中国建设银行培训成效评估策划

2023年2月

中国建设银行

培训效果评估方案

（修订稿）

MERCER

HumanResourceConsulting

目录

1.有关本文............................................错误!未定义书签。

2.决定培训评估的层次..................................错误!未定义书签。

3.学员反应层次的评估..................................错误!未定义书签。

3.1评估内容.......................................错误!未定义书签。

3.2评估环节及措施................................错误!未定义书签。

4.学员学习层次的评估.................................错误!未定义书签。

4.1评估内容.......................................错误!未定义书签。

4.2评估措施及环节................................错误!未定义书签。

5.学员行为层次的评估..................................错误!未定义书签。

5.1评估内容.......................................错误!未定义书签。

5.2评估措施及环节................................错误!未定义书签。

6.学员绩效层次的评估.................................错误!未定义书签。

6.1评估内容.......................................错误!未定义书签。

6.2评估措施及环节................................错误!未定义书签。

7.附录................................................错误!未定义书签。

7.1附录1：反应层次评估一评估问卷................错误!未定义书签。

7.2附录2：反应层次评估一小组讨论访谈提纲.......错误!未定义书签。

7.3附录3：学习层次评估一知识类测试问题基本原则.…错误!未定义书签。

7.4附录4：学习层次评估一综合评价中心法评估计表（示例）..错误!未定

义书签。

7.5附录5：学习层次评估一自我评估计表（技能）...错误!未定义书签。

7.6附录6：学习层次评估一态度调查表..............错误!未定义书签。

7.7附录7：行为层次评估一行为评价量表（自我评估）错误!未定义书签。

行为层次评估一行为评价量表（下属评估）错误!未

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7.8附录8：行为层次评估一行动计划示例............错误!未定义书签。

7.9附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例........错误!未定义书签。

7.10附录10：绩效层次评估一绩效改善计划示例......错误!未定义书签。

7.11附录11：绩效层次评估一培训项目成本分析表达例错误!未定义书签。

7.12附录12：绩效层次评估一投资回报率法（ROI）案例：美世经验..错误!未

定义书签。

7.13附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）...............43

有关本文

员工培训是中国建设银行人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提高建行员二的知识、技

能与工作态度，从而为建行战略日勺实行提供强有力的人才保障，为建行在市场竞争中赢得竞争

优势。培训效果评估是培训的最终一种环节，科学的培训效果评估对于建行理解培训投资的收

益、界定培训对建行的奉献有重要的作用。

培训效果的评估，是指在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果运用定性或者定量日勺

方式体现出来，良好向培训效果评估体系有助于判断培训的有效性，为多种培训项目的改善、

继续推进提供科学的决策根据。

根据美世的调杳，目前，国内外运用最为广泛的培训评估措施，是由柯克派崔克(Kirkpatrick,

1959)提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段H勺评估：

1.反应层次评估-对培训日勺组织和实行以及培训自身日勺质量进行评价；

2.学习层次评估-评价学员对培训内容的掌握状况；

3.行为层次评估-评价培训给学员带来的行为上口勺变化;

4.绩效层次评估-评价培训与否使学员和组织U勺工作绩效得到提高。

尽管后来菲利普斯又提出了五层次评估模型，将柯式的评估模型日勺第四层次进行了辨别（见＜

企业培训与开发先进理论和实践汇报》），但由于投入回报分析（ROD在实行上的困难性，木

文仍以柯式的模型为培训效果评估的基础。

通过对建行培训管理人员口勺访谈，以及对建行现行培训评估资料口勺理解，建行大部分的培训效

果评估还处在第一层次：反应层次评估，只是对培训课程自身口勺质量和组织实行二作进行了评

价；很少一部分波及了某些学习层次的评估，例如履岗资格的学习和考核。因此我们认为，中

国建设银行目前还没有建立起完善的培训效果评估制度，首先是由于培训评估数据采集的难度，

另首先是由于此前还没有充足认识到效果评估对•培训工作日勺重要意义。

伴随建行人力资源改革区I深化和建行培训工作的发展进步（《培训项目审批和管理程序》A/0版

的印发），建行的培训人员和管理层对培训工作日勺效果和回报投入了越来越大的关注。这就为优

化建行的培训效果评估体系提供了环境基础。同步，为了深入明确培训工作的价值，保证培训

可以切实有效地满足建行的业务发展需要，本文根据柯氏培训效果评估模型，为建行提供培训

效果评估的框架、环节、措施和工具，形成培训效果评估方案。

本方案内容合用于中国建设银行总行和各一级分行的各级培训部门。

决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层

四个层次。从理论上讲，伴随培训评估层次的提高，可以看到培训所带来U勺更深层次的影响，

可以发现培训项目的价值。不过，由于包括人、财、物在内的资源原因H勺限制，不也许对所有

的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训

项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。

常用口勺、决定培训效昊评估层次打勺措施是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个

培训课程的评估层次。不过无论是哪一种培训项目，第一层次H勺评估一反应层次评估都是必须

电

1与否具有战略价值？

决策树分析中的判断原则:

1.判断与否具有战略价值时，可以从如下几种角度进行考虑：

第一，培训对象与否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面与否大?

