北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司

/北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司

中文摘要：

本案例描写了中国第一家大学生高科技创业公司--北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司，吸引风险投资进行创业的情况。这家高科技公司正把学习型组织作为企业未来建设开展的目标。案例重点描述了公司开展组织学习方面的情况，对于总结和探索我国高科技创业企业的如何快速成长有着较好的借鉴意义。

关键词：创业型企业，风险投资，组织学习，学习型组织

ABSTRACT:

ThiscasedescribesthedevelopingprocessofBeijingAseeInformationTechnologyCompanyLimited,whichisthefirsthightechnologycompanycreatedbyuniversitystudentsandsupportedbyventurecapital.Thecompanyaimstobecomealearningorganizationinthefuture.Thecasemainlyintroducesthemethodsoforganizationallearninginthecompany.Itcanhelpstudentstostudythedevelopmentofthestart-upcompaniesinchina.

KeyWords:start-upcompany,venturecapital,organizationallearning,learningorganization

北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司

一、公司背景

2000年12月23日，"视美乐创业成果汇报暨答谢会"在北京中国大饭店宴会厅隆重举行，国家教育部、科技部、信息产业部、北京市、清华大学的领导和青岛澳柯玛集团、上海第一百货商店股份有限公司等企业界领导，以及新闻界的嘉宾共二百余人出席了会议。日本索尼（SONY）和夏普（SHARP）公司作为合作单位，特地派代表出席本次会议。会上视美乐公司汇报了一年半的创业经历和成果，展示了即将投放市场的三款高清晰多媒体投影机。著名投影机经销商--北京华利集团作为60多家经销商的代表和澳视公司签订了代理协议。

"视美乐"被誉为中国第一家大学生高科技创业公司，此次"视美乐创业成果汇报暨答谢会"的召开标志着视美乐经过一年半的艰苦创业，已经完成了从实验室样机到产业化大批量生产的转变，已经从一个学生公司转变成为具有较强市场竞争能力的真正的高科技公司。

北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司位于"中国硅谷"--中关村清华科技园内，是青岛澳柯玛集团和北京视美乐科技开展有限公司于2000年4月25日共同出资3000万元成立的一家高科技公司。公司主要研制生产多媒体投影机，这是一项集光学、电子、机械等多领域专利技术合成的产品，它具有清晰度高、性能先进、功能齐全、价格低廉的特点，是影音界具有革命意义的产品，正式投产后完全能取代普通背投电视、投影仪等显示装置。公司研制的"全频数码投影王"系列产品利用世界最先进的显示技术，可播放计算机、电视等多种数字及模拟信号，集娱乐、教育、演示功能于一体，广泛应用于教育、企业、家庭、军队、公安、交通、宾馆、歌舞娱乐场所等众多领域，是与国际互联网（INTERNET）相连的领导世界新潮流的多媒体投影机。

公司现有博士、硕士和本科生100余人，同清华大学、中科院等科研院所有密切的合作关系。公司方案用3年的时间建成中国最强的多媒体投影系列产品研发中心及最大的生产基地，成为中国21世纪新型视听产品的领导者，在新产品开发方面与索尼、夏普和菲力浦等世界一流跨国公司建立战略联盟。公司的长远开展目标是利用世界最新的技术成果开发具有世界领先水平的电子产品，为中国在世界高科技领域占有一席之地而不懈努力，并力争在最短的时间内成长为中国最强的高科技企业之一。

二、历史开展

（1）最初的团队

澳柯玛视美乐信息技术有限公司的前身是由清华大学几位学生创办的视美乐科技开展有限公司。1999年5月，王科、邱虹云和徐中等三位清华大学在校学生创办了北京视美乐科技开展有限公司，注册资金50万元。"视美乐"被媒体誉为中国第一家高科技学生公司，公司的创立受到了新闻媒体的广泛关注，成为一大新闻热点。

邱虹云：公司总工程师，四川威远人，创业时是清华大学材料系96级学生，目前是清华大学精密仪器系硕士研究生。他给人的印象是勤奋好学、聪明睿智，极具创造力。刚读到本科三年级时，他已经是老师和同学公认的创造天才，不少科研成果曾数次获得清华大学"挑战杯"学生课外科技创造竞赛大奖。这次他研制的多媒体超大屏幕投影电视就是曾获得过校"挑战杯"一等奖的作品。

王科：公司总裁，浙江宁波人，清华大学自动化系毕业，英语成绩非常好，早在大一、大二时就考过了托福、GRE，并曾被聘为在外语培训方面最具规模和权威性的新东方学校的兼职教师。王科成认他的专业学习并不是很突出，但创新意识和拚搏劲头很强，先后在麦肯锡管理咨询公司、法国巴黎国民银行等20多家公司实习或工作过。

徐中：公司总经理，清华97级MBA。来清华读MBA前有过6年的工作经历，曾在一家大型企业担任过团委书记，有相当丰富的实践工作经验，为人谦和稳重。当王科费力寻找管理人才的时候，徐中的出现使两人一拍即合。

