全面生产维护(TPM)

全面生产维护（TPM）

通过杜绝一切浪费、以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短交货期、最佳安全性、最高员工士气（Q、C、D、S、M）及时生产JIT在正确的时间里，生产正确数量的正确产品制定周密的生产计划连续畅流式流水线后拉式看板系统快速切换物流整合自働化使问题自动浮现，出现问题自动停止生产自动侦错全力防错安灯（ANDON）就地品管解决问题的根本原因员工与团队挑选人才、商议决策目标共有、交叉训练减少浪费关注浪费、解决问题现地现物、5个为什么持续改善平准化/平衡化生产稳定且标准化的流程5S及TPM丰田模式的长期理念丰田屋一、什么是TPM？TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。20世纪70年代，日本以美国的PM（预防保全或生产保全）为基础，开展了独特的TPM管理活动，收到了令人瞩目的成就。TPM起初是从生产部门展开，80年代以后逐步扩展成为全公司的TPM。全球第一家通过TPM认证的企业是日本丰田集团下属的日本电装公司TPM的成长和发展状况TPM的效果有形的效果无形的效果P——①附加价值生产性1.5-2倍增加；

②突发故障件数由1/101/250;③设备综合效率提高1.5—2倍。Q——①工程不良率减少1/10；②保管部索赔减少1/4。C——制造成本节约30%。D——产品、在制品库存减少一半。S——休业灾害“0”、公害“0”。M——改善提案数月均达5—10件。①养成自主管理的习惯，即遵守“自己的设备是自己维护”的意识。②实现故障“0”、不良“0”，员工在推行中增加自信。③改变制造中漏油、粉尘的现象，造就整洁、明亮的现场。④给工厂访问者好的企业形象，有利于营销活动。TPM的基本理念（1）全面提高企业管理水平：树立成本概念、安全事故为“0”、不合格品为“0”、设备故障为“0”；（2）预防理念：维修预防（MP）/预防维修（PM）/改善性维修（CM）；维修预防（MP）：维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。预防维修（PM）：这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

（3）全员参与：小组活动、操作员工的自主维护；（4）注意现场现物：设备的目视化管理、整洁的工作环境；（5）自动化、无人化：构建自动化程度高的生产现场。TPM的五要素（1）TPM致力于设备综合效率最大化的目标；（2）TPM在整个设备一生建立彻底的预防维修体制；（3）TPM由各部门共同推行（包括工程、生产、维修部门）（4）TPM涉及到每个雇员，从最高管理者到现场工人；（5）TPM是通过动机管理，即自主的小组活动来推动的。什么是TPM的三个“全”？将TPM五个要素再进一步归纳，第一个要素可以简称为“全效率”，第二个要素简称为“全系统”，三、四、五项从横向、纵向和基层的最小单元描述了“全员”的概念。三个“全”之间的关系为：全员参与为基础，全系统的预防维修为载体，全效率为目标。TPM展开的四个阶段（12个步骤）STEP要点1.TOP的

TPM导入决议宣言公司内报上记载TPM公司内讲习会宣言2.TPM导入教育干部

:按级别封闭式研修一般

:大会宣讲教育3.TPM推进机构组织委员会,专门分会推进事务局4、TPM基本方针和

目标设定确定目标和效果预测5.TPM展开

制定推进计划导入准备开始到实施导入准备阶段导入开始6.TPM导入运行

供应链单位同步运行区分STEP要点区分导入实施阶段稳定阶段7.组成生产效率化体质8.造成新制品,新设备的

初期管理体质9.

组成成品质保全体制10.组成间接管理部分的

效率化体制11.组成安全,卫生和

环境管理体制的7.4运转,保全

技能提升训练7.3计划保全7.2自主保全7.1个别改善项目组活动工作岗位小团队活动阶段类别方式,诊断和合格证改良保全,计划保全,预防保全领导的集合教育成员的教育传达

开发容易制造的制品开发容易使用的设备设定不发生不良的条件和维持管理生产支援,本部属的效率化和设备的效率化构建灾害

零,、公害零体系12.TPM完全实施和水准提升挑战比PM奖的受奖更高的目标

追求生产效率化的极限成功推进TPM活动的条件（1）高层的坚定意志，光有意识是不够的。（2）中层的积极推动，光有知识是不够的。（3）基层的全面参与，光有参加是不够的。二、生产效率化理论（二）影响效率化的16大浪费1、16大浪费的含义类别名称含义影响设备效率1、故障LOOS因故障而发生的停产、维修和部件更换的损失2、切换、调整LOOS计划更改、机种转换的损失3、刀具LOOS定期或临时更换刀具的损失4、前期效率LOOS设备预热、启动的损失5、瞬停、空转LOOS因供料或异常等原因造成的瞬间停止或空转损失6、速度低下LOOS设备实际速度低于正常或设计值的损失7、不良、修理LOOS不良、维修产生的损失8、SDLOOS指为计划性保全而停止设备发生的损失注：SD（ShutDown）停机损失类别名称含义影响人员效率9、管理LOOS管理不合理导致的等待损失10、动作LOOS违背动作原则的损失11、编制LOOS岗位设置不合理或结构性失调等损失12、物流LOOS供给、配送方面产生的损失13、测定、调整LOOS测量、测试和检验本身的损失影响单位成本效益14、能源LOOS水、电、汽等能源方面的损失15、模具、工具LOOS制作模具、工装夹具的损失16、转换LOOS指投入原料与产出之间的差异损失接上表16大浪费的关系和结构作业时间总时间额外时间负荷工时负荷工时计划停机作业损失实际作业时间稼动时间停止损失编制有效时间实际稼动时间性能损失不良损失价值工时价值稼动不良损失9、管理10、动作11、编制12、物流13、测定调整计划停机8、SD损失1、故障2、切换3、刀具4、前期效率其它停止5、瞬停空转6、速度低下7、不良修理清扫点检指示等待材料等待品质确认等等（侧定、调整）阻碍设备效率的8大LOSS影响人员效率的5大LOSS1、人和设备的13大浪费（人的高效化）（设备的高效化）投入能源投入材料（数量、重量）有效能源合格品数量合格品重量（材料）（能源）前期效率LOSS超负荷LOSS14、能源LOSS散热LOSS15、模具、工具LOSS16、转换LOSS添加LOSS收缩LOSS削除LOSS前期效率LOSS不良LOSS影响单位成本效益的3大LOSS2、什么是OEE?OEE（OverallEquipmentEffectiveness）即设备综合效率，其本质就是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，OEE计算的是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例，也就是说，不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，更全面地体现了全员参与关注设备的思想。世界级企业取得了80%—85%的OEE。3、如何计算OEE？OEE=时间开动率*性能开动率*合格品率其中时间开动率=开动时间/负荷时间负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间性能开动率=净开动率*速度开动率净开动率=（加工数量*实际加工周期）/开动时间速度开动率=理论加工周期/实际加工周期合格品率=合格品数量/加工数量案例1：设某设备1天工作时间为8h，班前计划停机20min，故障停机20min，更换产品型号设备调整40min，产品理论加工周期为0.5min/件，实际加工周期为0.8min/件，1天共加工产品400件，有8件废品。求这台设备的OEE。解：OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率其中时间开动率=开动时间/负荷时间负荷时间=日历工作时间-计划停机时间-非设备因素停机时间=480-20=460min开动时间=负荷时间-故障停机时间-初始化停机时间=460-20-40=400min时间开动率=400/460=87%性能开动率=净开动率×速度开动率净开动率=（加工数量×实际加工周期）/开动时间=400×0.8/400=80%速度开动率=理论加工周期/实际加工周期=0.5/0.8=62.5%性能开动率=80%×62.5%=50%合格品率=合格品数量/加工数量=（400-8）/400=98%于是得到OEE=87%×50%×98%=42.6%根据定义计算：方法1：根据“实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。”实际合格产量为400-8=392件，负荷时间=480-20=460分，理论产量为460÷0.5=920，392÷920=42.6%方法2：根据“合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例”，合格品净生产时间为：392件×0.5=196分钟，可用生产时间为480-20=460分钟，196÷460=42.6%例2：某企业1个工作日的生产资料某公司三班制作业，某日计划停机时间530分钟，非计划停机时间115分钟，更换调整时间12分钟，标准节拍时间为3min，完成节拍数203，返修件数51个，一次合格品数152个，试计算OEE。工作时间：60分钟/小时×24小时=1440分钟负荷时间：工作时间-计划停机时间530分钟=910分钟稼动时间：负荷时间-非计划停机时间115分钟-更换调整时间12分钟=910分钟-115分钟-12分钟=783分钟时间开动率=稼动时间÷负荷时间=783分钟÷910分钟=86%计划产量=开动时间/标准节拍时间=783/3=261个性能开动率=实际完成的产量/计划产量=203/261=77.7%合格品率=一次合格数/完成产品数=152/203=74.9%于是得到OEE=86%*77.7%*74.9%=50%254、PM分析法PM分析法是在TPM活动中逐渐形成的一种完善的、解决慢性故障的方法，是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备效率化慢性损失之个别改善。PM分析法主要是对重复故障、“瓶颈”环节、故障损失大的设备进行的有针对性的消除故障、提升设备效率的活动。