第二，培训课程与否受到管理层高度重视？

第三，培训课程与否与某个业务战略举措有较强的对应性？

2.判断培训投入与否较大，可以参照两个方面：

第一，培训课程的资金成本投入与否很大？

第二，培训项目时间延续与否较长？

3.判断培训显效周期与否较长，重要是看判断培训效果Fl勺指标数据是在近期内可以获得欧I,

还是需要较长期的数据积累和搜集。

4.判断培训内容是行为性的J还是知识性於J,要看培训项目与否强调员工行为的变化，即，该

培训课程与否规定学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出对应II勺行为，假如是，

则培训内容为行为性U勺。假如培训内容规定学员掌握知识点，对未来的工作有所协助，那

么这项培训是知识性H勺。

通过以上决策树，即可鉴定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。

学员反应层次的评估

反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目U勺主观感受。反应层次的评估易

于进行，信息获得最轻易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注H勺是学员对

培训项目及其有效性的知觉。

3.1评估内容

反应层次的评估包括对培训组织实行、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的详细

内容如下表3.1所示：

表3.1

培训组织实行培训后勤支持

1.培训FI的与否合理明确1.组织培训的整个过程与否有条不紊

2.培训内容与否实用2.培训环境与否满足培训的1规定

3.培训教材与否完善3.其他培训后勤支持与否及时满意

4.培训措施与否合适有效

5.培训讲师与否具有对应的教学态度、教学

水平和教学措施

6.培训时间进度安抹与否合理

3.2评估环节及措施

环节一：即时评估

方式：问卷调查

详细操作措施：在培训结束之后，由培训助剪发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行

问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问

卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，规定学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评