三个人携手走到一起虽有很强的偶然性，但是三个有准备的头脑会聚在一起又看似有其必然性。

"见到邱虹云的创造，我就有一种冲动"，王科表达了自己在挑战杯大赛上看到这个产品时的冲动和兴奋。出色的商业意识使他看到了产品的市场前景，命运把重要的契机交给了一个富有激情的人。然而，此时的邱虹云却准备将产品以十几万元的价格卖掉，王科迅速找到了邱虹云，说服邱虹云放弃卖掉产品的想法，与其合作准备成立一家公司。这个时候，徐中戏剧性地出现了。在首届清华大学学生创业方案大赛上，徐中是冠军队"邦达"团队的参谋，两人因此相识。一天，正当王科费力寻找管理人才的时候，与徐中在食堂相遇，两人侃侃而谈说了一个上午，当即决定合作。从此时起，王科、邱虹云、徐中这三位视美乐最初的创业者开始了他们充满艰辛、却极富挑战性和光明前途的创业之路。

同时在这个时候，他们开始组队参加了清华大学第二届学生创业方案竞赛，并作为最优秀的五个团队之一参加了全国大学生创业方案竞赛的决赛，获得了金奖。

作为创业团队，王科、邱虹云、徐中应该可以称作为金三角组合，他们在性格、特长方面正好互补，整合起来就表现出很强的整体力量。王科的性格风风火火，往往说干就干，开拓意识强；徐中的风格是做事稳重，考虑周到，擅长管理；而邱虹云比较内向，是一个做梦都在搞科研的人，其他事情往往不管。这种互补的性格为他们三个人之间的配合奠定了基础。正象王科曾经在接受记者采访时所说的："我做事是想做就做，做起来比较疯狂，徐中正好和我性格互补，他工作经验多，人又稳重，很多时候都能够提醒我，如果说我们的事业是一驾马车，那么我在前面跑，他在后面控制着缰绳，这样才使马车跑的又快又稳。"经过一段时间磨合，团队成员之间更加信任，增进了彼此的了解，大家亲如兄弟一般。同时，每个人也都在不断调整自己。"我变得沉稳了，徐中的工作速度加快了，邱虹云也开始学习公司的管理了。"王科这样形容他们的变化。

强有力的团队是许多公司成功创业的众多因素中最重要的一条。许多风险投资商都有一条共识："宁要一流的团队二流的创意，也不要一流的创意二流的团队"。上海一百和澳柯玛之所以后来决定给视美乐注入巨资，不仅是看中了其技术和产品方面的优势，更看中了团队本身的优势：人才组合优秀，团结有活力。

在互相配合工作，互相鼓励的过程中，各成员的价值观越来越趋于一致，互相之间有很高的信任度和满意度。他们心怀这样的信念："建立命运共同体，依靠团队精神实现共同目标"。徐中的一段话道出了团队成员的共同心声："我们有一个梦想，就是以高科技为开展的基石，通过大家的不懈奋斗，用二、三十年时间使视美乐成为中国的惠普或又一个联想"。一致的目标和价值观增强了团队的凝聚力。王、邱、徐三人的创业团队成为视美乐公司强有力的核心，被众人称作"视美乐的三驾马车"，成为公司其它成员的表率，增强了全体成员的信心和力量。

（2）第一家风险投资

"视美乐"诞生了，但是由于资金缺乏，它就象嗷嗷待哺的婴儿一样，急需大笔资金的注入，因此王科他们开始了艰难的融资工作。融资过程中，清华兴业投资管理参谋有限公司起到了至关重要的作用。

潘福祥，清华兴业投资管理公司总经理，曾担任过清华大学经管学院院长助理，有多年的投资经验，具有丰富的社会关系。从注意到视美乐公司的大屏幕投影技术开始，潘福祥就非常关注这个年轻的公司。在清华大学学生宿舍亲眼目睹了王科、邱虹云用竹竿挑着挂历做幕布调试仪器时，潘福祥就被年轻的创业者脸上的兴奋、朝气震撼了，决定帮助"视美乐"公司争取融资。

清华兴业投资管理公司做起了视美乐的财务参谋，与王科等人一起出面与投资商洽谈。有些公司提出以1500万元的高价买断这项技术，但是创业者希望这些公司能够成为风险投资工程的投资方，并希望首期资金占20%的股权，视美乐公司占80%的股权。许多公司感到比例太低，消除了投资的念头。这时，潘福祥在上海见到了"上海一百"的总经理张引琪。曾做过"上海一百"财务参谋的潘福祥向张引琪详细介绍了"视美乐"公司的技术。接着，上海一百陆续派人到"视美乐"公司考察。

1999年7月29日，在清华同方大厦多功能展厅，上海一百总经理张引琪和视美乐公司法人代表、总经理王科分别在协议书上签字。上海一百将分两期向视美乐公司注入5250万元，首期投资250万元，北京视美乐科技开展有限公司的股东，在首期投资中，向上海第一百货商店股份有限公司转让20%视美乐的股权，投资用于多媒体超大屏幕投影电视中试阶段的产品开发、调试、试生产等。第二期投资为5000万元，第一百货占60%的股权，"视美乐"占40%。

