《HR+Value》会员通讯内参+第十九期

6 随着数字化技术的不断发展，越来越多的企业已经搭建了共享服务中心。面对未来更加严峻的挑战，人力资源共享服务中心如何更好地提升效率和体验？如何更好地优化流程以提升效率？智能HRExcellencecenter随着技术的发展，越来越多的AI工具涌入人力部门的视野中，很多企业都会到真正适合自身企业、自身需要的数字化工具，即使拥有了最完善和先进的工具，也不能尽善尽美地使其落地，助推业务发展。另一方面，基于当前整个社会的经济发展大环境，如何在数字化工具的选择上实现HRExcellencecenter欢迎关注智享会官方微信公众平台，亲们可以扫一扫下面的二维码或者添加智欢迎关注智享会官方微信公众平台，亲们可以扫一扫下面的二维码或者添加智欢迎您与我们互动HR领域中的各种讯息，我们也会在微信平台上分享人力资5重性”及解除行为之“合理性”初夏时节，草木葳蕤，在这个丰收的季节，智享会如约而至，以ALLIN2025强势回归！6月24日、25秀服务商汇聚一堂，在自由交流、思想碰撞中启新知，共同书写人力资源行业的新篇章。ALLIN的成功离不开广大HR同仁、人力资源服务商伙伴以及上下游客户的陪伴与支持，我们很高兴能够与您一同见证这场行业盛会！回顾过去的半年，地缘政治变化、全球经济的不确定性对各行各业的发展产生了深刻的影响；席卷而来，人工智能等新技术正重塑商业模式；人口结构变迁，Z世代崛起，多代员工共存……挑战接踵而至，人力资源从业者如何能够助力公司在变革时代长足发展？答案是，唯有以“变”应万变。用敏捷和弹性应对变革时代智享会致力于成为HR的学习伙伴，过去的一年来，我们精心筹备，倾力打造2025ALLIN人力资源服务展，门模块，让HR从业者尽览行业前沿动态。我们邀请行业头部企业的CHO，产业资源对接站。超百家顶尖展商、数千名专业观众，覆盖IT、生命科学、新能源等18大细分行业。我们希行业标杆的颁奖台。揭幕“智享会人力资源共享服务中心价值大奖”的获奖企业。通过树立标杆企业，向过去2.做“行动派”实践者。在交流中寻找灵感与时代浪潮滚滚。展望未来，人力资源行业将朝向科技化、人性化、全球化三大趋势发展。AI将深度融入招聘、培训等全流程。科技化加速发展的同时，人性化关怀日益凸现出重要性，成为激活组织创造力的核心来源。随着中大势不可逆，挑战恒在，智享会愿与诸位携手共进，于“逆境”中求变，智胜未来!5前沿6美敦力向大中华区引入近700种创新产品，改国三十余年，实现完整本土价值链布局，在中国约有6000名员工，一个研发中心，两随着数字化技术的不断发展，越来越多的企业已经搭建了共享服务中心。面对未来更加严峻的挑战，人力资源共享服务中心如何更好地提升效率和体验？如何更好地优化流程以提升效率？智能化技术如何助力共享服务中心的发展等等，都是各家企业正面临第一步，提供详尽的HR相关资讯，具体来说，员工在遇到任何第二步，与人工智能系统Sam互动，Sam能够根据员工问题的性质提供最合适的第三步，如果Sam无法解答某个问题，系统会自动将问题转接到LiveChat第四步，如果问题仍无法解决，员工则可以通过邮件进一步咨询，通常在两天组织架构中心最关注的是人的需求。一方面最关注的人群是高级领导，并开拓了GLS团队去支持他们；另一方面是表了以递进的方式为员工提供服务，On-Demand指员工在有需求时按照HRSSC运营模式的四个步骤去自动化需求帮助；AskHR即直接问询HR获取帮助；告数据和员工关系等。美敦力HRSSC正致力于整合系统，实现统一管理，让流程以全球的视角出发，美敦力希望将所有员工信息整合到一个ServiceNow系统中。无论需求是来自BP还是Director，还是需要HR互动和支持，都通过该系统进行管理，这可以清晰地了解HRSSC的工作量和有效性。团队设定了具体的KPI来衡量问题的紧急程度和响应时间，确保每个问题都能得到及时的解答。