估问卷可以参照附录|：反应层次评估一评估问卷。

环节二：后续调研

方式：小组座谈

详细操作措施：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们

对该培训项目各方面的意见和提议。访谈提纲可参照附录2：反应层次评估一小组讨论访谈提纲。

环节三：评估汇报

方式：数据信息分析

详细操作措施：对上述评估环节进行定晟和定性分析，将培训评估问卷的信息输入记录软件，

对培训课程的各个方面进行记录分析；之后，对小组座谈获得H勺信息进行定性分析；对定性分

析和定量分析成果进行整合，撰写培训效果评估汇报。

学员学习层次的评估

学习层次的评估是用来检查学员对知识、技能和态度U勺掌握程度，即学员与否掌握了培训目"勺

中规定他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比

较，来确定培训的收获。这一层次口勺评估成果还不能显示学员与否能将学到日勺内容应用到工作

中，但它是未来工作中行为改善的基础。

4.1评估内容

学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：

-知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可

以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。

-技能成果是指完毕一项任务所需具有的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理

顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员与否学到了这

些技能或技能水平与否得到提高，而不是技能在工作中怎样应用。

-态度的改善也是培训的一种重要成果，例如培训可以协助树立“质量第一”的观念，

或改善了团体合作的积极性。

4.2评估措施及环节

由于知识、技能、态度这三类评估内容口勺特点不一样，组织需要采用不一样H勺措施进行评估。

4.2.1对知识掌握日勺评估

方式：测试

详细操作措施：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的J掌握程度，考

试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题原则可以参见附录3：学习层次评

估-知识类测试问题基本原则。

422对技能掌握11勺评估

由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“与否会做”，而不是只“懂得怎样做”，因此

可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较详细日勺技能轻易通过工作模

拟法进行实际操作测试，例如：新口勺操作流程日勺培训；对于某些难以通过工作模拟法进行评估

的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估成果是学员个人对

自己某方面技能在培训前后的变化而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员根据在培

训中学习到时内容作演示、演讲、心得汇报、或文章的）刊登。

1.运用工作模拟法进行技能评估的详细环节如下：

环节一：选择详细措施

详细操作措施：常见FJ工作模拟措施包括-角色饰演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心

等。详细可以根据评估H勺详细技能的特点决定详细向工作模拟措施。例如：管埋技能的培训口J

以用管理游戏U勺方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色饰演U勺方式评估，团体外调能力可以

采用评价中心H勺措施。选择的根据可以参照培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精

力。假如培训项目时间紧内容多，则可以选择角色饰演、案例分析等快捷U勺形式进行评估；假

如培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等

较为复杂的措施。

环节二：工作模拟活动日勺准备

详细操作措施：进行活动准备时需要确定如下内容

-确定模拟的详细情境：

-组织评估人员；

-制定模拟活动H勺计划、规则和活动进行程序；

-确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。

环节三：工作模拟活动实行

详细操作措施：工作模拟活动日勺评估，既可以在培训过程中对已经完毕的一部分培训内容进行

学员口勺评估，也可以在培训项目结束后再实行评估。不过详细实行措施是一致日勺：

-在模拟活动实行之前，由组织者简介模拟活动的内容、操作措施；

-阐明模拟活动目FI勺是为了评估学员的技能与否有所提高、提高的程度怎样；

-按照计划程序进行模拟活动。

环节四：实行评估与形成汇报

详细操作措施：评估考对学员在模拟活动中的体现进行观测，根据事先设定的原则对学员U勺体

现和模拟活动中学员获得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估汇报。附录4是运用综合评

估中心日勺措施进行技能评估口勺量表达例，它可认为评估者提供一种统一的原则和工具。

2.运用自我评估法进行技能评估的详细环节如下:

环节一：培训前的初始评估

详细操作措施：在培训开始前，由培训助剪发放培训自我评估计表。针对将要培训的技能，学

员就其既有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以曰培训信息管

理人员将培训自我评估计表通过电子邮件的形式，在培训实行前发放给各个学员，规定学员填

写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估计表进行记录并记录立案。培训自

我评估计表可以参照附录5：学习层次评估一自我评估计表（沟通技能示例）。

环节二：培训后二次评估

详细操作措施：在培训结束后，规定学员即时再填写一份培训自我评估计表，由学员自己评价

在接受培训后对该项技能U勺掌握水平，详细操作措施同环节一。

环节三：前后评估成果对比分析

详细操作措施：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估日勺打分进行比较，从差异

分析理解培训对技能水平口勺影响

-总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的变化；

-单项分数的变化体现学员对每一项措施和技巧的学习状况。

环节四：撰写评估汇报

详细操作措施：由培训实行者或培训助理对自我评估计表H勺成果进行总体和分项的整合与分析,

形成培训效果评估汇报。

4.2.3对态度变化的评估

态度方面的培训重要是针对学员对某•事项H勺认识、见解、和倾向性而进行的。这是•种较为

模糊的概念，并不轻易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员积极体现出自己的转变。因此，

对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得汇报相结合H勺方式进行培训效果FW平估。

环节一：培训前的自我评估

详细操作措施：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对既有的某项事物

的态度进行自我评价，通过评估表中问题口勺引导，学员可以理解自己对该项事物向倾向性。评

估表格由学员自己妥善保留，留待培训后H勺对比参照.态度调查表可以参照附录6：学习层次评

估一态度调查表（以“授权的态度”举例）。

环节二：培训后的再次评估

详细操作措施：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表，针对自己培训后对该

项事物的态度进行评价打分。详细操作措施同环节一。

环节三：评估分析与心得汇报

详细操作措施：

-由培训实行者或培训助理指导学员对自己两次填写H勺态度调杳表进行记录和比较，从

差异分析日勺成果使学员理解培训对自身态度的影响；

-由培训实行者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变

化，认识到的自身态度或见解的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不一样意见；

-培训实行者根据倾听和观测，判断培训与否带来学员态度的改善，并总结形成培训效

果评估汇报。

EJ

学员行为层次的评估

行为层次的评估要理解员工通过培训，与否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作

行为与否发生变化。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（一般是三至六个月，重要根

据为某项行为变化一般需要的时间），他/她H勺工作体现与否提高了或到达新日勺原则规定。由于员

工行为的变化才是培训的直接目日勺，因此这一层次的评估成果可以直接反应培训的实际效果，

也是企业高层和直接主管更关怀欧I,是培训效果评估中H勺一项重要内容，但这项评估操作比较

复杂。

5.1评估内容

行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际

工作行为的改善。因此评估的内容重要包括新知识、新技能应用的I状况以及工作行为的变化。

5.2评估措施及环节

较为普及且便于使用内行为评估措施有两种：（1）行为评价量表法（2）行动计划法。培训管

理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将两者结合使用。

5.2.1行为评价量表法

行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由有关人员对象对学员在培训开始前和培训结

束后•段时间日勺工作行为体现分别进行评价，通过度析评分差异来判断学员在培训后与否采用

了对应日勺行动。

使用行为评价量表进行评估的详细环节如下：

环节一：选择评估者

详细操作措施：

-根据不一样培训日勺详细内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或

客户。一般为了客观起见，会规定学员本人对自身的行为现实状况进行评估的同步，

再选择与学员H勺工作直接关联口勺其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同

事、下属或客户当中选择几种具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接有

关的。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟

通协调能力的培训，则可以选择与学员共同合作日勺同事或有常常业务来往客户作为评

估人；

-在确定好评估者之后，由培训管理人员向被选定口勺评估人进行沟通，向他们阐明邀请

他们参与评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是

客观、坦诚的，需要向被选定H勺评估人阐明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们

提供的意见将在记录分析之后提供应学员本人作为改善的参照。

环节二：进行培训前的现实状况评估

详细操作措施：在培训实行之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的I评估者（学员

本人、主管、同事、下属或客户）就学员既有的某项行为体现进行评价。之后，白培训管理人

员对量表进行回收、记录、存档。评价量表IJ勺措施与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行

为评价量表可以参照附录7：行为层次评估一行为评价后表（自我评估）、行为层次评估一行为

评价量表（下属评估）。

环节三：进行培训后的二次评估

详细操作措施：

-确定二次评估日勺时间。在培训结束后需要间隔一段时间，一般是三个月至六个月，详

细时间应根据培训内容的复杂程度和有关知识技能应用导致行为变化所需要的时间来

确定，如评估"勺是某项详细II勺技能应用状况，时间间隔可以短些；若是像管理培训此

类复杂或综合H勺内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长：

-由选定的评估者填写内容相似H勺行为评价量表，针对该学员培训后的工作行为体现进

行评价打分。详细操作措施同环节二。

环节四：分析量表与形成汇报

详细操作措施：比较培训前评估成果与培训后二次评估的成果，从差异分析理解培训内容与否

得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了变化

-评估表中的总分U勺变化体现学员总体行为与否有变化；

-单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化状况。

行动计划法

行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做勺详细安排和承诺。行动计划

有助于协助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间

制定行动计划，包括完毕与培训项目有关B勺特定目的的J详细环节，以及完毕的截止时间.行动

计划结束时可以给学员和培训实行者提供如下信息，这些信息将协助他们掌握培训体目前学员

身上的效果:

-培训后实现了哪些工作上的改善？

-工作的改善与培训有关吗？

-是什么原因阻碍学员完毕特定的行动计划？

通过行动计划法进行评估的详细环节如下：

环节一：制定行动计划书

详细操作措施：在培训过程中，伴随内容口勺进程，规定学员制定改善行为的行动计划书，内容

包括：

-确定行动范围和目的。根据培训项目U勺内容确定行动范围和目的，同步明确培训内容

与T作之间的关系,形成行动范国清单包括各项需要改善的方面：

-编制行动内容。即针对各项需要改善日勺方面，制定详细的行动环节、每一行动环节完

毕的时间、与否规定特定的资源；

-行动计划由培训师审阅签字，以保证计划可以反应培训目的和个人需求。

行动计划书可以参照附录8：行为层次评估一行动计划示例。

环节二：行动计划口勺沟通与确认

详细操作措施：

-培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参与者包括培训项目实行者、学员

及学员的直接主管，共同讨论培训口勺行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持

和协助；

-规定学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自U勺行动计划，双方到达认同，并把

行动计划交给主管备份;