P—M：任何现象（Phenomena）都其有物理原因（Physical），其产生的问题（Problem）可以防止（Prevented）。4P与材料（Materials）、设备（Machines）、机理（Mechanisms）和人（Manpower）有关。通过4P找4M，以查找原因。26传统故障分析的弱点：为保生产和平时的散懒，不去充分查找问题的发生源。依仗对现场的几分熟悉，总想快速解决问题，所以在解决问题时，没有认真考虑问题的真正发生源，总会有偏向某些特定项目的倾向PM分析法强调分析问题时要透过现象，研究故障发生的真正原因。它通过对故障现象反映的机理进行物理解析，从人、机、料、法等相关要因进行分析，解决问题，消除慢性不良。通过P-M分析方法，对OEE不高的原因进行分析时间开动率合格品率×性能开动率×故障更换（工具）调整OEE=密封泄漏轴承损失推进器损坏问题旋流器损坏振动O形密封圈坏5次为什么材料问题保养不良ABC5、利用鱼骨图分析影响OEE的设备损失OEE=55%时间开动率=88%合格品率=90%性能开动率=70%停机空转与短暂停机返修及废品冷却不良工具卡住振动工件松动程序设置错误工具错位空气压力不足夹具松冷却液漏掉中间小故障过烧工具卡住工具损坏过度振动误循环电泳与震荡更换损坏工具再编程进给速度设置错误第一件返修（设备预热）设置与调整速度降低初始化损失6、引入OEE有哪些优点？1）能使设备的技术管理与经济管理结合起来，可直接真实地反映企业的技术经济效益。2）影响OEE的因素会涉及到设备的设计、制造、检修、使用、质检、生产组织等各个环节，体现了系统工程的要求，有利于促进设备综合管理工作的开展和TPM的推进。3）能充分暴露设备的设计、制造、检修、使用等各个环节的弱点，可以促进维修与使用相结合，并有针对性地开展改进、改善或攻关工作。4）可直接显示设备、生产管理工作的潜力和存在的差距。5）既能促使安排设备满负荷工作，又有利于避免拼设备的短期行为。6）能充分体现TPM全员生产维护的管理思想。7、什么是TEEP？TEEP（TotalEffectiveEfficiencyofProduction）,即完全有效生产率Teep的计算：

Teep=设备利用率*设备综合效率（OEE）

=设备利用率*时间开动率*性能开动率*合格品率其中：设备利用率=负荷时间/日历工作时间世界级公司可取得70%—75%的TEEP。三、TPM八大支柱世界工厂的四大特点最大的制造业规模最优秀的生产制造技术最优秀的工厂管理者最高水平的工厂管理世界一流企业个别改善自主保全专业保全开发管理品质保全人才培养事务改善环境改善6S，合理化建议活动企业的体质改善现场的体质改善人员的体质改善系统化标准化简化合理化企业竞争力全面提升故障“0”、不良“0”、“灾害0”（一）个别改善1、实施个别改善的意义（1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。（2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。六项改善（6I）改善影响生产效率和设备效率的环节；改善影响产品质量和服务质量的细微之处；改善影响制造成本之处，如非增值劳动、能源、材料等各种浪费；改善造成工人超强劳动、局部疲劳动作环节；改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；改善工作和服务态度。六个零目标（6Z）追求质量零缺陷追求材料零库存追求安全零事故追求工作零差错追求设备零故障追求生产零浪费2、个别改善的实施内容个别改善主要从零故障、切换LOSS、刀具LOSS、等待LOSS、瞬间停LOSS等方面进行。（1）零故障的改善方法①故障的定义：所谓故障就是设备失去应有的机能。设备故障完全是人为引起的，是由于设备的生产方法、使用方法、保全方法不当而造成的。它可以分成机能停止型故障和机能低下型故障。把这两种类型彻底清除也就是把阻碍设备效率的损失即故障LOSS、切换调整LOSS、瞬间空转LOSS、速度低下LOSS、不良修理LOSS等都彻底消除。1.定义