上海一百和视美乐的合作为中国的风险投资与高科技企业的结合掀开了崭新的一页，并创造了三个第一：

其一，视美乐公司通过首开在校大学生创办高科技公司的先河。

其二，上海一百开辟了上市公司通过风险投资参与高科技成果产业化的新模式。

其三，双方合作是按照国际标准运作的中国第一例风险投资工程，在清华兴业投资管理公司筹划下按照协议完成。

上海市第一百货商店有限公司简介

1992年8月上海市第一百货商店股份有限公司是由1949年10月建立的上海市第一百货商店改制组建的商业股份制企业。公司坐落于繁华的南京东路、西藏路口。1998年公司销售总额63.97亿元。1985年以来，公司销售规模连续十四年保持全国同行第一。

上海市第一百货商店1949年以来，在50年的经营历程中共夺得46次年销售额全国冠军，尤其是在1985年以来，已连续14年在全国零售业销售竞争中名列榜首。自1996年上海证券交易所设立上证30指数以来，"第一百货"股票一直是样本股，上海市第一百货商店股份有限公司是目前30指数样本股中唯一的商业零售类上市公司。邓小平、江泽民等党和国家领导人曾先后视察过公司。

上海市第一百货公司于1996年8月通过上海质量体系审核中心的认证，成为中国在大陆首家通过ISO9002认证的商贸效劳企业。1996年，上海市第一百货商店股份有限公司作为中国大陆唯一代表，参加了成立于1946年、目前共有31家会员单位的世界百货业联合会（IGDS）。IGDS作为一个国际性的组织，其会员单位都代表了所在国或地区百货业的最高水平。

公司主营百货零售，兼营批发、餐饮、旅馆、高科技、进出口贸易、生产加工等，拥有上海市第一百货商店、上海市第一百货商店（东楼）、上海第一八百伴有限公司新世纪商厦等分、子、控股企业20家。其中零售企业6家，贸易企业7家、酒店2家、生产企业1家、职能分公司5家。参股38家企业，经营7万多种商品，总经营面积28.15万平方米。公司拥有自营进口权，与世界上20多个国家进行贸易往来。

进入新世纪，公司将全力稳固自身在全国百货零售行业的领先地位，并将在电脑、软件、服饰、汽车、家电、高科技电子产业、电子商务、网络通讯、行业销售、综合大商场、生物医药等多种业态领域中求开展，使企业成为跨行业多元化的商业集团。

（3）与澳柯玛联手

上海一百的首期资金投入为视美乐公司的产品研发起到了重要的作用，但是在技术的产品化过程中，公司发现所研制的投影机如果要投入生产，则需要与一个有实际生产经验的厂商合作，而上海一百作为商业企业，本身并不具备这种实力和条件。因此视美乐与上海一百的公司最高层充分协商，本着把事业做大是第一位的原则，决定引入富有生产管理经验的家电厂商加盟，从而形成技术、生产、市场一体的战略联盟。于是王科等人开始与国内的一些家电厂商接触，许多国内外风险投资公司和家电厂商积极与视美乐谈判。

1999年12月，澳柯玛集团董事长鲁群生专程来到北京与视美乐公司的创业者们深入交谈，经过几轮接触，澳柯玛集团决定出资3000万元与视美乐公司合作来生产多媒体投影机。而上海一百的二期资金则不再投入。

2000年4月25日，视美乐公司与青岛澳柯玛集团有限责任公司签订协议，共同组建北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司，注册资金3000万元，双方各占50%的股份。澳柯玛集团董事长鲁群生担任合资公司董事长，王科任总裁，徐中任总经理，邱虹云任副总经理兼总工程师。原视美乐公司的主要技术人员全部进入澳视公司，视美乐公司依然存在。视美乐今后的任务主要是依托清华大学和中关村丰富的科技资源，选择优秀的科技工程，实施科技成果的产业化。澳视公司成立以后，借助澳柯玛丰富的生产管理经验和市场影响力，加快了开展速度。目前已经拥有博士、硕士、本科生100余人，在北京拥有1500平方米的办公室和研发中心，在青岛建立了3500平方米的现代化独立厂房和年产能力到达10万台的生产线。澳视公司在多媒体投影机开发和制造方面居于国内领先水平，是目前国内唯一拥有自主知识产权的多媒体投影机制造企业，产品于2000年12月投放市场。

谈起与澳柯玛公司的合作过程，王科、徐中等人都感到澳柯玛集团总经理鲁群生的真诚态度和求贤若渴的精神是促成合作的关键因素。王科至今不能忘记鲁总冒着大雪，亲自坐火车（机场关闭）赶到视美乐公司洽谈的情形。正是因为双方的坦诚和相互支持，促成了澳柯玛公司与视美乐最终走到了一起。

青岛澳柯玛集团简介

青岛澳柯玛集团是我国著名家电企业，属国家大型一级企业，综合实力列我国家电行业前茅，拥有"中国电冰柜大王"，"中国著名商标"，"中国民族经济之花"等荣誉称号，是青岛市高新技术企业集团之一，是青岛市重点扶持企业之一。集团拥有一个国家级高新技术企业（澳柯玛股份有限公司），六家市级高新技术企业，一个国家级技术中心，在高新技术研制开发和生产推广应用方面有着十分成功的经验。澳柯玛股份有限公司将于近期在上海证券交易所上市。