徐老师每个月都紧密关注HRSSC的KPI，以监控全球和各个地区HRSSC的工作表现，并回到中国HRSSC的实践，徐老师总第一，学习与发展，人才培养始终是核心。HRSSC团队要注重自主学习与WWW.HRECCHINA.ORG7成长，持续提升新技能。徐老师将“劳动合同续签”由想法转化为项目，涉及内审、HRBP及部门经理等多方协作，成功上线并推广至全球，邀请各国同事参与。目前已第二，流程优化是重点，例如之前提到的KPI指标等等。团队有必要投入更多的资源和精力深入挖掘数据并分析，它能够为我们揭示未来的发展趋势，定向精准捕捉员工第三，在新技术的应用方面，经过不断的沟通和努力，大中华区和全球相比率先实合作，向上影响并探索新需求与机会。HRSSC还能够承接COE的相对复杂的操作层面题及其背后的原因，以及如何确保达到或超越目标KPI。以热线电话的使用情况为例，HRSSC逐步推动员工行为的改变。目前，热线电话的使用量已经下降了50%，员工每作为一家美资企业，在大中华区推行新举措时，我们面临诸多挑战。全球有其自身的立场和考虑，例如，在大中华区推行电子签时，最初遭遇阻力，全球希望沿用其现有体系和框架。通过与IT部门的深入交流和准备，团队最终找到了一个触点：中国大陆无法适用全球的原则。团队向全球详细解释了中国相关法律以及数据的安全性和敏感性问题，最终获得总部同意。这一决策在疫情期间发挥了关键作用，我们在一周内完成了这些材料是验证员工身份的重要依据。美敦力采用了e签宝，并获得了积极反馈，因此关于员工离职流程，各个审批部门之间一直依赖手工操作，员工离职时需要分头找到各个审批部门填写表格，完成离职手续确认。现在该流程已全面迁移至线上。关键在于充分利用公司内部资源，团队与IT部流程从线下转移到线上，实现端到端的流程管理。美敦力的全球数据管理非常严格，所徐老师不断地和全球做探讨并影响他们。一方面强调本地系统在功能上的优势，例如，员工归还固定资产时，本地系统能够提供检查清单并允许不同人员登录系统完成操作，这是Workday暂时无法实现的球可能优先处理美国和欧洲的事务，国内上线离职流程系统的优先级较低，而本地流程在两年之内可以收回成本，最终达成关于Workday和信息数据的对接，只有一个部分需要人工操作，即每天离职员工的报告。团队与IT同事合作，通过系统，触发自动邮件提醒。相关部门如财务和行政，会收到邮件并完成批复确认。若有固定资产未归还，财务可以在系统中注明应还金额，并与付薪报告相关联，进原先，员工主数据报告需要通过报告请求-需求分析-根据需求生成报告-发邮件给用户的流程，这需要手工完成。如数据平台自动生成报告，并得到了全球的批准。现在，我们可以实现每24小时与升了工作效率。原本需要两个人完成的工作现在一个人即可胜任。节省的时间可以用来承接新任务，如计算离职补偿金和竞业限制补偿金等。未来，团队计划利用动态数据直观呈现这些变化，并通过数据分析评估团队的饱和度和学习空间，以便更8在员工问题管理方面，团队通过系统记录员工的所有问题。通过分析这些记录，可以了解员工最常询问的问题类型，如休假、病假或离职等。通过图表的圆圈大小可以看出问题数量的多少，纵轴则表示解决这些问题所需的时间。团队还将这些数据与MyHR分析结果更新系统，确保服务始终符合员工的实际需求。活动信息，而个人中心则提供消息推送、电子证明开具状态等功能。此外，还提供了关键词搜索、消息、SAM人工智能助手、常用功能置顶和滚动播放重要资讯等五大功能，为了进一步提高效率，SSC要与COE团队紧密合作。如果在某个时间点员工电话很多，此时就探索如何减少员工通过电话咨询的需求，充分利用各种宣传手段提升员工关注度。例如，在每年7月奖金发放期间，团队发现员工通过电话、邮件咨询的问题数量激增。为此，团队创新制作了由团队成员自编自导自演的短视频，直观地解答员工的常见问题，并通过邮件等渠道广泛传播。这一举措使得薪酬福利相关的问题在7月份减在与全球同事的合作中，要勇敢表达需求，并通过多次沟通找到共同关注点。