:设备,机器等规定的机能丧失的情况2.语源

:人为的

故

意的

障

碍引发3.故障的种类

机能停止型故障

-->设备突发性停止故障

机能低下型故障

-->虽然可以运转但是工程不良和

LOSS发生的故障故障的分类故障的分类及损失结构损失故障,停止損失小停損失換工程调整損失速度低下損失性能低下損失成品不良損失保养費用損失人員过剩損失災害发生損失结果PQCDSM故障----------致命故障MTBF---------長時間故障分析---------一般故障

(5~10分以上)突发型小停止5分以下小停止分析

---机能低下型

---品质低下型精度劣化磨耗,动搖腐蝕,变形溫度及异音动作不良污穢,尘埃原料附著漏氣,漏油,滴水劣化型P:ProductionQ:QualityC:CostD:DeliveryS:SafetyM:MoraleMQ分析MTBF分析②设备故障的原因：A.设备使用、管理部门不关心；B.未对故障进行详细的分析C.保全系统作用弱：保全方式有TBM（定期保全）、CBM（预知保全）两大方法，其中TBM是基础。点检周期、点检位置、点检方法、判断标准等构成了点检基准；零部件更换、大修的周期、补油、换油这些简单的保全工作，可以系统化、制度化进行；实行故障履历系统。D.预知保全的对应能力弱预知保全是对设备的构成、部件定期长时间观测，把握测定值的变化，对发展趋势做相应分析，然后预测将来可能发生的异常。预知保全分简单诊断和精密诊断两种方法。简单诊断是判断设备的结构和部件有无异常；精密诊断是在简单诊断的基础上，分析结构或者部件有无异常，并推断问题的程度和预期使用寿命。简单诊断通常会出现的问题：测定偏差大，难以信赖；测定值长时间没有变化，没有显示实际情况，难以采信；没有定期的测定并把握发展趋势。③设备零故障的考虑方向A.故障分类整理：企业中70%的故障是简单故障，30%是需要专业知识才能解决的故障。减少70%的简单故障，设备保全部门才有充分的时间去做一些再发防止，然后进行改良保全活动。造成简单故障的原因有：没有及时加油，而导致部件烧坏；线压住了或者线断了；传感等因固定不良而引起动作问题；加油、加水不当导致渗漏；承重部位开裂等。B.故障解析和问题处置现象的明确化：亲临发生问题的场所，察看发生问题的实物，了解当时的生产实况，包括有无前兆等，并做详细记录；临时对应：如果是零部件破损，就给予更换，使生产快速恢复正常；追查原因：把握现场的实际情况，并结合检查清单的方法进行追查，既要注意不要遗漏关键项目（广度），又要保证能够深入发掘（深度）真正的原因。原因复杂时，可以考虑采用PM分析技术。对策：查到真正原因后，就要及时进行相应的恢复、改进措施。不能拖延，否则容易忘记而造成其它影响。如果出于技术、资金、时间等方面的困难，一时难以完全落实，也要制定详细计划来保证。反省和标准化：反省有什么好方法可以预先知道故障的发生，做好事前对策。要确认有无日常点检项目，标准是否合适等。C.遵守基本要求：基本要求指设备的清扫、补油、紧固三要素。遵守基本要求是防止设备的劣化，以及故障原因分析的一项重要活动。D.保证使用条件：要使设备正常发挥应有的能力，合适的使用条件是非常必要的。完全保证油压系统、油温、油量、压力、异物有无混入、酸碱度、电器系统、检测仪器、通用零部件等这些相应条件，是非常重要的。另外还要明确设备额定的运转、操作、负荷条件，并严格遵守。E.劣化复原F.改善设计上的弱点G.提升运行、保全的技能零故障的实施三大方向操作誤失的防止日常点檢的實施设备清掃的實施修理整备技术提升預防保养的實施改良保养的實施潤滑管理巡回点检的實施保养计划书的确立故障解析的實施預备品的管理运转技术提升保養技术提升人的技术提升设备的改善营运的系統化保養组织的效率化零故障个别改善实施步骤步骤活动内容准备阶段（P）第一步：对象设备、生产线的选定瓶颈线、工程设备中损失较多的项目水平开展价值较大的项目使自主保全的对象和设备相一致的1-3阶段先行第二步：组成研究小团队部门管理者作为领导加入技术、工艺、设计、生产部门协同作战小团队在TPM推进事务局登记、成立第三步：对现状损失的把握把握并明确损失的现状分析损失数据，没有数据的先收集数据实施阶段（D）第4步：完善课题及设定目标根据现状的调查结果，选定改进的课题以损失为零作为出发点，设定具有挑战性的目标及时间确定各损失的负责人第5步：制定计划草案形成解析、对策草案，改善实施等顺序，日程的实施计划最高领导审核第6步：解析及对策草案评价为改善而进行的解析、调查、实验等一切技法的活用和固有技术的发挥，改善草案的评价追求直至目标完成为止的改善方案寻求以高层领导审核、发表会等方法进行充实第7步：改善实施以对策草案为依据实施对策必要的场合进行预算处理检查阶段（C）第8步：效果确认改善实施后，确认对各损失的效果如果效果不明显，则重新制定改善计划提升阶段（A）第9步：固化、标准化切实实行技术对策（为防止回到原点而进行的物质性对策）实行作业标准，保全标准等必要的标准化为防止再次发生进行教育最高领导审核第10步：水平展开同一生产线、工程、设备的水平开展下一生产线的选择，改善活动的开展1、选定示范单位及示范设备选定原则：（1）主管工作态度积极，对实施TPM有强烈意愿者（2）能在实施6个月后就能看出明显效果者（3）属于新的、重要的或自动化程度高的设备（技术力量提升的考量）（4）故障率、不良率高的重点设备（5）以六大损失为根本，每种示范设备各选一种损失作为改善主题（6）瓶颈工序、在间接单位方面尤其需花费大量工时的流程2、各项状况调查在进行调查时，可参考的调查原则为：（1）每日设备及制品的生产状况应详细记录（2）每日将生产统计的相关数据绘制成推移图（时间序列图）（3）以每月为一个阶段，将生产不良的项目做成排列图，以分析改善着手处（4）最基本的统计项目应包括六大损失的各项内容3、改善主题的确定损失最大的项目并不一定马上改善，因为它可能是目前能力无法解决的。因此，有关改善的主题选择原则应为：（1）目前能力所及的（2）能以自己力量解决的（3）可以马上解决的（4）能横向水平展开的4、根据各改善主题成立改善小组改善小组的组织原则是：（1）改善小组的成员一定要包含各相关部门的专业人员。例如质量问题一定要有质保部门人员参加；设备机构问题，一定要有生产技术人员和设备维护人员参加；模具、工具及制品规格一定要有开发设计人员参与。（2）改善小组的领导者须是管理级人员，以作为沟通、协调及召集的中心人物。（3）TPM推动组的成员，也要编入小组中。TPM小组成员大都是在某方面学有专精的人，选定适合的主题参与改善活动，除了可多了解现场的活动困难点，同时也可学习一些技能，对未来的活动规划，能提供较宽广的思考范畴。（4）以上人员均需是接受过TPM基础教育课程及PM分析手法课程。5、各主题改善计划的制定召集上述改善小组人员，共同拟定各主题的改善日程及预估改善费用。改善计划制定的原则有：（1）各改善项目均应制定责任者来统筹该项改善案的规划，尤其是改善进度的追踪与改善效果的确认。（2）改善计划除了整体改善日程外，另每月有详细的日程计划。（3）计划内的各阶段应改善至何种程度，会产生何种正负面效益，均应明确写出。例如改善这个项目后可节省2个人员，但会使设备加工的时间增加3秒。类似这种改善效果的评估预估出来，才能明确了解改善的目的是否合乎需求。6、改善的实施应用PM分析或IE手法等进行改善7、效果确认改善的每一阶段都要作效果确认，并分析其是否合乎当初改善的构想，尤其是经由这个改善所产生的负面作用应加以追究，以便列入优先的修正改善案。例如为了防止切屑乱飞，因此制作切削挡板，这可能解决了切屑乱飞的问题，但也可能增加了这块挡板，带给操作人员操作时的不便。类似这种改善后衍生的问题点，应列入下一阶段改善的优先考虑。8、定期召开成果发布会发表原则：（1）成果发布会一般3个月举行一次；（2）成果发布会内容包括：重点资料作成的教育及现场经验观摩；（3）重点资料作成应含实施的关键及失败经验案例（4）TPM活动的主要精神在于全面性，因此除了示范单位外应尽可能横向展开以达到全面提升体质的目标；（5）发表者应由现场人员或基层主管担任；（6）全公司性的发表会应至少每年举行一次各级主管和经营者均应参与，并对于改善成效卓著者给予当场表扬。9、改善后标准化及横向展开改善成果最重要的是能标准化，才不至于使改善过的问题重复出现，因此一定要制作标准书或重点教育说明书，作为自主保全活动及横向展开的依据。创建“样板机台”阶段的工作重点在生产现场建立“设备工艺作业规范”和“清扫点检维护保养作业规范”两个作业指导书，在维修部门建立“设备维修作业规范”和“设备点巡检作业规范”两个作业指导书，在其他的部门建立相应的作业规范。样板的选择，注意典型性、带动型和机台作业者的参与热情。（二）自主保全1、实施自主保全的意义（1）操作者最熟悉设备（2）日常预防事半功倍（3）加强员工的自主管理能力发现设备异常的能力处理和复原的能力决定判断标准的能力严格遵守标准的能力2.自主保全的目的自己的设备自己负责.(MyMachine)-对设备要有爱心和用心管理成为设备坚强的操作者.-作业者的专家化可以发现异常的现场管理