目前澳柯玛集团研制、开发、生产的产品已经到达19大门类、62个品种、183大系列、700多种规模型号。在产品无CFC替代、超低温制冷技术、节能技术、静音技术、恒温技术、水处理技术、空调超低温启动技术、电热水器水电完全别离加热技术、空调变频技术自动控制及检测技术等方面都走在了世界前列。为适应知识经济时代全球市场一体化的要求，澳坷玛集团已经加快高科技含量、环保节能新产品、电子信息产品、高新技术材料等方面的研制和开发。全力促进高新技术产业化，形成澳柯玛家电产品系列化、电子信息产品产业化等多元化格局。

在各国都大力开展高科技的时代，澳柯玛集团审视度势，掀起"二次创业"的浪潮，向以家电为主、高新技术为特征的国际知名的多元化跨国集团目标迈进。

（4）向新目标迈进

与澳柯玛联手不仅解决了公司的资金问题，更重要的是为视美乐提供了强大的生产能力保证，极大的加快了视美乐的产业化程度。澳柯玛丰富的生产经验使澳视公司在很短的时间内就掌握了厂房规划、物流安排、生产工艺、生产管理方面的知识，使视美乐可以集中精力负责产品的研发。

从与澳柯玛合作以来，公司的开展驶入了一个快车道，研发工作的顺利进展使公司已经开发出三种不同规格的投影机，可以满足不同用户的需求，同时公司非常清楚视美乐的产品要实现生产，本钱仍然太高，所以公司一直花很长时间去降低本钱，除关键部件外，其余部件方面尽量提高国产化水平。

公司一直非常重视学习型组织的建立，并认识到学习型组织是公司以后能够与世界巨人公司共舞和同步的条件。目前公司开展的速度很快,面临的问题也越来越多，因此公司和员工一起在不断地适应公司内外环境的变化。为了集中精力作自己擅长的领域，王科请徐中担任公司的总经理，负责公司日常运作，而自己则担任总裁，专心做自己擅长的融资和市场方面的工作。

随着公司知名度的不断提高，视美乐与世界大公司之间的接触也日渐增多，王科、徐中等先后到SONY、SHARP等公司考察，凭借视美乐大屏幕投影仪的先进技术赢得了这些国际知名大公司的青睐，并与它们都建立了良好的合作关系。同时通过这些考察活动，使澳视公司高层管理人员开阔了视野，学习了国际大公司的先进管理经验，了解了这些著名公司的成长历程，从而更加坚决了澳视公司向着宏伟目标迈进的信心和决心。

2000年12月23日公司召开的新闻发布会揭开了视美乐公司创业历程新的篇章，随着公司产品的逐步上市，公司的开展将再次迈上一个新的台阶。

三、公司的产品

澳视多媒体投影机包括光学、电子、电光源、机械等多方面的尖端技术，它依据世界公认的国际标准开发制造，到达世界一流水平，填补了国内空白，得到了国内外权威专家的好评。开发过程中，视美乐形成了多项专利技术和专有技术，拥有自主知识产权，具有进一步深度开发和广度开发的能力。目前全世界只有少数几家高科技公司掌握多媒体投影机技术。1999年全世界产量约100万台，预计2000年到达130万台，中国市场2000年销售约6万台左右。和全球每年3000多万台笔记本电脑的销量相比，投影机尚处于成长期的初期，据权威专家估计，今后几年，该产品的需求仍将保持较高的增长速度。

目前澳视公司的产品有三种型号，ASP-2100是公司第一代投影机，亮度为800流明，分辨率800╳600，ATP-3100是公司的第二代产品，亮度为1400ANSI流明，1024╳768，在明亮的环境中也能清楚的显示；公司的第三代投影机是ATP-3500，亮度高达2200ANSI流明，分辨率1024╳768，在高亮度的环境中能保持令人满意的效果。（以下是三种产品的性能比较）

图1澳视公司组织结构图

由于公司目前一直处于产品研发和产品化的阶段，而北京总部主要以研发为核心，因此研发部门在公司的重要地位是不言而喻的。目前研发部门的设置方式为：邱虹云担任公司总工程师兼任技术总监，一位博士以技术主管的身份协助其工作，研发部下设工程一组、工程二组、机械组和办公室。工程一组共6人，负责单片式投影机的研发，下设光源组、软件组、硬件组和光学组；工程二组是10人，负责三片式投影机的研发，下面的部门设置与工程一组根本类似。机械组负责投影机的机械局部设计。办公室主要行使行政职能，同时负责物资采购和与生产部门的协调任务。

澳视公司在青岛的生产基地有20个工程师，20个工人，都是澳柯玛集团从总公司挑出来的优秀员工。目前车间的生产线已经建好，即将可以试生产。生产基地的设计能力是一年五万台，折合约十多个亿的产值。

五、公司企业文化

随着公司一年来的逐步成熟开展，公司越来越重视企业文化的建设，并以此来构建员工的核心价值观。以下是澳视公司在产品即将上市前确定的企业文化方面的要素，并向全体员工和外界宣传。