即使在无法实现全面自动化的情况下，我们也可以尝试分步骤的自动化。通过持续的沟通和9WWW.HRECCHINA.ORG随着技术的发展，越来越多的AI工具涌入人力部门的视野中，很多企业都会陷入随波逐流的漩涡，从而找不到真正适合自身企业、自身需要的数字化工具，即使拥有了最完善和先进的工具，也不能尽善尽美地使其落地，助推业务发展。另一方面，基于当前整个社会的经济发展大环境，如何在数字化工具的选择上实现最优AI的技术与发展日新月异，从机器学习到深度学习，技术的突破为各行各业带来了革命性的变化。随着AI技术的不断进化，智能助手、智能家居等应用层出不穷，为人们的生活带推动了产业升级和转型，智能制造业、智健康领域，如疾病诊断、个性化治疗等，融服务领域，推动了金融行业的智能化转型，如智能投顾、反欺诈等，提升了金融服务的消失，同时也催生了新的职业需求，如数据分析师、AI至整个人力资源领域正面临着巨大冲击，新兴招聘工具层出不穷，对职业影响深远，很多工作被AI直接取代。其次是技能需求，随着AI技术的不断应用，对从业人员技能的需求也发生了变化，数字化技能成为职业发展的必备要素，行业对技能的需求不再像以前那样单一。最后是工作方式，AI技术的发展改变了人们的工作方式，远程办公、弹性工作制等新工作方式逐渐被接受和推广。未来的办公可能不再局限于物理办公区域，雇在人力资源领域，AI技术的应用正逐渐改变着招在招聘领域，AI可以在需求预测、筛选、面试、评估、在培训领域，AI可以在自适应学习、技能差距分析、学习路径规划、内容推荐、实时反馈、学习成果分析等方面助力。目前AI培训也发展得十分先进，AI可以根据员工入职的岗位和技能需求提供定制化的培训计划，并根据岗位能力模型搭建个人职业发展计划，匹配员工所需的全部培训。甚至根据公司的未来发展战略提前规划高潜人才的在绩效方面，AI可以进行实时监测、分析员工表现，持续效维度和数据来源对接和提升绩效结果，还能结合公司的岗位胜任力模型和高管盘点模在数据分析&预测上，AI可以进行数据挖掘、数据整合、决策优化、员工画像、风险预测及应对等任务。做简单的报表的时代已经远去，现在AI技术能够帮助将复杂的数据转化为管理者能够理解的析不同数据（如离职人数对比、离职率对比、调动人员对比、工资增长对比等）背社交网络分析、个性化服务、个性化福利推荐、福利使用分析、及时反馈等工作。不仅能提供24小时的智能帮助，解决员工的专业知识和业绩问题，甚至能够及时如何拥抱AI在面对如何拥抱AI时，一些人困惑于是否应该先做好数字化转型，投入大量资金更换系统，然后再考虑AI的引入。但从陆老师的角度来看，预算充足时，企业可以从人力资源数字化着手，甚至跳过高性价比的选择，使我们能够以较低成本在拥抱AI的过程中，我们需要培养数据驱动的思维。数据成为企业决策的重要依据，数据驱动的决策模式逐渐取代传数字化人才的培养和引进成为企业数字化转型的关键，人才结构的优化成为企WWW.HRECCHINA.ORG年，AI将学习完人类所有的文字和图片信息，届时将不再依赖人类进行学习和进化。到2．数据安全：数据安全问题日益突出，如何确保数据的安全和隐私成为企业面临的重大挑战。尤其B2B领域会对数据安全3．文化转型：AI技术的应用需要企业进行文化转型，建立以数据为核心的企业文化，这需要企业进行深层次的变革。以百度推出的萝卜快跑为例，在AI时代，我们争夺的不是模型、数据，而是人才。百度提前布局AI是有好处的，不然很可能被可以把这件事情做到极致。畅想未来在AI的影响下，未来人们的工作方式会更加多种多样，远程办公、人工智能、终身学习成为主流趋势，未来的职业会更加需要新兴职业、跨学科人才和人文关怀，未来作为全球领先的生物制药公司之一，辉瑞一直将人才视为企业持续发展的核心，致力于吸引并留住优秀的人才。在当下复杂多变的环境下，招聘面临着越来越大的挑战，我们积极应对，不断探索和变革，构建了以候选人体验为中心的招聘策略。