管理学案例题含答案

《管理学》■一案例分析

■案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、

观点组织与文字表达等综合能力的检验。

■解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学

极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解

决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次

地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻

辑、清晰的层次以与流畅的语言文字表述和论证自己的观点。

■由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。

■《管理学》--案例分析

■案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对

性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出

了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因

而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际

管理问题的概括提炼。

■案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料

提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答

案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式

的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。

■《管理学》--案例分析

■案例分析题的基本特点:

■1.针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。

■2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语

言流畅，文笔优美，规范整洁。

■3.按一定的步骤解答。

■案例分析题的解题步骤与注意事项

■案例解题步骤

■(1)、先看案例要求解决的问题

■案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这

样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。

审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是

什么。

■(2)、认真阅读案例

■带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业

成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确

定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细

节问题所迷惑。

■(3)、确立答题的整体框架

■阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系

统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路

和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清

晰的思路。

■案例分析题的解题步骤与注意事项

■（4）、问题解答

■案例分析题的回答宜分为三部分：

■IX明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜

明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大

视角着手解决。

■2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角

度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本

质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。

■3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题,

提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。

■案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架,

每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主

有次，不能平铺直叙。

■当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的

要求，更多的时候这是答题的基本思路。

■案例分析题的解题步骤与注意事项

■案例注意事项

■1）、不能仅对案例最后的要求进行回答

■如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。

■2）、层次不分、段落不明、主次不分

■要根据文章中心思想变化划分段落，并标记L（1）、1）等顺序，以

便阅卷老师寻找得分点，案例分析的三部分，内容要结构合理、重

点突出，第三步措施建议可以给予必要解释和展开，卷面一定要整

洁，字体工整，便于识别。

■3）、控制字数

■过多过少都不好，以卷面整洁留够天地空当，恰当用完略有盈余为

佳。加纸回答非常没有必要。u

■《管理学》-一案例分析题

■案例1一刘总的困惑

■北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。

他对于这种理论逻辑上的简单清晰与其预期的收益印象非常深刻。

因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的

各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公

司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之

后，他就把目标下发给各部门的负责人，要求他们如期完成，并口

头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和惩罚。但是他没

有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法

接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

■试分析：

■1.根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做

法存在哪些问题？

■2.他应该如何更好地实施目标管理？

■案例1一刘总的困惑（案例分析）

■1.错误（1）对于如何制定合适的目标体系认识的错误，他以为目标

只要他一个人制定就行；

■（2）对目标定多高认识错误；

■（3）在实施目标管理时没有给下属相应的权利；

■（4）缺乏下属的自我管理自我控制；

■（5）考核没有制度化，仅停留在口头上，缺乏激励性。

■2.改进（1）制定完整的目标体系（2）组织实施（3）检验结果（4）

新的循环

■案例2—通用电气公司的韦尔奇

■当韦尔奇于20世纪80年代初接手通用电气时，美国正面临着

日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断

衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等。韦尔奇上任伊始，对

公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐

龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、

官僚主义严重、反应迟钝等。在日本、德国等的竞争面前束手无策、

节节败退。为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的

方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体

措施。

■韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司共有

40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500

多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层，工资级别

竟多达29级。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为

27万人。

■案例2—通用电气公司的韦尔奇

■有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉,

同时使建筑物保持完好无损。不过，这个并不十分恰当，因为韦尔

奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力

压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人

之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变

成了低平而坚实的扁平结构。

■现在，通用电气高耸有13个事业部，每个事业部都有特定的

生产经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等等。公司

对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某

些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有

注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法

人企业。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是

统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但

所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润

留存”，也不参与公司进行“利润分成、各事业部发展需要的投资,

均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制

至少有两大好处；一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金

用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

