自考组织行为学案例

第一部分：论述题

一、如何成为一名成功的管理者？

在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不

是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，

还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时:时刻准备迎接新的挑战。未来

成功的管理者应具备的十种关键素质是：

1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物一一能够像装甲

坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意

就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能

谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理

方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者一一即能够与

雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已

有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任

不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。5.

“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的

意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。6.同情心。

在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别

人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。7.预

知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场

的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。8.医治能力。对于一个成

功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那

样，与时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更

重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观，10.建立网

络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才

能不断拓展企业的生存发展空诃。

二、什么是组织行为学？研究和学习组织行为学有何重要意义？

答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人

的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织

目标的一门科学。

加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管

理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大

职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有

重要的意义：

（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性

（2）有助于知人善任，合理地使用人才

（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展

（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系

（5）有助于组织变革和组织发展

三、什么是气质？气质差异有何作用？

答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉

性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据

神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质;

胆汁质；粘液质；抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系；人际关系；思想教育，此外,

要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：

气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。

四、群体决策的有哪些方法？

答：群体决策的方法有：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交

往型程序化决策术。

五、人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？

答：人际交往的原则：平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。改善人际关系的途

径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。

六、什么是工作压力？怎样正确认识和正确对待工作压力？

答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的

异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理

上的唤醒，以与挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两

方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”；另一个是由个体生理上可测量的变化和

个体行为组成的反应。

组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、

压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所

以压力的体验完全是因人而异的。

压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等

各种因素的制约。

人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌

肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾

上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。

一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员

发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600亿美元。压力的

消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易

怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能

降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以与对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩

效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以与难于沟通等。

低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平

压力感持续的时间过K,都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径

来改变行为方式以减轻和抵消压力，员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的

本领。

七、试述如何评价组织行为的有效性？

答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不

断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组

织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发

展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创

造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，

它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个淙合的、多层

次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴

和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对

外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的

评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的

和谐性、组织成员行为的绩效等方面。

第二部分：案例分析题

案例分析的解题步骤：

1.分析案例

分析案例首先要站好角度，案例分析应注意从两个基本角度出发：

当事者的角度。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地的去

体验，与主角同命运。

全面综合的角度。这是综合型案例而言的。

要针对相关案例选用恰当的理论知识来分析案例。

2.案例分析的具体技巧。

案例分析包括两个互相关联的方面。第一方面就是要对所指定的将供集体讨论的案例做出深

刻而有意义的分析（包括找出案例所描述的情景中存在的问题和机会，找出问题产生的原因

与问题间的主次轻生关系，拟定各种针对性的备选行动方案，提出它们各自的支持性论据,

进行权衡对比后，从中找出抉择，制定最后决策，作为建议供集体讨论。）第二方面是以严密

的逻辑、清晰而条理的口述方式，把自己的分析表达出来。

案例分析过程包括五个主要步骤：

①确定本案例在整个课程中的地位，找出此案例中的关键问题。

②确定是否还有与已找出的关键问题有关。

③选定适合分析此案例所需采取的一股分析方法。

案例分析一般可采用三种具体的分析方法：

系统法。就是把所分析的组织看成是处于不断地把各种投入因素转化成产出因素的一个系统。

行为法。这种方法，在分析时看眼于组织中各种人员的行为与人际关系。

决策法。就是要使用各种规范化、程序化的模型和工具评价并确定各种备选方案。

④明确分析的系统与主次关系：并找出构成自己分析逻辑的依据。

⑤将分析转化为口头发言的有效形式。

案例一：固定工资还是佣金制

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他

今后无多大作用。他的专业是日语，毕、也后便被一家中日合资公司招为推销员，他很满意这

份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金,

比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般，可是随着他对业务和他

与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司儿

十名销售员中头20名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的

政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会

坐上第•把交椅。去年，小白干得特别出色。尽管客额比前年提高了25%,到了九月初他就完

成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召开他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本佬对他格外