-设备的理想状态

-目视管理可以发现异常的现场管理

目视管理和操作者的五感(眼,鼻,舌,耳,手)就可以随时发现工程和设备缺陷的现场设备的理想状态

设备的基本条件和使用条件的精确达成和老化的复原

及其正确运转和操作所需基本条件的遵守状态-单纯的设备运转-只关心制品生产的业务-设备故障的话是休息时间-故障发生的话依赖修理-故障修理是保修工的事现在的情形

-通过设备的基本守则

把它变成自己的设备

-事前预测故障的特征

通报给保修人员做好事前措施.-我是设备的主人.-发生故障难过的是操作者.要指向的情形成为设备坚强的操作者

(自我开发

)作业者应该追求的理想3、精通设备的四个阶段（1）通过亲身体会，了解设备改善的想法及方法；（2）清楚设备的机能与构造；（3）了解设备精度与产品品质的关系；（4）可以修理设备。什么是TPM的自主保全体系？自主保全体系是指建立以生产现场操作人员为主的维修体系，对于设备，用人的感官（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对生产现场操作人员的加油、紧固等保全技能加以训练，使之能对小故障进行修理。4、设备故障分类按状态分：1）突发性故障——由于各种原因或外界影响，外部的作用超过设备所能承担的负荷，在短时间内发生的设备故障。2）渐进性故障——设备技术状态参数逐渐劣化。可通过检查或监测预测到逐渐趋于恶化的故障。按故障原因分：1）固有的薄弱性故障2）错用性故障（操作不当或维护不良）3）磨损性故障。按故障结果分：1）局部性故障2）完全性故障3）破坏性故障5、自主保全的内容（1）防止设备劣化①什么是劣化？②劣化与故障的区别③造成劣化的原因自然劣化人为劣化（2）对劣化进行测定（3）对劣化进行复原6、自主保全的本质设备日常管理制度化（8定）（1）定人：明确设备操作者或专职的点检员；（2）定点：明确点检部位、项目和内容；（3）定量：定量化管理以及对劣化倾向的定量化测定；（4）定期：明确不同设备、不同关键点、制定不同的点检周期；（5）定标：明确是否正常的判断标准；（6）定项：指导点检按规定的要求进行；（7）定记录：包括点检记录、异常记录、故障记录及发展倾向记录；（8）定法：明确点检作业和点检结果的处理程序。7、润滑管理（1）润滑的效果减少摩擦冷却效果密封效果防净效果（2）做好润滑的基本条件：使用符合条件的、干净的润滑油；确定规定的加油点（润滑油的注入、供给点）；确定规定的润滑点（旋转部、滑动部、链条等需要润滑的摩擦部位）；确定规定的时间；确定规定的供给量。（3）对员工进行润滑知识的培训和现场技能指导。步骤推进目的推进内容1、初期清扫培养发现缺陷的能力通过5感来发现隐患和复原清扫、补油、紧固的实施通过接触了解设备，提高发现、处理异常能力提高小团队的统率力2、问题发生源及困难对策培养改善的能力找出污染发生源并改善清扫、补油、紧固、检查等困难点改善区分正常、异常，分析异常发生原因提高实施改善活动的能力，体会改善的乐趣和成就感3、自主保全基准书的制定培养防止劣化的能力制定设备清扫、补油、检查的基准书培养遵守要求的能力，并保持这种能力组员的责任、作用分担4、总点检培养理解设备构造，并能正确点检的能力达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平学到的保全技能知识在实际的设备检查中运用通过观察，将设备隐患明确化确立通过五官来检查不良、故障的方法8、自主保全的7个步骤步骤推进目的推进内容5、自主检查工序正确的操作方法，处理异常的能力理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法、提高操作可靠性在日常作业中，维持设备状态的体制建立自主检查确认制度的形式、实施6、标准化管理4M和品质原因的能力实行各种现场管理的完全标准化寻求维持管理的完全系统化清扫、供油、检查的标准现场的物流基准数据记录的标准化型治工具管理的基准充分有效地利用设备保全记录，建立预防保全7、自主管理的彻底构筑设备及现场管理的免疫体质公司方针、目标的开展改善活动的稳定化切实实施MTBF分析记录，进行解析，并实行设备改善以加强自主保全、个别改善工作为目标建立小团队对生产线的QCD进行自主管理的体制1—6步骤的体制化，习惯化接上表设备点检定义：为了维持生产设备原有的功能，确保设备和生产的安全运行，按照设备的特性，通过人的“五感”和简单的工具、仪器，对设备的规定部位（点），按预先设定好的技术标准和观察周期，对该点进行精心的、逐点的周密检查（检），查找其有无异状的隐患和劣化，使设备的隐患（不良部位）和劣化能“早期发现、早期预防、早期修复”，这样的对设备的检查过程，称之为“点检”。点检管理的目的点检管理的目的是对设备进行检查诊断，以尽早发现不良的地方，判断并排除不良的因素，确定故障修理的范围、内容，编制工程实施计划、备品备件供应计划等精确、合理的维修计划，这就是设备管理的最根本的要求。推行设备点检的意义据日本学者介绍，通过点检，60%的设备故障能在它的萌芽状态就及时发现，采取措施及时排除，就可以避免停产造成损失。微缺陷的危害：300个微缺陷累计、成长为29个事故隐患，就会产生一个事故或灾害。