■案例2―通用电气公司的韦尔奇

■有人他说最好是两者的结合，在企业管理中是独裁领导好还是民主

领导好?他说最好是两者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但

决策时必须一个人说了算。

■（一）选择题

■1.从通用电气公司的组织结构看，韦尔奇上任后（BC）

■A.管理幅度缩小B.管理幅度扩大

■C.管理层次减少D.管理层次增加

■2.通用电气过去的垂直型结构有那些缺点？（ABD）

■A.不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；

■B.管理人员多、管理费用大；

■C.难以对员工进行严密的控制

■D.容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性

■案例2-通用电气公司的韦尔奇

■3.关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是（C）

■A.它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结

■B.它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

■C.有可能使信息在传递过程中失真

■D.管理费用低

■4.通用电气的组织结构类型是（C）

■A.直线制B.直线职能制

■C.事业部制D.矩阵制

■（二）问答题

■1.通用电气采用的组织结构其最大特点是什么？有什么优点和缺

点？

■案例3—苏•雷诺兹

■苏•雷诺兹(SueReynolds),今年22岁，即将获得哈佛大学

人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅

狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在

这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕

业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

■康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总

部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的

经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

■苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什

么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更

换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格

中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，

还需要通知销售部。

■案例3—苏•雷诺兹

■苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁―62岁，平

均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验,

她们的薪金水平为每月1420美元-2070美元。苏将接替梅贝尔•芬

彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部

做了17年的主管工作，现在她退休了。

■苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她

的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外,

其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在

保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工

群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持,

将会十分困难。

■案例3―苏•雷诺兹

■苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考

一名有效的领导者应具备什么样的素质。

■［问题］

■1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

■2.你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认

为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

■案例3-苏•雷诺兹（案例分析）

■答：

■L可以从环境对领导有效性的影响、领导者自身的管理风格是否与

环境匹配来分析。

■2、可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏

决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工

作。

■（要展开论述）

■案例3-苏•雷诺兹（案例分析）

1.可考虑用非正式组织但的方法处理此事。

■2,苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担

任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经

验，干出成果，树立威信。

■3、丽莲具有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽

莲，主动与之搞好关系。

■案例4一宏伟服装公司的激励

■汪明明是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完

MBA的所有课程并且获得了某著名学府的MBA学位。在MBA学习的

过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理

论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激

励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立

即在公司中实际运用它们。据汪明明了解的可靠信息，宏利公司的

工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激

励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

■经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制

定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，汪明明开始制定

关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以与使工作更有挑战

性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，

她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。

■案例4一宏伟服装公司的激励

■首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工

作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很

畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方

式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是

浪费时间。有一个和汪明明比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说:

〃明明，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，

我看你理论学得太多了。〃

■裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些

人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则

认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增

加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的

工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

■案例4一宏伟服装公司的激励

■汪明明万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和

支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。

■1、你认为新计划失败的主要原因是什么？(.D)

■A.高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来

■B.企业中人员对于双因素理论缺乏了解

■C.员工不配合

■D.她忽视了各层次员工的需求不同的事实

■2.根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线

工人的主导需求有何不同？(B)

■A.设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自

我实现

B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需

求

C.设计人员和一线工人都不太关注社会需求

案例4一宏伟服装公司的激励

3.根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错

误最可能是(B)

A、她认为保健因素不重要，激励因素重要

B.她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的

C.她认为保健因素达到行业最高水平就足够了

D.她认为只有激励因素可以发挥激励的作用

4、根据企业中不同的员工的不同反应，我们可以认为(C)

A.设计师和大多数一线员工都是经济人

B.设计师是社会人，大多数一线员工是经济人

C.设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人

D、设计师是自我实现人，大多数一线员工是经济人

案例4一宏伟服装公司的激励

5.汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，

如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？(B)