客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的

推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味喜新厌旧承

认他在销售员队伍中出类拔萃了吗？今年，公司又把他的定额提高了25%,尽管一开始不如

去年顺利，他仍是一路领先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自

己的定额。

可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，

没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其

中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯小

报，让人人知道每人销售情况：还表扬每季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问题，召集却重

视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业

怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。

上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金

制。不料那日本上司说这是既定政策，拒绝了他的建议。

昨日，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。

思考题：

白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？

案例分析：

这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了

销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应

用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。

组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人

为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同

的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，或就需要具有

挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看

出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满

足小白的更多需求，他自然就要辞职了。

再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会

由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来

决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经

理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，

小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而

是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。

案例二：青田乳胶制品厂

青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一，现有干部、职工363名。固定资产2200

万元，共有6个车间，8个科室。该厂地处南方沿海城市，开放早，有吸引力的优势，在80

年代初，极力网罗人才，吸收本省与散居外地而思归返乡的技术人员，建起一支颇具实力的

技术队伍，现有工技人员，有正式职称者已达18人，其中高工4名。不过他们虽确有专长,

但与本厂业务并不一定十分对口，有的专长是生汁处理，有的专业是新型橡胶开发，有的只

精通橡胶检验，真正从事乳胶工艺的，仅有48岁的黄振声高工。不过四们高工这种声势，总

令人肃然起敬，并被集团领导视为本系统王牌主力。为加强此厂领导，最近派公司年富力强

的得力骨干陈伟华出任厂长，并许诺将给予大力支持，勉励放手大干。

此前，该厂已从香港进口了两条生产线，一条可产乳胶指套或气球，另一条产鞋垫，但调整

后总有些毛病，不够理想，加之因竞争激烈，或因需求季节性或因信息欠灵，赶不上时尚，

效益不高。陈厂长上任，急欲打响头一炮，公司领导也期望他能找出一种需求潜力大、别人

还未太留意的产品，捷足先登，成为“摇钱树”似的拳头产品。经过调查，陈厂长发现内部

植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品，需求量极大，而国内尚颇罕见，但预计必将普与，

于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。经了解，英国一家公司有它的专用生产线供应，且

号称“80年代世界前沿水平，全电脑控制”。陈厂长请示公司，认为兵贵神速，应当机立断。

经与该英商短期接触，便于1987年11月，以120万美元的主价达成购买协议。英方答应尽

快供货，并派专家来现场指导安装调试，保证设备到货后四个月内达到设计水平，投入生

产。

不料签约后，英方却以种种借口，推迟交货，并要求追加10万美元货款，直到1990年10月

才将全套生产线运到，并派来两名专家。陈厂长精心挑选了配合英国专家工作的调试组，由

高工黄振声任组长，他英语好，理论水平高。另选了设备工程师姜适为辅。姜工虽仅中专学

历，但肯钻研，能实干，在河南某橡胶厂实践中锻炼过20余年，机电都精通，只是外语不

行。厂方当年在把他全家从内地调过来时，颇费功夫，又马上分配给三室一厅新房，他对厂

领导十公感激。陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。他工作欠主动，但英语好。另

一毕业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战，陈厂长见他作风忠实英语还可以，便接受了他

的请求。调试组正式组成。

然而调试工作一开始就不顺利，许多重要部件远低于设计要求，如烘干箱总不能稳定达到工

艺要求温度卷边机合格率仅10%上下，洗模机干脆不能动作，等等，缺陷部位多达17处。我

方很快发现此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样，设计意图虽想多用尖端技术，但

考虑欠周或失误，到实践中检验，便破绽百出。两专家虽使出浑身解数，也一筹莫展。眼看

四个月期限将至，英方老板带上另一专家来支援。又经月余努力，未见起色。英方老板声称

不堪负担，只有“暂时撤离"否则便将破产云云。我方据合同力争，英方提出再补交10万

美元，然后“共同努力，以求完美。"我方•再据理交涉，英方死皮赖脸，摊手耸肩，强行撤

离。

以厂班子研究，决定依靠本厂内部技术力量，自力更生，组建攻关组。在征询原调试组组长

黄式意见时，他表示自己搞无把握，而这是英方无法推卸的责任。他请求派他去英国打官司，

保证胜诉。陈厂长认为：“我们不熟悉国际诉讼，法庭相见，并无把握，且费用昴贵，拖延

时日，难以随，而设备闲置，吃亏仍是我方，所以还是靠自己好。还是你来主持攻关组吧J

黄工却以身体、精力不济推辞。可是姜工却主动来请战，他说：“跟洋鬼子们干了几个月，已

经看出他们也只有那两下子，还瞧水起我们，对我们的建议不屑一顾，自己倒做一摊烂污溜

了。我们就自己干！就不信不如他们。我敢立个军令状！”陈厂长部他要谁配合，并说黄