（海恩法则）75点检种类种类对象周期目的检查内容点检手段所需时间实施部门执行人日常点检所有设备每日保证设备每日运转正常，不发生故障异音、泄露、振动、温度、加油、清扫、调整（开机检查）五官5-10min使用部门操作人员定期点检重点设备及PM对象定期1个月以上保证设备达到规定的性能测定设备劣化程度，确定设备性能，调整修理（停机检查）五官和器具2-3月保全部门保全人员精密点检不定不定期保证设备达到规定的性能和精度对问题作深入的调查、测定、分析特殊仪器诊断2-6月保全部门专业技术人员设备点检维修的现场点检准备（1）正确选择设备的检查部位。（2）确定检查的项目和内容。（3）确定正常、异常的标准。（4）确定检查的方式。（5）确定检查的周期、检查者、检查计划表。（6）确定点检记录方式、检查者、检查计划表。（7）确定检查结果的处理和反馈程序等。实施点检的步骤（1）检查：按照点检规范对设备的点检部位进行检查。（2）记录：将检查结果记录在案。（3）处理：检查中间出现的异常及时处理，恢复设备正常状态，并记录处理结果，不能处理的要报告给负责部门处理。（4）分析：定期分析检查记录内容，找出设备薄弱环节或难以维护部位，提出改进意见。（5）改进：组织实施对设备薄弱环节的改进工作。点检人员分类生产系统的操作人员设备系统的专职点检人员技术系统的精密点检人员点检所关注的设备状态内容劣化倾向：多为设备的自然损耗，如磨损和老化等，在未到达功能故障之前，设备是可以使用的，但要注意监控其劣化趋势并及时安排预防维修；故障隐患：是设备部件、总成、零件、元件的某种缺陷已经发生，但尚不会影响设备使用，如长期不处理可能会引起其它连锁问题，这些问题在有机会的时候要及时加以处理，例如10个紧固螺母掉了1个，尚有9个，设备在工作期间无法补充，一旦设备停机就要加以补充。引起设备性能劣化的原因（1）使用原因：设备的负载运行造成劣化，但运行条件、操作方法的不同造成劣化的程度不同。（2）自然原因：潮湿生锈、日久磨损、变形、时效老化等。（3）灾害原因：天灾、狂风暴雨、地震等生产系统的操作人员要掌握的“五会”会正确操作会日常维护点检会停送电操作会运行管理会排除故障日常点检的内容（1）利用”五感“点检：依靠人的五官，对运转中的设备进行良否判断。（2）边检查边清扫：清除在生产运行过程中的废料（液），防止被掩埋了的设备性能劣化或损坏。（3）做好紧固与调整：在五感点检过程中，如已发现了松动和变化时，在确认可以实施恢复或在力所能及的前提下，予以紧固与调整，并记录在案。83设备名:年月日感官序号点检内容是否备注1压力表位置很容易点检吗?2压力表的正常值很容易判读吗?3油量计的位置适当吗?4油面窗很干净吗?5油量在正常范围吗?6油的颜色正常吗?7注油口的盖子锁紧了吗?8油槽各部位是否有可让灰尘跑进去的空隙?9注油口盖子的通气孔是否阻塞?10V型皮带装置是否数量正确?11V型皮带装置是否形状正确?12皮带是否不会振动?13皮带及皮带轮的安全盖是否透明化且容易点检?14皮带及皮带轮是否正常，无倾斜?15电动机及减速器的联轴器是否正常无损耗？16电动机及减速器是否调整正确？17减速器的润滑油里面是干净未被污染？18电动机的冷却风扇是否干净无灰？19吸气过滤器的滤网是否干净？眼睛用感官进行点检84感官序号重点是否备注1电机有没有异响？2皮带、链条是否有滑动声响？3设备会发出奇怪的声音？鼻子闻气门阀运作时，是否有异味产生？1电机外壳有无异常的发热?2电机外壳有无振动和转动不匀的现象？以下各项均须关掉设备电源进行点检3皮带的张力是否不足？4各部位螺栓是否有松动的状况？5各处管路是否有交叉接触？6各处管路是否有摩擦而可能致破损的状况？7设备各部是否有漏水现象？8设备各部是有漏油现象？9若有漏油、漏水的现象，先将其擦净，再看其渗漏状况是否严重。用手摸耳朵如何处理点检结果点检结果，按规定的符号记入日常点检表内，在交接班时交待清楚，并向上级报告。对异常情况处理完毕则要把处理过程、结果立即记入作业日志。对正在观察、未处理结束的项目，必须连续记入符号，不能在未说明的情况下自行取消记号。每班的点检结果，生产作业组长都要认真地确认，签字。什么是点检标准点检标准是点检人员对设备开展点检的依据，是编制点检作业计划表、卡和如何进行点检作业的基础，它规定了对象设备的各部位点检项目、内容、周期、判定标准值以及点检的方法、分工及点检状态。点检标准的内容（1）对象设备、装置等列入管理范围的部位（如电动机、减速器或传动等部位）、项目（轴、轴承、齿轮等）、内容（温度、磨损量、震动或损伤等）（2）确定进行点检判定是否正常的依据，即检查的标准值。如发热的温度值、磨损的允许量值等。（3）根据实施点检的特性所确定的检查周期、状态、方法以及实施点检用的作业工具、仪器等。（4）完成点检作业的分工，日常点检和定期点检分工协议的确定。点检实绩记录内容点检结果的记录表点检日志缺陷、异常的记录故障、事故的记录倾向记录检查记录和修理记录失效记录维修费用实绩点检日志内容记录点检活动的一天轨迹。所以要每天及时记录，不能集中处理。记录按时间顺序的过程。对重点的地方或者需要引起注意的事项，用*或彩色标出。日志的内容，不仅要记录活动的流水账，更要记录对比问题的分析、判断、对策、结果（5W2H）内容。点检班组长要检查（每天）点检日志；点检作业长对点检班组长的作业日志进行检查至少每周要进行一次；分厂设备管理部门的领导对作业长的日志进行检查，至少一个月进行一次，以上都应签上名。清扫、润滑、点检标准有效期间发行