具体而言，本文将探讨以下关键点：理的赋能举措。BANI时代，环境变化越来越快，人才招聘遇到了更大的挑战。脆弱性，招聘职位变动大，候选人变数增大，招聘各节点稳定性变差；复杂性，招聘的复杂性增加，要求招聘团队有高度的敏锐度；焦虑性，对招聘的反应速度此时，候选人提升的关键是为候选人提供优质体验。在招聘的全流程上，HR可以候选人体验提升的关键因素如今，候选人的体感变得越来越敏锐。丹尼尔·卡尼曼在《思考快与慢》一书中提到“人的理性很多时候是由感性引起的，人的思维是偷懒的，因为理性思考会消耗更多WWW.HRECCHINA.ORG能量，所以只有当遇到困难时理性机制才能量，所以只有当遇到困难时理性机制才来越快，无法拥有充足的时间去启动理性思考，人的感性起决定性作用，因此在招站上看其他人分享关于该公司的招聘经历以及体验。如果在求职或面试过程中经历了糟糕的体验，将近八成的候选人表示无论该工作岗位是否合适，他都不会考虑接受这个工作机会；超过一半的候选人表示不太可能继续成为该公司的消费者；超过三分之一的候选人表示会同时敦促他们的因此，招聘者不能觉得自己只是在做招聘，它会间接影响到公司的雇主形象。那么，候选人体验不佳的主要的原因是什验研究》报告发现候选人退出招聘过程的选人体验提升与维护研究》报告发现候选人求职过程的三个体验洞察：①42.53%的候选人表示简历投递之前，无法与HR直接联系。如果他们的问题无法得到及时②39.58%的候选人表示企业不主动告知工作经验的候选人更期望在入职前能和直线经理沟通，提前融入新公司。因此，候选人体验关键点就是他们在求职过程中有2023年初，辉瑞在候选人体验上正式开启了变革之旅。人才招聘团队在辉瑞称之为候选人体验团队。辉瑞以候选人为中心，致力于为应聘者提供卓越的候选人体验，从而吸引和招聘优秀人才助力业务的可持续发展。为此，辉瑞关注以下五点，①建立全球一致的候选人体验，在招聘全流程中及时与候选人进行互动，帮助候选人清晰其应聘进程。②赋能用人经理和招聘人员，在招聘全流程中提供卓越的候选人体验。③利用科技工具来赋能候选人体验。④通过有效的雇主品牌策略，使候选人将辉瑞视为心中最佳雇辉瑞全面分析了在招聘过程中和候选人有触点的11个关键节点（见图2并将其流程并明确自身责任，用人经理是招聘的第一负责人，对招聘结果负责；②用人经理需要清楚如何撰写有效的岗位描述；③在招聘系统创建岗位；④用人经理在招聘开启前，跟Recruiter开招聘策略沟通会，对岗位职责和招聘策略及后续招聘流程达成共识；⑤⑧发Offer。完美收官阶段⑨候选人雇佣前确认；⑩给候选人做面试反馈；⑪新员赋能用人经理和候选人体验团队的举措提升用人经理的候选人体验认知和能力。第一，用人经理招聘能力提升，①通过专业的招聘培训平台为用人经理进行招聘能力培训认证；②新经理目标选材培训，由专业的培训老师对新晋升的业务经理进行目标选材培训，从理论到实践进行全方位培训；③在日常招聘工作中，Recruiter会组织用人经理进行目标选材进阶培训；④日常招聘案例探讨，针对具体招聘案例进行深入探讨学习。第二，用人经理招聘工具箱，在招聘全流程中为用人经理提供标准化的指南，包括①候选人体验全流程SOP；②关键技赋能用人经理的招聘，辉瑞在招聘中探索使用科学技术使招聘更加便捷和高效，比如提升候选人体验团队的招聘认知和能力。打铁还需自身硬，提升候选人体验需要招聘团队有卓越的能力，为此辉瑞通过多个维度提升招聘团队的能力水平。第一，Recruiter招聘能力提升①在变革的旅程中，重新定义了Recruiter/Talentadvisor的Advisor而不仅是fill职位。