公司的企业宗旨：创造世界一流电子产品，从根本上提高组织及个人的工作绩效和生活质量。

公司的工作方针：博采众长、开拓创新、技术立业、产业报国

公司的管理准则：严格、标准、创新、高效

公司倡导的价值观：

l信任和尊重个人

l不断提高个人综合素质，培养专家型人才

l追求卓越的奉献与成就

l在商业活动中坚守老实与正直

l崇尚艰苦奋斗的创业精神

l在工作中积极发挥自觉性、主动性和创造性

l培养高度的责任感和集体荣誉感

l追求卓越的职业化和专业化理念

l建立命运共同体，依靠团队精神实现共同目标

企业近期目标：用3年时间建成中国最强的多媒体投影设备开发和生产基地；会聚全球一流人才，建立高水平的技术、管理、市场和生产队伍；严格按照国际标准建立企业运作机制，实现创新高效管理；2000年产品上市，2001年销售收入突破5000万元。2002年销售收入1亿元以上，股票在中国创业板市场上市。

公司的长远开展战略：扎根中国市场，面向国际市场，利用世界最先进的技术和全球资源开发制造和销售具有世界领先水平的电子产品。为民族工业在世界高科技领域占有一席之地做出奉献，并力争在短时间内开展成为中国最优秀的高科技企业之一。

企业成长的陷阱：失去方向、失去员工、失去顾客、失去勇气和信心

企业追求：顾客利益、员工开展、公司成长、股东回报、技术创新、管理科学、技术进步

这些文化特点将构建未来几年澳视公司的价值体系，并成为所有员工遵循的价值标准。但是企业组织体系建设最根本的目标并非仅仅是企业文化这一层次。"建立一个崭新的学习型组织是我们企业组织希望构建的最终目标。"总经理徐中道出了自己的心声。

六、视美乐正在向学习型组织转变

"我们的目标是把澳视公司建设成为一个真正的学习型组织。"--这是公司总经理徐中反复对公司员工讲述的一句话。公司高层非常清楚，二十一世纪是知识经济的时代，企业和个人一样，在科技开展日新月异，竞争环境日趋剧烈的时代里，如果不能紧密把握时代开展的步伐，积极应对环境的快速变化，就将被历史所淘汰，只有使企业具备不断"学习"的意识，才能在竞争中立于不败之地。公司总裁王科这样看待建立学习型组织对企业的意义，他认为澳视公司是一个典型的创业型公司，并没有太多的企业运作经验，因此公司只有不断的学习，才能积累经验、丰富知识，并逐步成长壮大起来，这和个人的学习完全一致，所以组织学习对创业型公司的意义非常巨大。公司的人力资源经理田益飞形象地把企业比做人的组织，企业的成长好比人的成长，而企业的组织学习就类似与人的新陈代谢，只有不断从外界吸收营养，并排除体内的积垢，企业才能象人一样不断的成长壮大起来。

可以看出，组织学习的观念已经深入澳视公司的管理人员心中，澳视公司正努力开始向学习型组织迈进。

（一）保持对内外界环境变化的敏感性

1．善于把握商机的创业者

几乎所有的创业型公司都是来源于一种市场时机的发现，视美乐公司同样并不例外，公司开始组建的原因就是发现了大屏幕投影仪在中国潜在的广阔市场，而这种发现可以说既是一种巧合，也是一种必然。巧合在于王科的敏锐商业头脑和邱虹云的创造天才的完满结合促进公司的诞生，使这项先进技术从实验室走向了市场，而没有象大多数技术那样被束之高阁，而必然则在于任何有准备的头脑都会主动去嗅出有价值的东西，王科属于这种人，同时任何真正有价值的东西是不会被人无视和遗忘的，邱虹云和它的技术就是最鲜明的例证。"任何时机的发现都只属于有准备的人"，邱虹云由于发现了大屏幕投影机的有用之处而去研制它，而王科则发现了这项技术所拥有的无限商机而想把它推向市场。有发现问题的潜质，这可能是知识时代创业者的共性。

不断的发现问题是当代每个创业性公司开展过程中不可防止会遇到的问题。当视美乐公司利用上海一百注入的首期资金完成了产品研发的过程以后，公司的领导层发现了在技术产品化过程中遇到的难题，上海一百并不具有产品生产的能力，而视美乐最为缺乏的就是生产地经验和能力，如果完全靠公司自己积累出生产过程中的经验，则显然是一个漫长和艰苦的过程，这就是后来导致公司与澳柯玛合作的关键原因。

2．建立有效的"发现"问题制度

当澳柯玛公司逐步向标准化管理的轨道迈进后，公司意识到及时发现各种问题的重要意义，因此公司在各个方面制订了许多有利于不断发现问题的举措。

首先，公司重视通过聘请外界的咨询公司或专家不定期为公司做咨询和讲座等，例如公司曾经聘请过麦肯锡管理咨询公司作过培训，邀请过清华大学经济管理学院副教授陈国权博士到公司作调研并开展关于组织学习方面的讲座。这种从外界聘请专家和咨询公司所做的咨询工作一方面使公司的管理人员有时机学到先进的管理知识，另一方面可以促使员工，特别是高级管理人员及时反思公司的现状和目前的开展战略，不断修正企业的行为。