年月日经理主管班长所属设备名设备简图（略）NO.名称机能摘要1油压驱动马达驱动动力O.75KW2压力控制器压力控制3压力计压力指示器4主动力马达机械动力3.7KW5油面计变速机润滑油量指示器6无段变速机回转比无段机器7皮带盖保护皮带轮8皮带传递动力VA--499加油口润滑油加油口10空气口加油空气口清扫NO.清算部位标准方法道具时间日周月实施者1油压单元本体无脏污抹布擦抹布4分○2主动力马达本体无脏污抹布擦抹布3分○润滑NO.加油部位标准方法油种道具时间日周月实施者1油压罐内的油量刻度内目视32＃加油工具5分2变速机内的油量刻度内目视32＃加油工具3分点检NO.点检部位标准方法道具时间日周月实施者1油压驱动马达无异常听、触、嗅感停止30秒○2压力控制器目视停止20秒○3变速器听、触、嗅感停止30秒○点检中常见问题首先，操作工对点检不重视，不认真，不按点检卡的要求每天点检、填表，而是几天填一次，甚至提前填，表面上看起来卡都填得很好，实际上并没有反应设备的实际情况。其次，在生产比较忙的情况下，有的点检项目明明出了问题该打“×”，可操作工人嫌麻烦，不想停机检修，就打个“√”蒙混过关。另外，有些点检项目一般不会出问题，天天打“√”，操作人员就不重视它的点检，甚至根本不去检查。所以，要想使设备点检工作取得应有的效果，就必须防止上述现象发生。至于怎么避免，关键还是要严格管理，制定一系列制度，使设备点检工作规范化、标准化。然后就是加强宣传和培训，提高员工的专业素质和对设备点检的认识，使其克服旧的习惯势力。专职点检员的职责一般情况下，设备点检工作无须领导安排，而是按照企业的产品（或服务项目）订单或对外签订的合同下达的作业计划，由点检员来安排设备点检计划以及点检标准，并不断修正之以满足产品对设备的要求；对设备点检后发现的隐患或故障，要及时提出需要维修的项目，委托并请检修方来处理；在检修方受理后，要给他们进行现场说明，并准备好备品配件、维修材料和必要的图纸资料，供检修方使用；当检修方实施检修时，在满足他们现场施工安全的前提下还要告知施工的危险预知等；检修结束后实施验收和完成各项管理的记录和归档。专职点检员的目标和任务点检的工作目标，是要尽力做到对管辖设备实施“预知状态、超前管理”。点检的日常工作应这样安排：上午去现场点检设备，下午要求实施管理。点检员是既懂得操作又能进行管理的多能人才。点检员和我们现有的工种不同，既不是钳工、电工，也不是统计员、安全员，这是在新时期的一个新兴工作岗位。专职点检员的职业素质要求点检员的基本来源是“中专毕业生或是高中毕业生”，特别是“机电一体化”的毕业生更好，没有必要请研究生或博士生来担当。“点检员”不是技术专家，也不要求对设备问题有多深的研究，只要求点检员能深入掌握运行设备的状态和特别能查找设备隐患并能及时地发现设备故障和实施管理。点检员必须是责任心极强的人。

专职点检员的培养点检员是要靠企业自己来培养的。候选点检员员进入企业后，先要从事设备的维修工作，经过一定时间的维修实践后再优选出来。这些责任性强、企业信得过，并具有一定点检知识、技能的人员，再和被管辖产品生产线上的操作人员、设备技术人员一起，组成虚拟的设备管家体系，对分管的生产线设备，实施全方位的管理。97设备点检记录表名称：附属设施设备编号：生产线：半导体装配线工位日期：2011年3月检查项目每班每周每月123456789现场作业文件是否齐全○通道有无杂物，地面是否清洁○工位器具摆放是否正确、清洁○设备点检卡有无损坏○照明设施有无问题○平衡器有无发卡，是否有保险绳○钢丝绳有无松脱○导轨及滑车有无发卡现象○导轨及钢丝绳的螺栓有无松动○定置定位线有无损坏○清擦电风扇○点检者签字（每天）班长签字（每周）记录填写要求如下：正常：√。有问题：×（三）专业保全1、专业保全的定义为了保持设备的稳定和信赖度，以制造部门为中心开展的日常保全活动称为自主保全；而以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“专业保全”。专业保全一般按计划实施和推进，所以又称“计划保全”。专业保全的根本目的是降低维持设备一生的总成本，提高生产性，也就是以最少的成本最大化发挥设备最佳的性能。99专业保全体系定期保全预知保全时间基础保全大修型保全状态基准保全定期更换、修理、润滑、清扫、点检、精度测定定期对设备进行分解、零件点检、零件更换、重新安装、调试对反映设备工作状态的参数进行监控，达到规定的劣化值时开展保全活动事后保全100专业保全与自主保全的比较步骤从重点零件展开的预防保全从设备展开的预防保全自主保全体系1选定重点零件现状与初始基准的比较和分析3S2对当前的保全方法进行改善改进和补充基本的设定条件对污染源的难点开展对策研究3制定保全基准以原有基本的设定条件规范保全行为撰写清洁和润滑的基准4适当对策，延长设备寿命总点检5提高点检效率彻底目视化管理的实施自主点检6综合诊断，质量维修减少功能低下型所导致的故障建立4S管理体系7计划保全的稳定化计划保全体系的彻底贯彻自主维修的彻底贯彻101设备管理分前期管理和后期管理。设备前期管理是指从规划到投产这一阶段的全部工作。包括设备方案的构思、调研、论证和决策；自制设备的设计的制造，外购设备的采购、订货；设备安装、调整、试运转；效果分析、评价和信息反馈等。对设备前期管理各环节，进行有效的安排、协调和管理，为设备后期管理创造先决条件；充分发挥设备投资的效果。设备后期管理从初期管理开始，包括使用、维修、改造、更新到报废为止的全部工作。这阶段时间较长，管理得当可提高设备可利用率，降低维持费，以获得寿命周期费用最经济和企业的最大经济效益