工退缩了。姜工说：“我就要小汪一个，他能吃苦，会钻研，两人心齐，又精明灵活。”陈厂

长点头了。

连续一个半月，姜、汪二人每天三班不下岗，在机器边铺上席子，干累了一倒，饿了啃个面

包，渴了喝口矿泉水。六周下来，居然进展显著，许多难点都有不少突破，总产品合格率提

高到近60%,虽然距能实现盈利运行的80%成品率标准还有点差距，总是令人鼓舞的，是咱自

己干的呀。

厂领导班子决定，给攻关组姜、汪两人各发800元奖金，其余组员各发500元，以资鼓励。

陈厂长承认这奖金是显得少了点，但再多发又怕别人不服气。

果然，很快就听到许多怪话：“英国专家干得差不多了，他们去摘桃子，有哈了不起，就发那

么多钱？难道我们没干活！”"没让我去，要不比他两干得更好！”“不是并没达到要求吗？

干啥还给奖？”甚至公司也来电话打听，显然有人去上头告了状。

陈厂长路遇姜工和小汪，榻安慰几句。姜工先说：“厂长，听见了吧？我不是为几个奖金去

干的，是不服那几个洋鬼子，也不愿看见这么贵的机器闲着。可哥儿们苦干一场，还得受这

多气。不是不能再改进，可召集谁还愿再干。”小汪没多话，只说了声：“真没意见，还不如

调走好。”

思考题：

1,姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？

姜、汪二人也很*曳气准备调走呢？2.事到如今，请你给陈厂长出些点子。

案例分析：

这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化

激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况与售后服

务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生蛆建攻关小组，

解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好

的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，

首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫

折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话,

向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理

解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批

评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。

而对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用

强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，

鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上

得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，因为员工之间的

不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪

的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，乂想多拿报酬的人，领导不应

迁就，必要时或采取行政处罚手段。

案例三：确定合适的营销方案

•年来，梅厂K和同事们通过努力，使•个将耍倒闭的时装厂停止了滑坡。今天，他请来了

一位作为该顾问的大学管理系教授伍楚欣先生，列席该厂在厂办会议室召开的讨论产品是否

提价的业务会议。出席会议的有负责财务的副厂长老包，厂财务科长李凯，他们俩都是会计

师；还有销售科长小狄，他没有专业学历，但工作经验丰富，手下有一批销售员，还负责与

一批独立的销售代理人联系。会议开始垢，首先由梅厂长提议请大家讨论产品要不要提价，

老包说应马上提价16%,现在是干一笔订货赔一笔，不提价是不行了。李完全同意包的观点,

估计从现在起提价16%,到年底可盈利30万元。小狄一直没吭声，当梅厂长征求他的意见时,

他表示突然提价无法向一外多月来好不容易争取到的客户们进行解释；可包坚持要提价。在

冷场后，梅厂长请伍教授发言，伍教授既分析了销售中期提价带来的一些问题，又提出几种

备选方案，考虑怎样才能让提价起作用，使工厂马上赚到钱。于是气氛活跃起来，大家商定

马上把提价一事以打电话和发传真方式通知主要客户，同时做好销售员的思想工作，并打电

话通知销售代理们；对订货低于8000元客户就发信给他们，并要求在五天内答复。最后由梅

厂长宣布会议到此结束，会后大家分头行动。

1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？2、在群体中

应如何决策？

案例分析：

这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优

点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这

种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有

一定的冒险性。

在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。本案例

中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄不同意，武

教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论,

使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销

售员的工作，会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起了

重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。

案例四：贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，

使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主

动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄

予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他

觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他

觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不与了，便先去局里或公司兜

一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，

近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂

入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，

要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想

迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟

到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举妄动：此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，

迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算

个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工

作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再

扣奖金，并说明了理由。这项玫策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为贵在自

己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于

几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反

应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾

厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。

次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”

小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂

长说了算！"她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总

务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一-趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共

才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班

有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，至此家该几点了？明早还有家务活要

干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查

了解了……

下一步怎么办？处分布告己经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消

或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一

条厂规就此不了了之，行不？……

贾厂长皱起眉头。

1.贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？2.贾厂长改革了迟到扣奖金

的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对■贾厂长应如

何办呢？

案例分析：

这是•个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析

这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现

不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素,

而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用理论取消这种规

定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认

识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案洌中，贾厂长

运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层

控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处罚时，因为他没

有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查

了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生

了困惑。

面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去

“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式

的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要

靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意

服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权

威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出

发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决

策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要

热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦

职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。

案例五：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门

出来就进了工厂，他有•种追求，就是耍用他在学校里面的所学，结合“生产的需要”，结

合“中国是个羊绒的大国，不仅仅是资源大国，也是一个生产大国，如何要把自己的所学，

结合实践发明创造出最好的分梳技术”这样一种抱负、这样一种追求，激励他在将近6年的

时间内，在研制小组的领导下：发挥了他自己的特长，终于在1995年，取得了突破性的进展,

获得了专家鉴定，这是这项工艺?5的工艺技术，获得九十年代国际先进水平这样一个评价。

苗晓光自己曾说“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，像我们这样一些从学校毕业以

后到基层工作的人，想要做出点贡献。事实上，一个人要想干成一件事，没有企业领导的支

持，没有周围人创造的环境条件是很难的，我们这个项目就是这样的，所以历时有6年。在

刚开始研制的时候，因为我们厂处于低谷的特殊情况，一个是人们也不理解，因为消耗资金

比较大，再一个是人力、物力的条件都不特别具备。这样情况下，李总来了（因为他是技术

出番），当他了解到这个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想

这个项目的完成，我自己觉得是做了一件有意义的事情，为企业做了一点贡献，今后的路还

很长，我想这还只是走完了第一步，今后还有推广和有一个更好地应用和发展的过程。”

苗晓光指着公司奖励他的房子：激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住房，是公司

最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公司曾两次给

我调整住房，从原来我住房子的8平方米到16平方米，后来又给了一套两居室。后来公司认

为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房，建筑面积大约有90多平方米。

对我自己来说，心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的，给套住房也是

对我工作的一种承认。不仅是在住房上领导给了奖励，而且在工作的其他方面，如：严晋级、

职称，还有工资待遇上也给了相应的奖励，我想我不能辜负领导对我的奖励，对自己来说,

作为一名知识分子，在工作上应该更努力，为企业做出新的贡献」

请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。

案例分析：

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小

苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公司

与时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内

公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。

中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够与时地给予物质

鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。

案例六：大连三洋制冷公司的企业文化建设

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永

恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持埃发展的一个

重要基本建设。对于企.业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三

洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的

建设作为企业发展中的一个重要基础建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成

本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使

公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照

顾人民生活，以与公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境

共存，以与企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培

训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去,

使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业

文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们

员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的

价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗

位自我改善这项活动和小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要

组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们

生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依

赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员

工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和

确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生

产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训I,提高了员工的素质，这就实现了企业

实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们

企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员

工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文

化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开

企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

思考题：

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。

案例分析：

这个安全告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组

织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在

组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价

值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机

地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意

识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、

组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具

特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功

能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中,

员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为

本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几

点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展

中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详

细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和小组无缺陷活动中得

到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑

选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新

成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例七：建造“大家庭”