-培训实行者与学员约定后续的跟踪调查，一般的后续调查时间在培训结束后3—4月左

右（根据行为变化所需要的时间）。

环节三：行动计划问卷追踪

详细操作措施：

-在培训结束后3—4月左右，由培训管理者通过学员所在H勺部门或通过电子邮件向学员

发放行动计划调查问卷，理解学员的行动计划完毕状况。规定学员在填写完毕之后，

与自己的主管确认自己的计划完毕状况后，回寄给培训管理者。行动计戈］调查问卷可

以参照附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例：

-由培训管理者和培训实行者对回收口勺调杳问卷进行分析。假如学员没有按计划准期到

达目的，培训实行者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的

问题所在，规定学员针对这些项目深入设计新的行动计划。

环节四：效果分析与汇报

详细操作措施：由培训管理者或培训实行者对行动计划调查问卷成果和座谈的成果进行整合，

分析学员行为改善的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估汇报。

学员绩效层次的评估

绩效层次的评估重要是测量培训的效益性，即培训与否改善r组织的绩效。这一层次的评估反

应了培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高

层管理者最关怀的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果日勺部分。需要注意的是,

这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训自身与否有效。

6.1评估内容

绩效层次的评估重要是评估学员培训后的行为变化的详细成果，即对培训之后的员工工作业绩、

以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来H勺效果。详细可体现

为：

-考察收益指标的变化。如时间节省、成本减少，产出增长、质量提高、顾客满意度提

高、投诉率下降、员工流动率减少等。收益指标举例以及指标变化与培训项目的有关

性可参照下表6.1：

表6.1

收益指标|有关培训内容（举例）|指标变化（详细成果）I

时间针对此前的工作程序设计了更有效学员在工作中严格的遵照高

的工作程序并对学员进行培训效的操作程序导致的操作流

程时间缩短

成本个人技能培训：访谈技术培训；人出勤率提高或员工流动率减

际关系培训；工作效率提高培训少，导致成本下降

产品或服务的数量管理技能培训：项目管理培训；团同等条件下，产量、销量、或

体发展培训；处理问题培训服务量增长

产品或服务的质量人员技能发展培训；质最检查措施顾客满意度提高；投诉率下

培训降；外界对企业评价更好

-考察培训成本。为更精确的评估，企业管理者和培训主办方也需要理解所获得的收益

是建立在多大口勺投入规模上日勺。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关

H勺花费。培训成本分析的详细措施是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出

培训的不一样阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实行、培训效果评估）所需

日勺人员、设旃、材料等成本。这样不仅可以比较不一样培训项目总成本日勺差异、还可

以比较培训过程不一样阶段成本H勺合理性。与各个阶段有关的成本可参见下表6.2：

表6.2

一.培训需求分析成本

-在培训需求分析期间为有关人员支付日勺工资福利

-聘任外部征询顾问的直接费用

-分析中运用的服务和物品等

总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期日勺各次培训中。

二.培训设计开发成本

-内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利

-聘任外部征询顾问的费用

■购置设备、光盘、e-learning的开发、管理费用

■其他与项目直接有关的费用

总成本可按比例计算、分摊到培训项H整个寿命周期的各次培训中。

三.培训实行癖

■培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员日勺工资福利和外聘教师

的所有费用

-培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用

-差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员日勺直接差旅成本

-设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会

议中心或使用内部会议室日勺费用

'学员工资福利，学员在参与培训项目期间口勺工资福利

四.培训效果评估成本

■评估方略的开发、评估工具的设计

'数据搜集分析、评估汇报的准备

总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。

五.一般管理费用

马特定培训项目不直接有关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。

这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整口勺历史数据的积累才能真正从分析

中获得科学的根据。当今II勺企、也中，很少有可以成功地对组织的绩效层面进行完整H勺效果分析

的，较为常见的是企业通过数年积累可以对其中的儿种方面进行效果分析，这仍然可认为企业

带来很大价值。

6.2评估措施及环节

绩效评估法：

环节一：搜集培训前绩效记录

详细操作措施：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联络，获取

最新口勺有关学员个人向工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比

较分析u勺基础。

环节二：记录培训后绩效水平

详细操作措施：

-搜集绩效记录H勺间隔时间一般在培训结束后的六个月到一年（根据企业的绩效考核周

期来确定）。绩效层次的评估所需H勺时间间隔要比行为层次的时间间隔长，由于从知识、

技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。一般，这种绩效水平的跟

踪，是与组织日勺绩效管理周期同步的；

-由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信息和其所在