A.进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认

可

B.停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以与

他们对于新计划的评价

■C.争取高层管理者的支持，继续推行新计划

■D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿

■案例5—-王利的困惑

■王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他

从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所

工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。

■一个周末的下午，王利和他的朋友与同事李安一起打网球。他了解

到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王

利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工

资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。

■

■案例5--王利的困惑

■下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听

说的事是不是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但

他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧

俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我

们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能

否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效

评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你

提薪的「王利向张

■华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很

对自己在公司的前途感到忧虑。

■案例5--王利的困惑

■问题：

■1、用有关的激励理论解释王利的困惑？

■2.评价张华的解释。

■3、你认为公司应当对王利采取一些什么措施？为什么？

■案例5--王利的困惑（案例分析）

■L公平理论分析王利的困惑，他感到不公平；

■2.解释有道理，但应分析新员工对公司的价值；

■3、理解万岁，企业要发展就要的人才，重点放在新进人才的价值创

造和对企业发展的前景。

■案例6—-黄工程师为什么要走

■助理工程师黄亮，一个名牌大学的高才生，毕业后工作已经

8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳

负责，技术能力强，水平仅次于技术部主管陈工之后。然而，工资

却同仓库管理人员不相上下，一家三口尚住在来时住的那间平房。

对此，他心中时常有些不平。

■王厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，

货能畅其流”是其口头禅，而且确实这样做了。4年前，黄亮调来

报到时，门口用红字写着“热烈欢迎黄亮工程师到我厂工作”，几

个不凡的颜体大字，是王厂长亲自吩咐厂办主任落实的，而且交代

把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄亮当时风光

不少，来厂后工作特别卖力。

■案例6-一黄工程师为什么要走

■两年前，厂里有指标申报工程师，黄亮属于有条件申报之列,

但名额却让给一个没有文凭、工作业绩平平的老同志。他想问一下

厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻,

机会有的是"。去年，他想反映一下工资问题，但几次想开口都没有

勇气讲出来，因为王厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且经常

在外来取经的客人面前赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一

个有创新的人才……”。哪怕王厂长工作再忙，路上相见时，总会拍

拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干的不错”，“黄工，你很有

前途”。这的确让黄亮兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假,

前段时间，他还把一项开发新产品的任务交给他呢，大胆起用年轻

人，然而...

■案例6--黄工程师为什么要走

■最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄亮决

心要反映一下住房问题，谁知这次王厂长又先找到他，还是和以前

一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你

的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。

■深夜，黄亮对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，王厂长办公桌

上压着一个小纸条，上面写道：

■王厂长：

■您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。

黄亮于深夜

■问题：试用有关的激励理论分析黄亮为什么走?

