比较对象和收集标杆比较的信息，往往是困难的。为了寻找与先进企业的差距，必须要明确对比指标和尺度问题，设置过多的目标和目标设置得过高都是难以实施的。由于企业的不同，重要的绩效衡量标准往往不同，盲目的跟随别人，往往丧失自己的优势。EVA与BSC考核第3节3.1EVA方法1．EVA的计量3.1EVA方法2．EVA的优点（1）能更真实地反映股东财富（2）能较准确地反映公司在一定时期内创造的价值（3）能较好地实现局部与整体的目标一致（4）能设计较有效的一种激励方式（5）能注重公司的可持续发展3.1EVA方法3．EVA存在的问题1.首先，在以知识为基础的、专业的服务业经济中，人力资本要比金融资本更重要，而人力资本的价值和成本是较难衡量的。EVA在这种行业中就不适用，甚至毫无意义。3.1EVA方法3．EVA存在的问题2.其次，由于EVA是绝对数指标，不便于比较不同规模公司的业绩。3.再者，EVA计量中需要进行众多调整，许多实施EVA的公司只因为其易于理解，其信息来自熟悉的会计过程，这背离了价值管理的意图。因此应用较困难。3.2BSC方法1992年，哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维·诺顿建立了包含财务、客户、内部过程及学习与提高4个方面的平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC），其每一方面又包含着众多财务与非财务绩效指标。《哈佛商业评论》称BSC为最近75年来最重要、最有影响的商业思想之一。BSC被应用在营利性企业、非营利性机构、政府部门。1999年，Hackett标杆专家小组，调查了美国和欧洲的1,400家跨国公司，50%已经实现了BSC。3.2BSC方法

AnalogDevices（简称ADI）公司早在1987年就进行了BSC的实践尝试。

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。1．BSC的由来3.2BSC方法同很多公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制订新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制订战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。1．BSC的由来3.2BSC方法在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前不同的是，这次的战略方案制订，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制订过程，还要更加注意战略实施，希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使其充分理解并认同公司战略，并将战略落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，从以往长达几十甚至几百页的战略文件变成精简的几页纸。1．BSC的由来3.2BSC方法为了确保战略目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（QualityImprovementProcess）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张BSC的雏形：ADI公司第一张“公司计分卡”。1．BSC的由来3.2BSC方法2．战略地图3.2BSC方法3．BSC的内容（1）财务指标设计财务指标主要围绕着五个方面设置：①获利能力，典型的指标有利润率、投资报酬率（或经济增加值）和净现金流量等；②收入的增加，典型的指标有销售收入增长率和市场份额等；③降低成本和提高生产率，典型的指标有单位成本和费用功效等；3.2BSC方法3．BSC的内容（1）财务指标设计④资产的运营效率，典型的指标主要有资产周转率、现金周转期和设备开工利用率等；⑤经营风险和财务风险，典型的指标有经营杠杆、流动比率、负债比率和利息保障倍数等。3.2BSC方法3．BSC的内容（2）客户指标设计解决“客户如何看待我们”的问题，即通过客户反观企业的经营。主要衡量指标有：市场份额、客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户留住率、客户盈利能力等。这些评价指标不是孤立的而是相互联系的。3.2BSC方法3．BSC的内容（3）内部经营过程指标设计主要解决“我们擅长什么”的问题，重视有助于提高企业整体绩效的过程、决策和行动，尤其是对客户满意度有重要影响的关键内部经营活动。主要衡量指标有三：一是研究与开发过程指标，包括新产品在销售额中的比重、新产品上市速度与竞争者的上市速度比较、开发新产品的时间等；3.2BSC方法3．BSC的内容（3）内部经营过程指标设计二是生产过程指标，包括订货周期、准时送货率