部门的工作业绩日勺信息，并做详细记录。

环节三：比较分析并排除干扰原因

详细操作措施：

-由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过度析工作质量、数量等方面的

变化，来确定学员个人和组织口勺绩效变化趋势；

-培训主办部门可从学员中挑诜一部分员工构成对比小组讲行座谈，对比小组的构成可

以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参与过培训的学员，另一组是这些学

员的J同事但没有参与该项培训；（2）在同样都参与该项培训的学员中，选择的两组组

员分别来自两个不一样的部门环境；

-在对比小组中实行座谈，理解在参与培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组织与否

在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，理解这些原因在多

大程度上会影响学员个人和组织H勺绩效，从而排除这些干扰原因口勺影响，鉴定绩效日勺

提高与培训的有关性。例如：在第1种对匕小组中，相似的部门环境会给员工带来同

样的制度、工作环境和条件等原因，假如参与过培训R勺一组人员体现出来的绩效水平

普遍高于没有参与该项培训的另一组员工，那么基本可以鉴定，这种绩效水平的提高

是由此项培训带来的效果。在第2种对比小组中，同样是参与了培训日勺学员，由于他

们来自两个不一样口勺部门，培训后所处的工作环境不一样，假如他们都体现出了绩效

水平的提高，那么也基本可以判断其为培训效果的体现，不过假如其中一组绩效水平

改善，不过另一组没有变化甚至水平下降，那么可以说，有其他干扰原因的作用，这

时需要深入分离培训效果。

环节四：撰写评估汇报

详细操作措施：将培训前后的绩效记录比较的成果和小组座谈H勺分析成果进行整合，撰写培训

效果评估汇报。

622绩效目的法

培训前预先确定到达内绩效目的，培训后对照目的进行检查，确定培训与否有助二学员到达绩

效目的。用绩效目的法进行绩效层次评估H勺详细环节如下：

环节一：设定绩效目的和计划

详细操作措施：

-培训进行中或完毕时，培训主办方规定学员与其主管共同确定工作中应改善的与该培

训有关的领域。可以采用有关的收益指标来衡量（对应收益指标可参照上文收益指标

举例表6.1）,如增长销售量、减少投诉率等详细改善方面，或与个人职业发展有关的）

领域；

-针对•确定R勺改善领域，学员与主管共同制定详细的可衡量的绩效目於J,形成绩效改善

计划。例如：销售人员在完毕培训后的8个月内，销售额增长5%,并将双方承认的绩

效指标纳入员工区1绩效协议中。绩效改善计划可以参照附录10：绩效层次评估一绩效

改善计划示例。

环节二：跟踪绩效目的执行状况

详细操作措施：

学员按照绩效改善计划执行，并分阶段向主管汇报工作成果;

-主管在绩效考核周期11勺节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效目的完毕状

况，并给出主管意见和评价；

-绩效考察成果和主管意见提交给人力资源部门存档。

环节三：效果分析与汇报

详细操作措施：培训主办部门汇总学员绩效目的完毕状况和主管意见，分析培训后学员的J绩效

水平的变化。为了排除其他非培训原因的干扰，培训主办部门同样可以采用前面简介日勺对比小

组H勺措施排除其他原因FI勺影响，或规定学员根据自己FI勺判断，评估实际H勺绩效改善与特定培训

项目的有关性（可以在绩效改善计划或后续跟踪问卷中设计对应问题），来获得较为真实的培训

效果，撰写培训效果评估汇报。

6.2.3投资回报率法（ROI）

将培训的受益和成木进行货币化，通过计算培训项目的投资I可报率（ROD确定培训效果。

环节一：确定培训成本的货币价值

详细操作措施：

-在培训项目结束后，按照培训的不一样阶段列出对应的分项成本（参照表6.1）并合计

总成本。详细H勺培训项目成本分析示例可以参照附录II：绩效层次评估一培训项目成

本分析表达例。

环节二：确定培训收益的货币价值

培训对组织日勺影响有内可以转化为货币价值，确定对应H勺经济收益，有的则很难月货币价值衡

第。在这里将针对可转化为货巾价值的培训效果简介详细的操作措施。

详细操作措施:

-培训主办部门确定衡量改善的指标，即但愿通过培训改善的组织绩效指标，如时间、

成本、产量、质量等（有关指标与培训项目的有关性可参照表6.1）；

-培训主办部门和有关部门一起确定改善指标的）单位价值，例如员工流失率减少一种百

分点或减少流失一人时，为企业带来打勺货币收益；

-由培训主办部门将培训前后的I绩效记录进行对比，计算业绩水平日勺变化；

-计算绩效改善日勺总价值，用业绩变化总量乘以改善指标的单位价值得出总价值。假如

有多种衡最指标，反复以上环节，将确定的货币价值加起来得到总口勺培训项目收益。

使用上述环节分析培训收益的示例（以减少员工流失的货币收益为例），可参照下表6.3。

表6.3

1.选定日勺衡最改善日勺指标年客户经理流失率

2.改善指标的单位价值200,000元（平均流失成本=员工年平均工资）

3.业绩的改善量年减少客户经理流失人数10人

4.改善总价值年防止损失200,000X10=2,0(X),0(X)元

环节三：计算培训项目投资回报率（ROD

详细操作措施：将环节一和环节二搜集的I成本和收党信息结合，计算培训项目的投资回报率。

计算培训项目投资I可报率（ROI）口勺公式为：

投资回报率=培训项目净收益/培训项目总成本X100%

其中，培训净收益=培训项目收益一培训项目总成本。

环节四：效果分析与汇报

详细操作措施：培训主办部门根据计算出H勺培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培

训效果评估汇报。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中口勺局限，例如组织在分

析培训对自身H勺经营及利润的影响、平衡多种原因时，忽视的某些原因，尽量客观H勺对这些原

因也许对培训效果产牛」向影响，进行阐明。最终形成培训效果评估汇报。

以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估的框架。在实际应用中，这种措施需要

大量口勺数据和复杂日勺测量工具的I支持。美世人力资源征询在2023年，成功的为国家都市银行(美

国10家最大H勺零售业务银行之一)进行了新员工入职培训的投资问报率分析，详细案例可以参

照附录12：绩效层次评估一投资回报率法(ROI)案例：美世经验。

附录

7.1附录1：反应层次评估一评估问卷

内部培训评估表

培训课程:讲师:培训日期:

（请协助我们完毕如下评估问题,告诉我们您对本次培训的评估。这将有助于我们全面评估

培训工作的效果。您的提议和评价也将极好地协助我们安排未来的课程,从而可以更好地满足您

日勺需求,读完每一项陈说后，请您在认为合适H勺数字上画圈，并且写出您日勺提议。）

1.不明确、23.一般45.非常明

不合理确合理

1.您怎样评价本培训课程口勺目的□区1□□□

您时梃议：_____

1.非常不23.一般45.非常实

实用用

2.您怎样评价本培训课程的培训

□□□□

内容区

您时层议：__

1.非常不23.一般45.非常完

完善善

3.您怎样评价本培训课程U勺培训

□

教材区□□□

您时提议：_____

1.急待改23.一般45.非常恰

善当

4.您怎样评价本培训课程H勺培训

□

措施因□□□

您1阳屉议：_____

1.非常不23.一般45.非常实

实用用

5.您怎样评价本培训课程口勺培训

讲师的讲课水准（教学态度、□区□□□

教学水平、教学措施）

您时提议：_____

1.非常不23.一般45.非常合

合理理

6.您怎样评价本培训课程日勺时间

进度安排（时间长短、快慢等）□因□□□

您阳提议：_____

1.组织非23.一般45.组织非

常差常好

7.您怎样评价本培训课程的组织

过程（计划、安排与否妥当、□区□□□

全面）

您时提议：——

1.非常差23.一般45.非常好

8.您怎样评价本培训课程H勺培训

培训环境（场地和设施与否舒□区□□□

适、以便）

您时提议：_____

1.非常差23.一般45.非常好

9.您怎样评价本培训课程日勺后勤

安排（食宿安排，交通安排）□因□□□

您时提议：_____

1.非常没23.一般45.非常有

有协助协助

10.您与否认为这次培训课程可以

有助于你后来的工作□区□□□

您时糙议：——

1.非常差23.一般45.非常好

11.综上所述，您对这次培训的评

价怎样匚IZ]匚□□

您H勺提议：__

12.为了协助我

们更好地组织

此类培训1,您尚

有什么提议？

员工姓名（可以不填）:

7.2附录2：反应层次评估一小组讨论访谈提纲

一.一般性问题：

i.通过本次培训课程，您最大的收获是什么？

2.在培训之前您有什么期望？您觉得本次培训到达您的期望了吗？

3.您觉得本次培训课程最需要改善U勺地方在哪里？怎么进行改善？

二.细节性问题：

1.本次培训课程的培训目的与否清晰明确？

2.本次培训课程日勺培训内容与否实用？

3.本次培训课程H勺培训教材有无需要改善的地方？

4.本次培训课程运用U勺培训课件与否有效？

5.本次培训课程采用的培训措施与否恰当有效？能否有助于您对培训内容的理解?

6.您对本次培训课程H勺培训讲师的评价怎样？

7.培训讲师与否体现出对培训内容的精深把握？

8.培训讲师的培训技能怎样？有哪些急待提高的方面？

9.本次培训课程的时间安排、进度与否合理？有无控制不妥的状况?

10.您对本次培训的组织有什么评价？有无什么安排不周到的地方？

11.本次培训的培训环境与否舒适，您对培训设备与否满意？

12.您对本次培训H勺食宿安排、交通安排与否满意？

7.3附录3：学习层次评估一知识类测试问题基本原则

知识类测试问题原则

1.真的需要进行测试吗？

2.所用的I测试形式和类别对时吗？

3.所提的问题必须：

一表述简洁

一内容扼要

一提问直接了当

一语意清晰不模糊

4.这些问题：

-每个问题的中心只有一种吗？

一问题的提问方式会对回答产生影响吗？

一防止了反证吗？

一对回答者进行引导了吗？

5.问题的J提问次序与否符合逻辑？

6.问题之间与否互相影响？

7.此前进行过这样的测试吗？

7.4附录4：学习层次评估一综合评价中心法评估计表（示例）

被评估人姓名：___________________________________

评估课程：____________________

评估时间：____________________

整个评价中心分为五个部分的活动，在各个活动中对被评估人考察的纬度是一致日勺。

请评估人根据观测到时被评估人分别在五个活动中H勺体现，选择对应的评分：

比

很

良

优

活动的名称：较

差

好

秀

差般

1•搭建合作伙伴关系

问题处理欧J能力12345

发明性思维12345

聆听与体现的能力12345

在第1项活动中的总体印象12345

2.影响客户

问题处理的能力12345

发明性思维12345

聆听与体现的能力12345

在第2项活动中的总体印象12345

3-创新演示

问题处理口勺能力12345

发明性思维12345

聆听与体现的能力12345

在第3项活动中的总体印象12345

4-谈判与问题处理

问题处理的能力12345

发明性思维12345

聆听与体现的能力12345

在第4项活动中的总体印象12345

5•处理组织矛盾

问题处理的能力12345

发明性思维12345

聆听与体现的能力12345

在第5项活动中的总体印象12345

综合评价:

7.5附录5：学习层次评估一自我评估计表（技能）

自我评估计表（沟通技能示例）

姓名：日期：

请根据自己的见解对下列各项陈说打分

1=很差；2=比较差；3=一般；4=良好；5=优秀

12345

1.你认为你和他人的沟通效率怎样

2.你对多种“武断”的体现理解怎样

3.你掌握“赞扬”他人的技巧怎样

4.你对自己进行“自我批评”的技巧

怎样

5.你掌握怎样在会议上发言的技巧怎

样

6.你谈判11勺技巧/措施怎样

7.你认为你有多好胜

8.你认为你在多大程度上不武断

9.你对不一样的I沟通措施理解怎样

10.你能有效的反驳无礼规定吗

11.你会倾听他人的谈话吗

12.当你情绪波动时，你会倾听他人的

谈话吗

13.你应付袭击你日勺人的能力怎样

14.你和不武断代I人相处的怎样

7.6附录6：学习层次评估一态度调查表

态度调查表（以“授权的态度”举例）

请根据自己的见解对下列各项陈说打分

1=非常反对；2=反对；3=不确定；4=同意；5=二畸同意

12345

1.授权容许每个员工对企业的改善提出自己的意见

2.授权计划改善了我和上司的关系

3.授权使我在企业的工作更故意义

4.授权日勺措施应被引入企业的其他部门

5.授权日勺措施对劳资关系起到了积极作用

7.7附录7：行为层次评估一行为评价量表（自我评估）

行为层次评估一行为评价量表（下属评估）

（示例：针对“管理人员领导措施”培训的行为层次评估）

学员根据自己平时在如下行为方面出现的频率、投入口勺时间多少，在每一种行为项目后选择最

符合自己状况的选项。

行为评价量表（自我评估）

行为项目投入的时间和关注的程度

1=基本不关注；2=关注某些；3=一般关注；4=匕较关注；5=非常关;庄

12345

1.接触和理解员工

2.倾听员工

3.对下属好日勺行为予以表扬

4.和员工谈论有关其生活、家庭R勺话题

5.征询下属意见

6.和新员工沟通过去的工作经历

7.协助员工建立与其他同事的联络

8.当下属工作出现失误时，能及时指出并协助其改善

9.在工作中发明机会锻炼下属

.....

作为被评估人日勺直接下属员工，请判断被评估人在下列各项行为中的休现，在多大程度上符合

行为描述，根据你认为口勺体现程度选择对应的选项。

行为评价量表（下属评估）

行为项目行为体现定级

1=非常不符合；2=比较不符合；3=一般；4=比较符合：5=非常符合

12345

1.经理对我日勺工作很理解

2.经理乐意花时间听我反应问题和意见

3.当我工作做出成绩时，经理都及时赞扬我

4.经理关怀我的工作/生活平衡问题

5.经理在工作中会积极寻求我的想法和意见

6.经理会积极地和我讨论我的经验和专长

7.经理会鼓励和协助我与其他同事H勺合作

8.经理会指出并协助我改善工作中口勺失误

9.经理给我提供足够的工作锻炼机会

7.8附录8：行为层次评估一行动计划示例

行动计划

姓名：指导教师签字：

目孙_____________________________________________________________________________

评估日期：至

目前存在的问题：_

期望到达的体现：

改善措施：_________________________________________________________________________

详细环节完毕时间需要的资源

1.—

2.—

3.—

直接主管签字:

7.9附录9：行为层次评估一行动计划调查问卷示例

1.到目前为止，你完毕了你行动计划中的哪些项目？

2.你完毕H勺程度怎样？（所有完毕？部分完毕？）

3.假如你成功完丰了某些项目，你认为成功的重要原因是什么？

4.你哪些项目完半的不好？

5.完毕不好的重要原因是什么？

6.尚有哪些项目没有执行？

7.什么原因导致於J?

8.这些没有执行的项目仍然是你的bl的吗？

9.假如是，你下一步打算采用什么行动？

10.在实行你日勺行动计划的过程中，你的上司和同事给了你什么协助？

11.你认为你所受的培训在多大程度上增进了你日勺职业发展？

7.10附录10：绩效层次评估一绩效改善计划示例

本计划书由学员本人填写，并与直接主管讨论后，双方确认签字。

绩效改善计划

姓名：

绩效目日勺：_

绩效评估周羸：从到

绩效改善测量指标：_

目前能到达的绩效水平：—

目的绩效水平：

详细行动环节完毕时间需要的资源

1.

2.________________

3.