■（违背了马斯洛需求层次理论）

■案例7-一

英特尔公司不断推出新产品

■1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导

技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代,

半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快

速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公

司面临着前所未有的战略性挑战。

■1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。

同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电

子工业界的极大兴趣。仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列

的产品已开发完成，开始供应。386对已有软件的强大促进能力使

其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。在1987年底，也就是公

布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期

只供应了50万片。在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特

尔全部收入的30%〜40%。

■案例7-—

英特尔公司不断推出新产品

■英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，

产品整体质量上升。但作为386的惟一货源，英特尔需要努力满足

对386的不断增长的需求。英特尔开始开发1微米的386,尝试将

原来的1.5微米芯片大大缩小。更高的芯片功能与集成度，使缩小

了的微处理器有更多空间去包含新的特性。缩小尺寸不仅提高了芯

片性能，也大大增加了芯片产量。同时，在电子行业中客户与供应

商的合作关系日益风行。英特尔提供给福特公司微控制器产品8061,

福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作,

降低8061的生产成本。

■1989年4月，80486诞生。486微处理器有100多万个晶体管，包

含的电路元件是386的4倍。486的设计共耗费130人年，而386

是80人年。486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。486开

发的总投资在2亿美元以上。为了保证其兼容策略，英特尔设计了

新的技术以运行旧版本软件。

■1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。

■案例7—

英特尔公司不断推出新产品

■案例选择题（）

■1.英特尔为什么要关闭俄勒冈的DRAM第五实验室？（C）

■A.可能是由于俄勒冈的DRAM第五实验室经营不善

■B.英特尔公司在DRAM市场上业绩不佳

■C.英特尔需要集中人员开发公司的核心产品

■D.俄勒冈离公司总部太远，管理和沟通不便

■2.英特尔为什么要致力于缩小386芯片的尺寸？（D）

■A.缩小386芯片的尺寸可以降低企业生产成本

■B.缩小386芯片的尺寸可以说明英恃尔已经掌握了微米技术

■C.缩小386芯片的尺寸可以提高企业的产量

■D.缩小386芯片的尺寸可以满足市场的需求

■案例7--

英特尔公司不断推出新产品

■3.从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是：（C）

■A.特殊组织B.资源供应商C.服务对象D.竞争对手

■4.开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用以

下哪种形式（D）

■A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制

■5,从案例中可以看出，在电子产品设计和生产上：（D）

■A.日本企业具有领先的技术优势

■B.英特尔公司在先导技术上具有持续领先的地位

■C.价格比性能和质量更重要

■D.产品寿命周期缩短

■&80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于：（B）

■A.垄断竞争B.完全垄断C.完全竞争D.寡头垄断

■案例8-—施内尔的组织目标

■埃贡•施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师,

虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的

工作一开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。

他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，

他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一

张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，

失败之后又取得了新的成功。

■雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻

松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公

司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产

品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本,

于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法

使公司增加了几百万美元的资金。

■案例8--施内尔的组织目标

■施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司

的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为〃一团糟”。施内

尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰•纽瑟

姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命

一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的

弱点。

■纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序,

规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管

理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了

公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过

的公司的直接竞争者。

■案例8-—施内尔的组织目标

■1施内尔先生初期成功的主要原因在于：（D）

■A初期VGI公司处在以生产导向的卖方市场，适于采用职能组

织机构

■B初期的VGI公司规模较小，易于管理

■C将决策权下放至组织机构最底层

■D相信技术工程师可以做好销售经理

■2施内尔先生最终失败的主要原因在于：（C）

■A权力过于分散

■B不能均衡授权

■C企业的组织机构不能随企业的目标，计划与外部环境的改变

而改变

■D权力不分明

■案例8—-施内尔的组织目标

■3约翰•纽瑟姆围绕人员进行组织的变更，结果使许多老资格的工

程师纷纷离开公司，这一事实说明纽瑟姆犯的一个最大的错误是忽

视了：（A）

■A围绕人员进行组织工作的风险性B不同的人会希望干不同的事

■C所有必要的任务都有人愿意承担D充分发挥雇员的长处

■4领导者按照被授权者的才能大小和知识水平高低予以授权，被称

为：（B）

■A权以能授，爵以功授B分权原理

C不可越权授权D因事设人，视能授权

■5施内尔先生领导的集权程度与纽瑟姆先生领导的分权程度相较:

（C）

■A前者低，后者高B前者高，后者低

■C两者都高D两者都低

■案例8--施内尔的组织目标

■6结合案例，按照权受理论，你认为领导是否有效取决于：（A）

■A领导者是滞适应所处的具体环境

■B固定不变的领导行为

■C领导者个人的品质和修养

■D民主型领导还是放任型领导

■7根据以上分析，你以为良好的组织工作应该是：（C）

■A对外部环境和组织目标的调查

■B组织的长期随机变动

■C对组织内外环境和适应性调整

■D组织的重大变革

■案例10——李刚的困惑

■李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒,

通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资

收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了

妻子很为他感到自豪的权力和地位。

有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自

己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指

挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为

企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权

力。

■他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能

统筹考虑产品的生产、销售与研究开发问题，以增强企业的活力和

创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单

位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。

■可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

■

■案例10--李刚的困惑

■问题：

■1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的

满足情况以与他目前的困惑心境做一个分析。

■2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面

采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

■

■案例10——李刚的困惑（案例分析）

■参考答案：

■1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何

自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二

十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑

心境。李刚的心理需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而

他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”

的重要原因。

■2）要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须在工作环境条

件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与

此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因

素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。

■具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具

有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中,

可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合管理人

员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展

全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责

人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家

■案例n—-新工作方法的采用

■爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董

事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常

周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学

企业管理专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事

长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到

PERT法（计划评审法）开展工作。

■王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况,

协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对

其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体,连续几个晚上黄董事长有

事到公司,见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多

的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知

道王强到底在干什么。

■一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到：“你到底

在干什么”王强闻此问话,心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!

我这不是正忙着制订计划吗”但他什么也没说，只是继续着手中的

事。

■案例11—新工作方法的采用

■案例第二天一早王强就去了工地,黄董事长想知道最近计划工

作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容，当

他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着"PERT

NO.1"时,怒气冲天,立刻将王强从工地招回。

■为此事,黄王二人闹得很不愉快，王强的新方法也只有暂时搁置

一旁，仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷。

■问题：

■1）黄，王发生冲突的根源是什么？

■2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT?