同时清晰界定了人才招聘的客户，Recruiter和用该将公司视为人才招聘的客户，我们是为公司招聘人才，而不是简单理解成为用人经理招聘，因为人才是公司的，不是某个用人经理的；②对Recruiter进行招聘专业能力认证培训，招聘团队每个月会就招聘认证培训内容结合实际工作案例进行至少一个半小时WWW.HRECCHINA.ORG化、系统化地帮助Recruiter成长，通过大学学堂除了学习招聘技能，还会邀请跨部门的同事做分享，比如市场准入、销售奖金政策、市场和销售团队等多方面的分享，帮助Recruiter拓展认知、提升对业务的了解；④最佳案例学习探讨，辉瑞候选人体验团队会定期就来源于招聘实际工作的优秀案例在团队内进行分享，比如如何策略性地做扩招验团队，①利用招聘系统提升招聘效率和候选人体验；②招聘智能系2021年12月，辉瑞经过多轮面试层层筛选后最终确定offe因所在公司内部有更好的转岗机会，拒绝了辉瑞的offe沮丧，但候选人非常优秀，招聘团队将其放入人才库，并不定期地与其联系，分享行业内的信息或者工作机会，保持和候选人的黏性。两年之后，即2024年2月，辉瑞招聘某品牌负责人岗位，该岗位招聘挑战非常大，行业内合适的人选少，这时该候选人主动找到辉瑞Recruiter询问此岗位的情况，提到在两年多的时间里通过跟辉瑞的以及对人才的重视，非常乐意有合适的机会加入辉瑞，该候选人最终通过面试，顺结语之好坏直接影响雇主品牌及招聘营销的成效。提升候选人体验，就必须关注到招聘流程中的所有环节。”未来，辉瑞将持续探索候选人体验的新路径，给候选人优质项目背景金地智慧服务自集团化整合以来，迫切需要一套适配于市场化发展的组织管理模式，通过行业研究，金地智慧服务明确了通过组织管理模式升维来实现从职能管控型组织到生态型组织的转变，同时明确坚持客户导向之下的价值链条重塑；3大在公司高层“定事、用人、激活”的指示下，组织升维2.0专项活动以“锚定大愿景，做强组织力”作为战略目标正式启动，并成立了专门的领导小组和工作小组，在实施过程中关注前瞻性、可落地、建立了“三强三好“组织评估画像，通过强认知、强活力还有强用人，以及对应基础服务的品质好、对应财务贡献的效益好以及对应市场拓展可持续发展的规模好来其中三强管理旨在构建强有力的管理生态，通过做正确的事以及正确地做事，助力组织三好目标的整体实现，即三好是组织目标“萃金行动”指通过经验挖掘，萃取、传播和复制公司的知识WWW.HRECCHINA.ORG项目设计●项目目的①打造三强三好组织。提升金地智慧服务的基础服务品②补足组织发展短板，提升组织能力。通过优秀经验提炼、系统归纳、知识萃取，归集各类业务持续成功的最佳解决思路、方案、工具及理论等，推广与分享知识产品，组织的经验。通过知识萃取与有效传播，打破组织间壁垒，将内含于单个组织的经验以知识形式，通过有效载体，传播至更多组织，助力公司●业务逻辑项目在工作推进过程中产出的各类知识成果，包括工作方法理论、制度规范文件、成功分析成功经验，复盘可推广复制性，形成萃金议题；其次是研取工作坊，将经验固化为可复制、可推广、有标准的知识，并进行推广宣传、学习；然进一步优化知识的内容或新增知识的分支；最后是复制应用，2条通道中其一为总部高端品质化，总部统筹与宣传、讲师教学、区首把关，实地开展萃金工作坊，在保证萃金成果的高品质交付前提下，加强“萃金效应”的产生，同时在“走进标杆”系列进行重点学习；另一条通道为区展内部萃金，重在对成功经验、优秀工作做总结与提炼，形成复盘总结、优秀案例，或是在学习实践后，对萃金成果进行优化或产生项目实施●项目阶段京公司总经理以数据视角进行复盘，①南 ●实施工具“萃金行动”围绕着“萃金七步法”开展了知识萃取工作坊，流程为确定主题/情WWW.HRECCHINA.ORG“萃金七步法”的每个环节都围绕创新性的工具（如知识图谱、STAR模型生命线、在弄清现状后，接下来要关注目标与现状之间的差距并进行分析，找出存在差距的主要更快速、更高效地匹配到各个业务条线的学员，将不同条线、不同部门、不同职级学员另外，为了更好地匹配学员的学习特点，在区域负责人的把关下，并非所有参选课题都有机会作为成果在内部推广，这激发了内部更浓郁的学习氛围，并且对于优秀课题●灵活迭代机制①在用户应用和感知端，不断加强定期宣传和红