其次，为了更加客观和直接了解员工的想法，公司会定期搞一些问卷调查来了解基层员工的想法，及时了解员工对公司战略、前景、管理以及其他方面的看法，问卷的形式可以署名也可以匿名，这样使员工能有更多时机来表达自己真实的意见和看法。比方2000年国庆前后，公司曾开展过一个关于员工对公司的满意度方面的调查，包括对薪水、福利、上级和工作环境的满意度情况，并了解员工对公司和自己远景方面的看法。通过调查发现局部员工感觉公司待遇偏低，有些员工把自己的待遇与在外企、网络公司工作的同学比较，感到收入不如自己的同学，因此有些不满的情绪。公司了解到这个情况后，把本来准备等到产品上市后再提高薪金的方案提前做了调整，使员工的收入有了一定程度的增加，稳定了员工队伍。同时公司利用这个时机向员工介绍了产品上市后员工将会获得的收入情况，包括会试行股票期权制度等，进一步增进了员工的信心。

此外，定期的工作会议、与员工的非正式会谈、及时收集市场和技术信息等都成为公司善于发现问题的重要方法。

（二）鼓励员工创新的体系

对于一个高科技创业型公司而言，恐怕没有什么比不断的创新更为关键的了。作为公司的高层非常清楚的知道视美乐就是靠大屏幕投影仪这个创新的高科技产品开展起来的，因此公司把鼓励员工不断创新作为最重要的战略思想加以贯彻。

1．公司的政策向研发部门倾斜

由于公司从成立到目前为止，其主要工作是围绕着产品的研发和产业化这两个方面在开展，因此研发部门在公司的地位是举足轻重的。在公司的日常运作中，王科、徐中要求公司的财务、人事、行政部门要全力配合和支持研发部门的工作。在公司前期的人员招聘上，人事部门主要协助研发部门物色高水平的技术人员，保证公司具有坚实的技术力量，同时在薪金制度上也尽量往技术部门倾斜。在财务开支上，尽量减少行政性开支，重点保证技术部门的采购要求，并安排财务人员协助技术人员处理一些报销事宜，使他们集中精力搞开发。在公司的行政管理制度上，对技术人员主要以目标管理为主，对他们的制度约束相对较小。

2．核心成员采用股权或期权鼓励

创业团队在成立之前，成员之间就有了约定，将来各成员都可持有公司股份，持有股份的多少根据每个成员所作奉献的大小而定。公司成立后，王、邱、徐三人都持有了公司一定比例的股份，对于后来进入公司的关键员工，公司将采用股票期权的方式对员工予以鼓励。事实上随着两次风险投资的注入，公司快速开展壮大，股份的价值迅速增值，对持股人及预期将来可能会持股的员工的鼓励作用是巨大的。这种股权鼓励对鼓励员工不断为企业开展考虑，积极主动地去创造创新发挥了重要的作用。

3．树立企业所有员工共同的目标

有抱负的年轻人往往特别看重事业上的开展和个人价值的实现，而视美乐这样一个创业工程，为年轻人开展事业提供了一个广阔的空间。视美乐的领导者一直向员工描绘着公司未来的远景，使员工们相信自己正在为之而努力的这项事业有着美好的前景，产品本身有优势，市场前景广阔，潜在需求量巨大，一旦产品上市，在市场上取得成功，再看远一点，如果建中国最大的投影仪基地的目标实现，对创业者的回报将是难以比拟的：物质财富、荣誉感、成就感。这种良好的共同景愿，塑造了强大的个人成就感，鼓励员工不断为着这个共同目标创新。

4．创造轻松的工作环境

公司研发中心学习外国公司的工作特点，在下午3点的工作休息期间安排了"咖啡小憩"（coffee-break），利用这个时机，员工可以充分的交流和休息。同时coffee-break可以使员工在轻松的气氛中尽情的思考和沟通，促进员工提出一些创造性的设想。比方有的员工感觉办公室的布置太沉闷、单调，工作时有压抑感，建议在办公室和走廊内悬挂优美的风景画，公司高层感到这个建议非常好，迅速采纳并付诸实施，起到了非常好的效果，不少员工感到现在公司的气氛轻松温馨多了，一些员工很乐意在办公室多呆一会儿，大家彼此间的交流更多了。这个建议现在对公司促进员工不断创新也发挥了不少作用。

5．倡导学习型的组织文化

公司所倡导的学习型企业文化可以说是公司能够不断发现问题的原动力。任何创新创造都离不开员工的知识积累和对外界环境最新变化的把握，因此公司高层一直在员工中创造一种学习型的文化气氛。

首先，公司注重从员工的工作环境方面创造这样一种气氛，比方在公司内部建立了图书室，购置和订阅了一些反映最新技术开展和管理方面的书籍，也包括一些休闲书籍，鼓励员工在工作之余前来浏览，同时也鼓励员工主动购置一些书籍，并给于报销，促进员工不断学习。

其次，公司开展了多种形式的培训，包括技术、管理和商务知识方面的培训，几乎每周人力资源部都要会同有关部门举行2-3次培训讲座，这种培训使员工不断学习到新的知识，同时不同部门可以到达知识的相互学习，比方技术部门的员工可以学习到经济管理方面的知识，而行政部门的员工则可以加深对公司产品技术的了解，因而促进了员工素质的不断提高。