■案例口_一新工作方法的采用

案例参考答案：

■1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT

（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能与时

将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚

了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的

紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。

■2）王强可以哲时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会

贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方

法，但一定要注意沟通的有关技巧。

■案例12--层级扁平化带来的问题？

■五维公司是一家小型民营超重设备生产企业，王飞是该公司

销售部的一名业务员，他在公司的业务员中能力非常突出，由于王

飞优异的市场开发能力与业务推广能力，他俱的销售业绩占到了公

司整个销售业绩的一半以上，从而帮助公司在激烈竞争的超重行业

逐渐站稳脚跟，并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上。公

司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多次在公司员工大会上称赞

王飞，号召公司员工向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王

飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中层干部，而且在公司

所有平级部门中，由于特别受到总经理的器重而更有地位。但是由

于公司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公司的提升基本到

顶峰了。

■一天，公司总经理突然收到王飞递交的辞职信，在信中，王

飞对公司的栽培表示感谢，但也直接表达了自己希望事业有更大的

发展空间，而公司能给他的提升空间有限，所以决定离开公司。

■案例12--层级扁平化带来的问题？

■公司总经理经过私下了解，发现王飞在提出辞职之前，已经

在外面投资成立了一个起重设备公司，并利用自己在五维公司建立

的客户关系网和社会关系网，经营着与公司相同的业务，而且已经

造成一部分客户的流失。

■总经理自感对王飞不薄，因此对王飞的辞职与私下与公司竞

争感到恼怒万分，但公司确实没有更市制职位能够提供给王飞，他

的离职要求看似也合情合理，因为每个人都有更高的追求。然而，

总经理发现更严重的问题是：王飞是公司具有“决定性”意义的销

售精英，公司超过一半的客户都是他开拓的，而且这些客户资料与

相关信息都是由王飞一手掌握的，他的突然离去，不但造成公司无

人能接手这些客户的业务，而且也暂无人能接手王飞的销售总经理

的工作，同时客户陆陆续续转向王飞的公司寻求合作，五维公司陷

入了前所未有的困境。

■案例12-—层级扁平化带来的问题？

■公司的总经理很困惑，对王飞这样项尖的骨干员工，除了晋升、加

薪之外，还有没有其他更好的激励方法？事实上，受金字塔结构的

固有特点和组织结构日益扁平化后都会遇到这种结构性的晋升终点,

因为越往上，职位越有限，这种现象在层级式的组织结构中尤为明

显，而且组织提高运作效率的要求又使得扁平化压力越来越大。组

织骨干成员一般能力突出、事业心强，对薪酬要求不高，而更关注

个人发展机会和发展空间，要想留住他们，也许真需要另辟蹊径。

■请结合案例回答以下问题：

■1,发展的趋势之一是层级扁平化，但这会引起成员的晋升机会有限,

从而挫伤成员的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

■2.这个案例，你觉得晋升是保健因素还是激励因素，为什么？

■案例12--层级扁平化带来的问题？(案例分析)

■1.答：

■解决方法：

(1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，与时调整领导

岗位。()

■(2)利用股权激励手段。()

■(3)建立挑战性目标。()

■2答：

■晋升是激励因素()

(1)因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。。

(2)由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适

应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。。

■(3)晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得

良好的激励效果。()