2、什么是预防保全预防保全是后期管理的先进思维，它通过建立设备保全管理体系，对设备进行点检保养、故障分析、模式预测等，来统计分析设备保全的各种信息，以期预先发现设备的潜在故障，来制定适当的对策，提高设备的可靠度，减少故障发生或缩短修理时间。期望藉由最经济的成本分析方法，找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段，造成过度保养的浪费。103建设预防保全体系的三个要点训练设备操作者掌握必须的技能。发现异常的能力。正确处理的能力。制定保全基准的能力。严格遵守标准作业的素养。积极与专业保全人员配合的意识。提高专业保全对现场的保障能力。接到反馈及时响应的意识。分工严密。保全计划的制定。个人技能的提升。加强设备保全的评价能力。104预防保全的工作内容编制、修订点检作业、保全作业和保全标准。进行点检作业。对操作人员进行自主保全业务指导。收集设备状态情报，做好保全记录，建立设备保全档案，并进行针对性管理、保全和点检。编制保全计划、保全用料计划和保全费用预算，做好检修工程的管理工作。规范管理保全备件。进行事故故障分析处理，提出修复、预防措施。分析和评价保全效果，提出改进管理、改进点检内容和标准、改进设备的建议。105如何才能成功地推行预防保全

做好设备的前期管理。建立设备寿命周期内所有可以预测到的故障模式档案。对于设备可能出现的故障，制定不断完善的措施。从单纯追求减少设备停机率向追求点检有效整改率、设备完好率、维修计划完成率转变，并占考核的60％。从单纯考核维修工时向考核经济管理、有效管理去转变，开展目标成本管理。制定详细的设备点检、维护计划。严格执行已制定的设备保全计划。不间断地对设备者/保全人员进行技能训练。加强设备保全的目视化管理和防呆防错控制。106预防保全的关注重点影响方面确定依据出故障后影响面大的设备关键工序的单一设备负荷高并对均衡生产影响大的设备负荷高的生产专用设备故障频繁、经常影响生产的设备台时价值高的设备消耗动能大的设备修理停机对产量/产值影响大的设备安全出现故障后会严重影响人身安全的设备对环境有严重影响的设备修理复杂程度大的设备备件供应困难的设备易出故障且不好修的设备维修性成本生产质量关键工序无代用的储备精加工的重要设备设备因素影响工序能力指数不稳定的设备质量预防保全与事后保全预防保全与传统的事后保全一样，都属于专业的设备保全活动，都是主要由专业的设备保全人员负责实施的。但预防保全活动的要求和希望达成的目标，比事后保全更高。事后保全的目标是使故障设备恢复其应有功能，对保全人员的主要要求是修理技能。预防保全希望达成的目标则是防止设备故障的发生，并以实现零故障、零不良为理想状态，因此，预防保全对保全人员的要求不仅仅是会修理，还要会进行故障机理的分析，会制定并实施防止故障再发的对策。从传统的事后修理保全体制向预防保全体制过渡，是设备保全管理的一大进步。设备运行的三种状态

设备分三类：一类设备经过运行试验，技术状况良好，能保证安全、经济、负荷的设备，主要条件为：（1）各种主要运行指标及参数能持续达到设计性能或同类型设备的一般先进水平。（2）设备本体没有影响安全运行的缺陷，部件和零件完整齐全，腐蚀和磨损轻微。（3）附属设备技术状况及运行情况良好，能保证主要设备安全运行和产出、效率。（4）保护装置、信号及主要指示仪表，记录仪表等完整良好，工作正常。（5）主要的自动装置能经常投入使用。（6）主要的标志，编号能满足生产上的需要。（7）设备及周围环境清洁，“七漏”基本消除。109二类设备具备是基本完好设备，虽个别部件有一般缺陷，但能经常安全满供，效率也能保持在一般水平。三类设备是有重大缺陷的设备，不能保证安全运行，出力降低效率很差。目前的企业管理者并不是没有积累经验，而是这种经验的积累缺乏一定的系统性，而且随着人员的变动和其它因素，导致信息的反复和不对称。企业用多年培养的一个有经验的维修人员，可能随着其退休而导致经验的流失，设备管理处于一种信息割裂状态。企业要重新培养一个同样的人才，至少又需要若干年，周期过长的结果是导致基础建设投入重复且过高。消除设备故障的五个着眼点（1）保持基本状态：设备的清扫、点检、防污、润滑、加油、紧固等。（2）遵守操作工艺：设备操作规范、注意事项、负荷条件。（3）根除设备劣化：设备检修、元件更换、故障维修、故障分析与改进。（4）改进设计缺陷：按照加工工艺的要求，对设备构造、性能、机能进行改良。（5）提升人员能力：加强操作者的自主保全教育、提升专业保全人员的故障修复技能。专业保全的基本内容（1）设置专门的保全部门，明确与制造部门的职责分工（见下表1）（2）建立计划保全体制（见下表2）（3）提升设备保全技术（4）提高保全业务的生产性（5）保全费用（成本）的降低（6）建立备用品管理体制2、专业保全的基本内容（1）设置专门的保全部门（2）建立计划保全体制

特征保全体制长处短处适合企业集中保全技术、技能的水平展开利于问题点的深入发掘运行部门的配合困难运行情报的收集难中小企业分散保全运行部门的配合良好保全对应的迅速化技术、技能的水平展开困难人员投入多换岗、轮岗困难大规模企业综合保全运行部门的配合好容易做到水平展开，深入挖掘管理上存在问题换岗、轮岗要下功夫机械行业各种保全体制对比（3）提升设备保全技术维护专责单位成员的教育训练是提升维护技术的基础，因此维护人员的教育训练就成为维护管理中非常重要的一部分。（4）提高保全业务的生产性要把维护工作当作是生产来看，提升其生产性就是维护管理的一个重要课题。（5）保全费用（成本）的降低保全工作也是企业创造价值利用活动中的一个环节，在综合效益最大化的前提下，可以考虑外包、招标等多种形式，尽量降低保全成本。（6）建立备用品管理体制3、计划保全的推进（1）方针：保养部门效率化，防止发生设备的损失。（2）责任人员：保养部门的技术人员、主管及保养人员（3）内容：每日对策、定期保养、预防保养，延长设备寿命的改善、备用品管理，故障解析和防止再发、润滑管理。4、保全部门的作用：预防和改善的保全活动以老化测定和老化复原为中心的活动和定期保全,预防保全,改善保全等，与生产部门的自主保全相比是技术,技能要求更高。手段分类实