企业家们常常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”，谋略以此来增加企业的凝聚力，为企

业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企

业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。

香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券

市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了

称雄一方的“证券大王”。

“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经

营管理哲学。

“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙

力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大J

实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而

且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大

是难以形容的。

为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创

造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大

好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；

既有美国现代化管理原则，又有口本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。

在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他的经营业务有

大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再句全体员工解

释宣传，使大家齐心协力。

他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。

如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正,

并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。

在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还房间创造一种“大

家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的

“国语”学习，等等。

许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病

症的良方。

1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？2、香港新鸿基证券有限公司采用了

什么样的激励措施？

案例分析：

冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合

理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能

以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新

鸿基证券有限公司胡很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管

理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥

人的作用是一个组织成功之本，

案例八

陈晓辉大学毕业后如愿到一家公司从事文秘工作，按工作描述和职位说明书的要求，她每天

都能顺利完成本职工作，也颇得上司的嘉许。一个月后，小陈发现这家公司员工人浮于事，

大部分人不思进取，晚来早走，对公司任何活动都漠不关心，且员工之间关系淡漠，公司老

总也毫无办法。久而久之，小陈工作热情锐减，工作效率低下。小陈是个上进心很强的人，长

此下去，终究不是个办法，该怎么办呢？她十分困惑。

(1)小王所在的公司出了什么问题？

(2)请为该公司开出一剂解决问题的“良药”。

分析提示：

(1)小王所在公司的员工不积极参加活动，员工之间关系淡漠，因而，该公司的问题是

组织凝聚力下降。

（2）要增强该公司的组织凝聚力，应从以下方面入手：

①设立明确的、代表组织成员利益的组织目标。②加强组织的核心理念和价值观的宣传

和培训。

③加强组织成员之间的沟通，改善人际关系。④创造良好的工作环境，增强对员工的吸

引力。

⑤加强组织规范的建设。⑥运用激励手段引导员工的行为。⑦采取比较民主的领导方式。

案例九：小王最近离开了原来的工作单位，刚到一家规模很大的企业上班，在办公室从事文

秘工作。上司向她简单地介绍了一下办公室的工作情况，并且把她介绍给办公室的同事。小

王注意到尽管工作压力很大，但是同事们却过得非常快活，相处也比较融洽。她不由得暗自

庆幸，从内心喜欢上了这份工作。对于小王来说，这一点是极为重要的，她之所以离开原来

的工作岗位，有部分原因就在于原来的工作没有让她和同事们有比较多的交往机会。记得在

她被正式录用后，小王的上司曾经与她有过一次简短的会谈。上司告诉她，她的工作效率将

决定她的报酬甚至今后的加薪或晋升，因而她的绩效完全取决于自己想怎么做。由于初来乍

到，再加之对工作的喜欢，小王非常努力、勤奋，工作效率很高，颇受上司的青睐。可是没

过多久，同事们就不容置疑地告诉她，如果想与大家和睦相处，就必须按照办公室的规矩办

事，并且还告诉她，她的前任就是因为工作超过了规矩，大家都对她冷冰冰的，生活得很孤

独，这才离职的。小王进退维谷，陷入两难境地。

（1）如果你处在小王的位置上，面对这种情形，你会怎么做？

（2）运用所学过的激励理论对小宋所处的情形进行分析，并提出一定的建议。

分析提示：

（1）如果我是小王，我应注意群体规范对我的约束，正确处理人际关系，注意与同事的

沟通，在努力工作的同时,避免发生冲突。（2）根据小王的情况，我认为，社交需要、自我

实现需要是小王需要的主要方面，奖励与工作绩效之间的关系是小宋考虑的第二个方面。小

王在工作中应主动与同事进行沟通，在人际关系的处理、工作目标的实现上能司群体保持一

致性。

案例十：我到机修车间上任时，车间职工队伍的结构已发生很大的变化。全车间不算管理人

员，工人有71名，其中66名是35岁以下的青年工人。他们虽然年轻，有一定的文化知识,

但技术水平普遍偏低，急需补上这一课。怎样才能尽快提高青工的技术水平呢？

有一天晚上，我和车间的团支书王小云起散步，顺便谈到这•问题。小王好像心不在焉，

一直偏过头去看那些在路灯下下棋的“马路天使”们。当我想提醒她时，她好像发现了什么

秘密，高兴的说：“主任，有了，七个，就是他们七个。"她二话没说，拉着我的胳臂来到他

们的旁边，指着他们给我看，然后又把我推到偏静处，兴奋地说：“主任，你看清了吧？刚

才我指的那七个人，都是我们车间这几年退休的老师傅。”她兴奋地向我谈起了想法。她说这

些退休老工人过去在技术上都是内行，现在下棋的兴趣把他们结合在一起，他们现在其实都

有些孤独感，每天在家里做饭、带孙子，晚上才凑在一起，过去由于对他们重视不够，所以

他们都有点怨气，退休后压根儿就不到车间去。如果能把他们请回到车间去，定期给青工现

场指导，或者聘请他们做技术顾问，向他们咨询，不是好办法吗？

小王的一席话，使我开了窍。为r把这项工作做细致，做扎实，我们拟订「一个计划，并由

我和车间党支书负责向厂部汇报，由小王负责做好青工的工作。最后，我们采取了三个步骤:

第一、先利用车间团支部组织青年做好事，给每一个退休的老师傅做一个三合板的象棋盘，

然后利用活动日送到他们各家，借此机会有意识地向他们请教一些技术问题，唤起他们对儿

十年工作环境的回忆，缩短新老员工间的心理距离。第二、由车间领导出面“三顾茅庐”，先

拉家常，再做检讨，然后试探口气，让他们逐步感到自己仍是归属于这个集体的，集体也认

可他们。第三、给他们送去由厂长签字的烫金封面的聘书，满足他们的尊重需要和归属感。

事后，有位退休的老工人说：“只要厂里还看得起我们这些人，我们就是死了，这把老骨头也

要为工厂出把力J

（1）“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么？

（2）工厂是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的？

（3）试想如果补救性挖掘退休工人的智慧资源的方法不当，可能会引起哪些问题？

分析提示：

（1）共同的爱好让这些退休工人走到了一起；目的可能仅仅是为了消磨时光，也有可能

是因为对工厂领导不满而向工厂的领导们传递•个信息：尽管你们不关心我们，但我们还是

过得很开心、很充实。（2）通过采用激励方法（主要是应用了马斯洛的需求层次理论），满

足退休工人的需求，以实现退休工人发挥余热的效果。

首先，送棋盘，是满足日常生活需求，属于生理需求的满足；其次，三顾茅庐：是满足退休

工人的社交、安全和归属需求；最后，送烫金聘书，是满足退休工人的受尊重和部分自我实

现的需求。通过上述的激励措施，激发了退休工人继续为企业贡献的热情。（3）如果方法不

当，可能会产生负面效应：a、公司内部的老工人的不满，他们感觉到不尊重他们这些在职

人才，甚至可能跳槽；b、退休工人的不满，从隐性转变为显性，从而通过私人团体影响内

部员工对企'I1的认识和忠诚度0

案例11：魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理课的教学工作。去年他是全校的先进

教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业绩平平，没有多大起色。今年系

里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、

知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博

土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高

知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信,

只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000

元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。

（1）魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

(2)高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

分析提示：

(1)通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教

师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一

个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会

感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投入大，就应该评上先进教师，结果却

未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上

了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

(2)高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状

态，同时使他感到公平。根据费斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先

进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度

评选先进时广泛征求大家意见，修改评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成

果的水平与数量等等。

5、某校三位青年教师同时进校任教，同住一间集体宿舍，业余时间关系密切，引起学校一

些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会,

分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就

要制上这种“小团伙”的发展，严肃处理这次音乐会事件；另一种认为：他们的交往不算反

常，不能扣“小团伙”的帽子：支部应通过适当方式本他们进行帮助教育。

你赞成哪种观点?为什么？

分析提示：

该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。他们借故不参加全校

教职工大会，而去听音乐会的行动是不恰当的，应予以帮助教育。

(1)正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要，有积极作

用，

（2）案例中的几位教师这次活动与学校组织目标有矛盾，应进行教育，启发他们将非正

式群体的活动调整到与学校组织目标相一致。

我赞成第二种观点。

案例12:新春伊始，是许多企业回顾成绩、展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业,

更要在此时表彰一番，以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此时却组织

全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深

刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个

以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。

古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业

企业行列。特别是2007年，该厂实现销售收入596亿元，利税329亿元，各项主要经济指标

创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘

谈失误。2007年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻

而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误：人

才的增长和干部素质的提高跟不上企.业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理

机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来

的不利影响没有与时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性、创造性发挥不够等。该厂

还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》

专栏等多种形式，在全厂范围内广泛、深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论,

从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长

避短，不断提高工作运行质量，为古井酒厂“在2008年奥运经济年里进一步强化市场建设,

实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导人战略，再创新辉煌”打下坚实的思想

基础

（1）读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法?2）你认为王厂长应怎样做