■

■案例13--如何管理公司的培训工作？

■随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业

为了适应来自国内外的竞争，以与企业长期健康发展，认识到要转

变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自

身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上

是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式,

在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人

认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一,

没有结合工作实际等等。

■问题：

■如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管

理公司的培训工作。

■案例13--如何管理公司的培训工作？

■答案要点：

■(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例

中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的

单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的

有效性，应当从以下几方面进行考虑。

■(2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作

进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想

教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法，包

括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

■(3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工

作要与企业目标相结合：上级管理者要支持和参与培训工作；选择

和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培

训内容相结合；理论和实践要结合。

■案例14--民营企业的激励问题

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发,

并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬

和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提

高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员

工。

■问题：

■请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因

并提出建议。

■案例14―民营企业的激励问题

■答案要点：

■(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，

分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自

我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的

需要。主导需要决定了人的行为。

■(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需

要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。

由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

■(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。

在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件,

把物质利益和精神鼓励相结合。

■案例15-—ABC公司领导类型的调查

■ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的

三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、安西尔

■安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产

量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅

速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去

处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问

题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样

的报告与完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避

免重复工作。

■安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是

最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

■所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他

讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力

地去做。

■他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前

任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满

意。

■案例15——ABC公司领导类型的调查

■二、鲍勃

■鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足

员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两

张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才

15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种

方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

■鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃

不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并

不那么满意，但除了忍耐别无他法。

■鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压

力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。

他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的

忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。

■案例15--ABC公司领导类型的调查

■三、查里

■查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不

论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些

工作应该谁做。

■查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反

感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。

■查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了,

其他部门的领导也不以为然了。

■查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。

他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工

的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声

称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员

工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。

■案例15—-ABC公司领导类型的调查

■他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式

去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么

样。

■如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中

发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对

某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情

有所改变。他说他正在考虑这些问题。

■问题：

■(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模

式各将产生什么结果？

■(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

■案例15--ABC公司领导类型的调查(案例分析)

(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些

模式各将产生什么结果？

■a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生

产为中心的领导方式。这种领导方式可能产生较高的工作效率，但

员工的士气可能比较低。

■b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高

度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像

任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能

提高员工的忠诚度和士气。

C.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的

是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作

范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查

理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。

■(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

■是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种

领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境，也

含盖了组织的内部环境。

■案例16—-后悔莫与的六个月

■美国吉列公司是剃须刀行业的霸主。50年代末，该公司推出的

超级蓝牌刀片非常畅销，进入市场后不久，就为公司赚取了大量的

利润，成为吉列公司的拳头产品，备受消费者的欢迎，保持着巨大

的市场占有率，在1962年，由这种刀片所获得的利润超过公司净

利润的1/3,当年1.75亿美元的刀片零售市场中，吉列占70%。

■然而，此时，一个小型的刀具有限公司——威尔森公司，在一

个完全偶然的机会，开始生产一种新产品一一不锈钢刀片。这种产

品的成本和零售价均高于吉列公司的系列刀片，但是，不锈钢刀片

却有鲜明的特点是刀片锋利、不生锈、使用寿命长。当这种新产品

以不可阻挡之势进入市场后，人们对它钟爱有加，零售存货很快靠

磬。

■案例16--后悔莫与的六个月

■面对此种情况，一些规模不大，经营状况远不如吉列公司的

竞争对手非常重视，对威尔森公司不锈钢刀片所引起的市场反应没

有掉以轻心。纷纷开始转换经营战略，组织这种新产品的生产和销

售。而此时，吉列公司却以老大自居，对此反应冷淡。害怕开发不

锈钢刀片会削弱其市场形势很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固

执地拒绝转换战略。公司的一号人物吉尔伯特与公司的主要决策者

面对如此市场环境采取的是“决不另起炉灶”的战略，这种被动保

守之举给吉列的竞争者以极大的机会，使它们能赶在实力庞大的吉

列公司之前推出自己的不锈钢刀。

■案例16—-后悔莫与的六个月

■当时，资产只有2000万美元的埃弗夏普公司立刻利用这一

契机，迅速地进入不锈钢刀片市场。另一竞争对手，莫利普•莫里斯

公司下属的美国安全剃刀分公司，也积极利用了不锈钢刀片带来的

市场机会，竞争者们的战略转换与迅猛出击仍未引起吉列的高度警

觉。

■直到埃夏普和菲利普•莫里斯两家公司在推出其新产品六个月

之后，固执的吉列公司才在犹豫不决中向市场推出自己的不锈钢刀

片。同时，动用了400万美元的促销和广告费宣传其新产品。尽管

如此，由于吉列是最后一个进入不锈钢刀片市场的，虽耗巨资宣传,

收效却甚微，吉列为此付出了沉重的代价。在接下来的两年里公司

利润急剧下降，但最大的损失却是市场份额的减少。

■案例16--后悔莫与的六个月

■吉列公司从原来占有湿式剃刀片市场的70%下降