施

活

动老化防止老化测定老化复原分

担运转保全信赖性强度向上负荷的减轻程度向上保全性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的向上正常运转正确操作准备交替调整日常保全清扫

·潜在缺陷的找出

·措施加油拧紧使用条件,老化的日常检查小整备定期保全定期点检定期检查定期整备预知保全倾向检查不定期整备设备综合效率

90%

以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后保全改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标5、自主保全和专门保全的技能分担117对于突发故障，要在最短时间内恢复，保障生产，并且写出停台报告。其次，要对设备进行真因分析，找出故障根源所在，从源头上找到解决方案进行对策，才会使问题彻底解决。第三，要制定停台预案，以免在以后再出现停台时可能会扩大影响。突发性故障处理118专业保全人员的工作内容班前会：决定当日点检工作的重点项目，明确当日重点点检的内容，强调做好点检前的准备工作。按点检路线进行点检，了解运行设备的状态与信息。根据周期管理表进行定检或借助于精密仪器进行针对性检查，对经常出故障的部位进行跟踪点检。对车间的日常点检发现疑问的部位进一步诊断，对前日或夜间检修方检修、抢修过的部位进行细心的检查，对在点检中发现的简单问题进行处理。发现点检问题时，同班长、工长进行交流，以便制订合理的处理方案。（四）开发管理1、开发管理的定义（1）开发管理是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。（2）开发管理的目的是：在确保产品基本机能的同时，达到在生产阶段品质保证的简易化、操作的方便化以及自动化的简单化。达到产品开发管理时间的缩短及垂直导入等。2、开发管理的基本内容（1）由于追求设计阶段的操作简便化是最重要的，所以要活用FMEA（故障影响解析）等手法。（2）在设备开发管理（设备初期管理）中，强调LCC设计。LCC是取得的费用和维持运转费用进行合计得到的生产周期全部的总费用。将LCC最小化的设计就是LCC设计。其特点是在设备的机能、信赖性、保全性的同时加上LCC设计的诸元素。把这种LCC设计进行具体表现化就是MP（保全预防）设计。MP是在不需要保全时进行信赖性和保全性都优越的设备运行。MP设计要求基本性质定义具体内容信赖性不会发生机能低下、机能停止故障发生频度低瞬停发生频度低不良发生频度低少调整机械周期的稳定性静、动精度测定的稳定保全性劣化测定及劣化复原简便化故障部位发现早零件更换简易及机能恢复确认时间早劣化部位发现早加油、换油机械分解操作简易自主保全性制造部门在段时间内清扫、补油、检查等保全活动。清扫、补油、检查方便碎屑回收容易发生源飞散的局限化程度润滑油的终端确认的简便性品质保全的简便（精度等容易测定）MP设计要求（续）基本性质定义具体内容操作性设备运转、改变顺序的时候，能够迅速确实实行正确操作改变顺序提速方便刀具、砂轮交换的简便及其相应的提速的简便按钮操作的方便（高度、配置、数量、形状、颜色等）搬运、安装简便节省资源性在设备运转中，能源、刀具、砂轮、油脂等必须资源的效率良好资源、能源的单位成本资源重复利用的程度安全性不会对人体造成直接或间接危害为处理故障、瞬停、品质不良等的例外工作少回转、驱动部分等露出少突起、钩子少回避性能良好什么是LCC？全寿命周期成本（LifeCycleCost）管理是从设备、项目的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的规划、设计、制造、购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程，使LCC最小的一种管理理念和方法。LCC管理的核心内容是从一开始就把工作做好，对设备项目或系统进行LCC分析，并进行决策。LCC概念起源于瑞典铁路系统，1965年美国国防部研究实施LCC技术并普及全军，之后，英国、德国、法国、挪威等军队普遍运用LCC技术。1999年6月，美国总统克林顿签署政府命令，各州所需的装备及工程项目，要求必须有LCC报告。没有LCC估算、评价，一律不准签约。同年，以英国、挪威为首组建了LCC国际组织，由50个国家、地区参加。该组织为保护参加国购置装备的经济利益，要求设备、工程中间商、推销商为买方提供LCC估算。LCC方法包括了LCC分析、LCC评价和LCC管理三大部分。1．LCC分析

LCC分析是对LCC各组成部分的识别、量化、并建立费用相互关系和确定各部分对总费用的影响。分析是为搞清在寿命周期内，各种费用在总费用中的地位和影响大小。它着重在建立合理的费用结构和单元，它们既不能重复又不能遗漏，且需符合分析的目的；建立各种费用估算关系式和费用模型，这些模型要对设备的重要特性十分敏感；研究不定性的处理等。LCC分析可用在寿命周期各阶段，对现有设备的分析尤为必要，它可为新研制设备分析及改进提供各种信息。美军十分重视费用分析，在国防部办公厅下设费用分析改进委员会，负责研究费用分类、鉴定和规划技术，提供明确表达费用不定性和分析风险的有效方法，并协助评审和决策以及为费用估算报告制定有关要求、准则、标准和工作步骤等。可见LCC是分析是LCC方法中带基础性的内容。2．LCC评价这是在各种有关系采办的决策中运用LCC进行权衡的做法。它着重在权衡、评比上，目的是追求LCC最小。由于LCC在极大程度上受设备的可靠性、维修性和维修保障所影响，因此，权衡主要是在可靠性、维修性、维修保障系统费用与使用维修费用之间的权衡。实践充分表明，可靠性等早期投资能收到十倍甚至数十倍的报偿，即大幅度地减少了寿命周期后期费用，所以评价法虽然可以应用在寿命周期的各个阶段，但越早进入，收效会越大。早期的评价，是在满足任务需求的前提下，对性能、可靠性、维修性、保障性等的权衡，以求寿命周期费用最小。如果权衡涉及到比较的方案能获得的费用／效益（效能）量化模型，一般采用费用／效益（效能）法。此时，所考虑费用仍是所需支付的一切费用。设备投入使用后，LCC评价用于更新、技术改造、淘汰等的决策，可得到效益最优的措施方案。3．LCC管理管理是一个十分广泛的概念。它的职能包括计划、组织、指挥、协调和控制等。因此在推行LCC方法以追求最小的寿命周期费用过程中，需要运用管理职能的诸项工作都属于此内容。主要包括：建立费用管理原则；制定有关政策和规定以利于LCC方法的推行，例如把它作为招标和评比的条件，规定奖励标准等；建立寿命周期费用管理和控制程序，包括明确管理目标，制定管理大纲和计划，确定评审点和评审