才能提高领导工作的有效性？

分析提示：

（1）王效金厂长的管理风格是善于与时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反

思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经脸和吸取教训

中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。

（2）王厂长要提高领导的有效性，应从以下几方面人手：

①从领导者自身人手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子、不断提高领导

者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领

导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权），充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。

按照特性（素质）理论的要求，不断提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力

素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子

结构建设、提高整体效能、科学地运用领导艺术等几方面的问题。

②从被领导者人手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。

被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，

领导工作也不会有效。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、、职业倾

向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、

主动性和积极性。

③从环境人手，不断地创造一种和谐的环境。

案例13杨利平糯米美食厂

杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招一一烹制

一种美味绝伦的糯米甜品一一杨家八宝饭。他称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间,

他祖传宗所创的这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。

他的父亲直到解放初期还经营着这祖传的小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后

帮忙干活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公

社社员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。

80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于

他的祖上。由丁•生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到了县城

乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了利

平糯米美食厂，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列犒米食品来了。由于其独特风味和优质

质量，牌子很快打响。不说本县，连省里许多市县都畅销，出现了供不应求之势。杨利平厂

长如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。

奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这个大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还

在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。

原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食品店服务达不到规定标准，职

工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平强调质量是生命，决不允许采

取任何措施危与产品质量。他说顾客们期等着高质量，而他们知道他们所得到的杨家美食准

是高质量。

杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一

个财会科以与一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚

持就凭杨家一绝这种传统产品，服务的对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉，杨家美食厂

里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品都一定抽检，要化验构成

成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道，厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯

一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨

家美食始终在努力保持着它固有的形象。

不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡，80年代初便只身

南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他靠两头

奶牛起家，如今已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表

示想投资入伙。但他指出杨利平观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原

有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结

构太僵化，只适合丁•常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发展，各职能

部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远，彼此沟通和协调不易。他建议杨利平彻底改

组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但

杨利平对发表的建议听不进去：所生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，语

句转激烈。最后汤正龙说杨利平是“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨反唇相讥

说：“有大财你去赚得了，我并不想发大财，要损害质量和名声的事坚决不做，你走你的阳

关道，我过我的独木桥！"，汤听罢指袖而去，不欢而散。

厂里干部和职工对此反应不一：有人说杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。

1、本案例反映了组织行为学中的哪些问题？2、企业一定要做大吗？3、假如你是企业的所有

者和决策者，在杨、汤之间，你如何选择？

【案例分析】

本案例涉与到组织行为学关于组织变革的有关理论。

组织变革指的是组织根据外部环境的变化与内部情况的变化，与时地改变自己的内在结构，

以适应客观发展的需要，更好地实现组织的目标。

组织变革的原因主要在于外部环境、内部环境、成员状况的变化。

外部环境变化包括下列三个方面：第一，技术的不断进步。技术的变革导致了知识的爆炸，

今日社会积累的知识，以螺旋式上升的速度不断提高。各类组织均要求致死水平较高的员工

来担负日益复杂的工作，这使劳动者的素质、成分发生变化，员工在组织之间的流动性加大,

因此各种组织必须不断进行变革一适应这种趋势。第二，价值观念的变化。随着社会的发展,

人们的工作、生活质量逐步提高，社会的价值观念、个人行为的价值观念也在不断改变。