此外，公司鼓励员工利用各种时机扩宽和加深自己的知识面，包括通过在职攻读学位，业务进修等方式鼓励员工深造，比方公司选派了技术部主管到美国进修，而人力资源部经理田毅飞则在利用业余时间积极准备考MBA，不少员工在下班后，依然抓紧时间学习各种知识。但是公司这种浓厚的学习气氛也吓倒了一些不太愿学习的员工，田毅飞介绍道："以前就有员工由于公司的学习气氛太浓而离开了公司，因为他感到这种浓厚的学习气氛中所蕴含的剧烈竞争，由于受不了而离开了公司。

公司的最高层对建立这种学习型的文化气氛的态度是非常一致的，正象总经理徐中所提到的那样："我们的公司目前还是一个技术研究型的公司，技术上不断的进步离不开员工的不断学习，没有员工新知识的不断增长，就没有公司的开展。"

研发部门中两个独立的工程小组之间的交流促进也是不断学习和创新的源泉。由于两个工程小组独立运作，因此一个小组在创新过程中不容易受到另一个小组的影响，当两个小组交流彼此的成果时，就非常容易通过碰撞产生新的火花。

为了鼓励员工的学习兴趣和创造积极性，对于员工的创新设想被公司采纳的，公司一律给予奖励，并定期评选优秀员工。例如在研发过程中有一次出现了一个技术难题，即投影机内部的风道没有设计好，当时公司在开会的时候承诺，如果谁能在一个礼拜能解决此难题，公司奖励一千元钱。后来果然有两位员工三天就解决了问题，公司马上兑现了奖金，使员工们很受鼓舞。

（三）严格的选拔淘汰机制

1．建立选择机制

良好的选择淘汰机制是保证公司在各方面工作不发生较大偏差的关键，可以说建立选择机制就是建立了一个正确的决策机制。在公司的产品开发、配件采购、人员招聘等重要方面，公司的最高层都制订了极为严格的选择体制。

对于产品外形造型的研究，公司的技术部门设计了立式、卧式等形状，颜色可换，然后公司在征求经销商、专家意见和开展市场调查等方式后，最终确定了受消费者喜欢的外形和颜色。

在采购过程中，公司要反复比较各种可供选择的配件的价格、性能等方面的情况。通常情况下，为了通过价格优势来提高自身产品的竞争力，会优先选用国产配件，但是对于投影机的关键部件，由于国产的质量不过关或者国内没有生产，则公司会从国外选购，而且公司会反复比较不同国家配件的质量和价格因素，保证产品的性价比最优。

在具体的方案选择过程中，公司的高层一般让部门经理自己提出看法，然后在会议上共同讨论，征求其他部门的意见。高层的态度是方案能否采纳的关键，因为王科认为公司高层掌握的信息比中层更为广泛，而且对公司的战略把握最为清楚。比方人力资源部曾经提出过一套比较完整的绩效评估方案，但是高层感到当时公司业务工作非常集中，冒然推出这样比较复杂的绩效评估方案尚不成熟，会造成部门经理的精力分散，所以一直没有采纳。现在当产品准备上市，公司需要进一步开展的时候，公司感到健全管理制度已经迫在眉睫，所以这套绩效评估方案将逐步开始实施。

2．确定人才的标准

对高科技企业而言，优秀的人才是企业开展的核心竞争力，因此公司人员招聘上表达出的精心选择更是反映了企业对正确选择决策的重视。

公司的高层认为在公司的创业期，各方面的条件不完备，如果没有艰苦奋斗的精神，是很难逾越所遇到的障碍的，因此在招聘时非常看重应聘者是否有以创业立业为荣的精神，不把金钱放在第一位。同时，公司还要求应聘者要具有自觉性、主动性和创造性，要求员工有以企业为家的思想，自觉、主动、创造性地开展工作，这是一个高科技公司开创事业和保持活力的必要条件。公司在招聘时有一句著名的口号是："狮子应该参加狮子的行列"。由于在人员招聘时有了这样严格的选择条件，所以进入公司的员工能够真正以公司的长远开展作为自己的事业，公司的凝聚力空前团结，员工的流动率不超过5%，技术人员的流动率几乎为零，这在一家创业型公司中是极为难得的。

公司常年通过51job、zhaopin等著名网站进行招聘，每次都能收到1000多份简历。

（四）不折不扣的执行

1．与澳柯玛合作完成了产业化工作

上海一百向视美乐投入的250万风险投资使视美乐的研发力量得到了很大的增强，但是把大屏幕投影机从试验样品转化为真正的商品还有很长一段时间的路要走。公司近半年来实施的最主要任务就是投影机的产业化工作。由于上海一百不具备生产产品的经验，因此视美乐与家电生产企业澳柯玛进行合作。应该说，与澳柯玛的合作促进了产业化工作的顺利实施。澳柯玛凭借强大的生产经验，在厂房设计、工艺流程、生产管理等方面为澳视公司提供了有力的指导，澳视公司主管生产的副总经理由澳柯玛公司派人担任，青岛生产基地的20位工人也是从澳柯玛公司生产一线上抽调的最优秀员工，技术人员则是双方共同委派，并在澳视公司的研发基地和澳柯玛公司进行了培训。借助澳柯玛的力量，澳视公司迅速由一个科研开发为主的公司转变成为具备科研、生产综合能力的公司，使澳视公司的产品向市场迈进了一大步，有效地完成了产业化的工作。