花荣②在应对变化中，萃金成果都以线上课程和共享文档的形了一系列标准作业指导书（SOP）、最佳解决方案及产品图，让“萃金行动”变成一个人人可实施、个个可落地的“小萃金原萃金团队可以成为一个个小产品经理，●项目改进经过年度复盘，项目组针对“萃金行动”的整个流程、培训效果、学员体验及增加周期内的宣发力度和过往课程的二次宣传力度，如定期推出长图或请讲师为特目标群体内使用，例如某个工具包或工作成果的单位/个人，给予类似小红花的激励，在鼓励应用的同时积极反馈给应用的执行阶段都有总部去特定（中心）城市公司推进，此项较为冗重，后期将慢慢内化到执行再到成果输出，整体周期、人力、物力耗费较大，后续将从课题数量、课程同时，做到高质量输出，保证萃金品牌的项目创新●从“萃金行动”到“萃金效应”“萃金行动”作为影响较大的专项项代表性三方面入手，进行内部宣传和学习组织有机会纳入，被提名单位有集体荣耀感，并纳入组织升维2.0小红花榜单中，把手全程参与并把关，不但为了保证高质量输出，而且促进了团队认知的复盘与升即优先确保做对的选题，最终萃金的呈现是个人品牌的再次宣传，进一步提高个人影响力。“萃金行动”在金地智慧服务内部形成了萃金效应，营造了人人知萃金的氛围，在公司内推动了精细化运营，刺激●甄选好课题“萃金行动”与传统课程开发的不同谁做得好，就叫谁“分享经验”，而经验有相对性和偶然性，高度依附于个体、特然性”，也就是可复用的知识。提炼出优①高价值：萃取的知识需助力提升③常发生：该成功/优秀经验需为各下属公司普遍痛点、经常⑤标准化：该成功/优秀经验需要有可量化的标准，如在公司项目经验“萃金行动”作为组织升维2.0的重要专项之一，在公司高层的号召与动员下，总部各业务部门以及参与的各（中心）城市公司，均对“萃金行动”的专项工作提供了大力支持，且在每个重要里程碑节点，都顺利产出成果。有助于提高重视程度，形成一种自上而下的影响力红花”榜单、萃金师个人口碑的打造与宣传，加强萃金所带来的荣誉感、稀缺性，让人行业价值第一，能力建立在组织上。与传统的根据团队类别进行不同的课程授课不同，萃金工作坊将知识萃取成果建立在组织上，而不是依附于某个个体和特定场景，并非能力跟市场拓展可持续发展、多元业务助力效益等类别课题，可在行业内推广复制或二次造血后使用。同时每一门课程都形成了案例册，为WWWWWW.HRECCHINA.ORG人物业”为盾，将人力资源管理从传统的事务性支持升级为驱动企业增长的战略核心。他20年是中国人力资源管理从“成本中心”迈向“从理论到实践的淬炼2007年，手握人力资源管理与法学专业双学位的刘永健站在职业起点时，面他收到了天津三星毛纺织有限公司的面试邀请，拥有过系统专业学习的刘永健顺利通过三星总部的笔试和面试，加入三星毛纺织成为一名人事专员。而这家承载着三星管理基因的企业，让他第一次触摸到现初入职场的刘永健很快意识到理论与地调整自己的心态，加之人力资源负责人对新员工心理的准确把控，刘永健的人事交给我们的是较为有挑战的任务，通过复盘会议让我们清楚可以优化的点。我认为不管是专业还是非专业的人，始终都要保持空杯心态，才能够真真切切学到本事，同法》的颁布给他带来机遇，新法律的出台和实施对公司的用人规定也产生了很大的变化。在此契机下，修过法律专业的刘页的制度，从考勤到奖惩再到晋升，全部挫折。面对老国企转型员工对新制度的抵触，他创新采用“制度宣讲+场景模拟”的方式，最终让员工手册落地生根。这段经历奠定了刘永健“制度设计必须服务于在三星毛纺织，刘永健负责的工作模块逐渐增多，也经历过人员的波动，领导和同事对他的工作都非常认可。作为职业生涯的第一份工作，他有机会学习和锻炼了很多，离开时也有诸多不舍。在朋友的介绍下，刘永健和上海美豪酒店管理公司的总经理进行了一次深刻的谈话，总经理对公司的清晰规划让他深深赞同，于是在从制造业到服务业的行业差异，二是全盘制度是铁律；在服务业，人情是润滑剂。”