2．工程化管理

公司在技术开发中采用了工程小组的方式来实施工作，每个工程小组负责一种机型的开发和研制，共有三个工程小组。工程小组的组长由具有丰富经验，并对视美乐技术非常熟悉的负责人来担任。由于工程小组的员工来自不同的专业领域，因此小组内部员工的知识彼此之间可以补充。同时对于两个小组中同样局部的工作，比方光源、软件等局部，三个小组的相关人员可以通过跨小组的沟通来相互交流。

工程小组组建初期，公司就给研发部门提出了明确的目标--保证产品的顺利上市。为此工程组根据开发、调试、产品化等几个阶段制订了分阶段的目标，然后根据分阶段的目标将具体认为细化，并把责任落实到工程组的每个人身上。

在工程开发的过程中，技术部门注重采用一些比较程序化的方法。例如通过采用工程管理软件来合理安排工作进程，使人员分工和时间安排尽量科学。为了严格控制工程开发的进度，同时加强必要的考核与监督，研发部门制订了精确、严格的工程进度控制表，并把进度控制表公布在技术部门的办公室内，使每个人明确自己以及小组内其他人的工作安排与进度。同时为了便于加强员工对进度的自我监督，技术部在填写每个员工每周工作完成情况时，在进度表上用不同的"小圆脸"表情来表示，例如工作完成出色，则用面带微笑的小圆脸表示，而工作正常完成，则是表情普通的小圆脸，而如果工作没有完成或者效果不好，则变成了面带忧郁的小圆脸。这种形象化的图示方法一目了然，使每个员工对自己的工作了解的清清楚楚，增强了员工的荣誉意识和竞争意识。

工程的执行过程中会遇到各种各样的问题，比方通过试验会发现投影机存在的故障等，而每一次试验的故障都是一次极好的发现问题的时机，技术部门要求员工必须高度重视每一次试验，对试验目的、试验过程记录、试验方法描述和试验分析等都要做好详细的记录，认真分析试验结果与预期的差距，不但寻找改良的措施。在解决工程开发中出现的技术问题过程中，技术人员总是要经过充分的讨论来寻求解决问题的方法，工程负责人鼓励员工钻研某一方面的问题，力争使每一个人成为一个方面的专家，同时技术主管对开发人员约束较小，使技术人员能够在宽松的环境中发挥自身的创造潜能。

自己提出具有挑战性的目标是对员工的很大鼓励。澳视公司从高层领导到基层的员工都需要制定不同时期的工作目标，澳视公司采取工程负责制，每个工程由工程经理负责，工程经理的工作目标由工程经理本人和总经理共同协商制订，同时，工程团队的成员也需要制订自己的工作目标。每个员工制定自己的目标时既要考虑自己的实际情况，同时也要考虑其他同事的情况。这种采取目标管理的做法在很大程度上对员工的工作产生了很强的鼓励效果，保证了工作的顺利执行。

（五）共享成果

公司非常注重将一个部门所取得的经验在整个组织内部传播，使各个部门都能够从一个好的做法和经验中吸取精华。

例如，人力资源部为了贯彻公司高层关于建立学习型组织的设想，积极在公司内开展各种跨部门的培训工作，包括技术、市场、管理等方面的培训，为促进公司的管理和研发以及员工的成熟度提高等方面发挥了重要的作用，吸引了各部门员工积极参与。为了进一步加强公司的培训工作，公司高层鼓励各个部门结合自己的工作情况积极开展内部培训，并鼓励员工跨部门参加其他部门的培训，很快这种内部培训在许多部门都迅速开展起来。比方公司的办公室在每周固定时间开展办公自动化方面的培训，不仅深受本部门员工的欢送，也吸引了其他部门行政人员的参加，现在办公室每周一次的内部培训成为了大家最乐于参与的活动。此外，研发部门的培训工作也非常标准，促进了员工积极关注最新的技术开展，并使非技术人员能够有时机了解公司的技术研发情况。

在公司的网络效劳器上，公司建立了共享的目录，每个员工都可以访问这个目录，而各个部门都可以把本部门可以公开的文件、图片、资料和管理制度等放到共享目录下。

公司在与澳柯玛合作的过程中，双方互派了技术人员和管理人员一同工作，相互学到了许多有益的经验，尤其是澳视公司的技术人员从澳柯玛公司学习到了许多标准化的管理经验。特别是在澳视公司的生产过程中，澳柯玛的生产经验传给了澳视公司，使澳视公司迅速地在生产管理方面成熟起来。公司高层也及时把这种经验在公司内部宣传推广，加快了澳视公司成熟的步伐，比方公司的财务报销制度、采购制度等，很多都借鉴了澳柯玛公司的经验。

（六）时刻反思

公司与员工交流和反应工作的机制主要是每周固定的会议。每周一下午两点，公司召开总经理办公室会，主要是讨论公司的重要事情，然后三点钟召开部门经理会，主要是听取各部门上周的工