他通过与不同部门同事的沟通等方式，成美豪集团董事长的学习文化更重塑了理、品牌营销、财务报表等新知识，让我聊完之后非常满意，便推荐给了总经理。开启了长达十余年的职业深耕期。从人力资源经理到事业部人力资源部长，刘永健责人换了六七个，但他一直保持着自己的管做什么，第一就是认真的态度，第二要有优先级顺序，先解决好主要矛盾再去解决次要矛盾，让大家感受到事情的落实，WWW.HRECCHINA.ORG组建设”双轮驱动模式，在建立人才储备池的同时增强组织韧性，将人才流失的隐造，精确计算产线员工的生产效率，以科学的方法提升效率，实现了员工收入与企年初，公司接到了大订单，需要展开新一轮的招聘，面对各地不同防疫政策，刘永健统筹防疫与生产，系统性地进行了风险正逐步深化数字化人力资源管理，通过人力成本、投资收益率等关键指标，提前识别组织潜在风险。例如，公司每月监控人“真正的HR不是救火队员，而是防火专不在于被动应对问题，而在于前瞻性地构且必须具有前瞻性思考，在服务对象提出接待流程成为了集团标准。如今，他在该经过专业公司的咨询，公司决定实施事业部制度，将同类产品的公司合并，成立了四个事业部。刘永健担任了砷化镓事业部的人力资源部长一职，完成了事业部成立制定关键人才地图、工人定编定岗、绩效管理、人员招聘等工作。其中最重要的就刘永健和当时事业部的总经理、副总经理进行了深刻的交流，在人事的任命和选拔上下了一番大功夫，通过内部推荐、向外“人才地图不是照搬理论，而是要根骨干人才-是人的肌肉，组织能不能发展壮大靠的就是这群人；储备人才-对组织的未来发展起着重要作用，是组织的人才库。这套体系支撑了事业部的五年战略规对业务的深刻洞察，谈及对HR懂业务的但不是一定要成为业务专家，但必须了解业务逻辑。比如半导体行业，至少要知道制程的基本原理，否则连和员工对话都难目前刘永健也正在探索AI人工智能率和精准度，但HR的温度无法被替代。”他认为，未来HR团队可能会更精简，但在工作中，身边大多数人对刘永健的力资源知识去应变各种复杂挑战。在他看来，人力资源各个模块并非孤立运作，而是相互支持、紧密关联的体系。随着企业管理的发展，各模块之间的界限正变得越来越模糊，绩效、培训、招聘等职能必须持续的过程，从入职开始，培训、绩效、晋升等环节必须环环相扣。例如三安光电目前正在推进的人才地图项目，通过九宫格模型对关键人才进行盘点，针对不同象绩效低的员工需在培训资源上重点倾斜，帮助其调整工作状态；态度好但绩效待提可通过针对性辅导改善；高绩效、高潜力到子公司，再到部门和个人，确保每位员项考核：研发、工艺、管理等岗位需在季刘永健的体系化思维，将人力资源从零散的模块整合为有机的整体。他深知，唯有打破职能边界，才能释放人力资源的这么多年，刘永健认为最大的变化三星的启蒙导师、美豪的董事长、三安光电的放权领导。“没有他们的信任，我走不到今天，也无法推行一系列的政策和制建议新人“脚踏实地积累，别急于求成，能力金字塔”理论对于想要从事HR工业务洞察+战略思维，拥有大局观，具备老板的眼光和角度去看待问题；顶层：变通能力，同时具备行业专业知识，推动公司变革。“我不提倡加班，周末喜欢爬山、散步和喝茶。”问及这位“工作时认真工作、休刘永健用“灵活”二字总结自己的职业风格。这种灵活，是理论与实践的动态更是冷冰冰的制度与人性化管理的巧妙平衡。他的实践向我们证明：当人力资源真正成为战略伙伴，企业获得的不仅是稳定的人才供给，更是应对变化的无限可能。正如三安光电的芯片点亮万家灯火，刘永健的管理智慧正为行业注入不竭的“人才WWWWWW.HRECCHINA.ORG“我觉得我可能心态比较年轻，非常愿意接触一些新的东西，也会和年轻同事了解他们的想法……”，在人力资源行业深耕多年的蒋悦依然保持着年轻的心态，经验和经历铸就了他深刻的想法，却没有成为束缚住他的条条框框，无论何时，面对新事物时，比起脱口而出说不，他都会先去思考其存在合理性和实施的可能性，这样的他在人力资源道路上从容求索，深入机缘巧合下与人力资源结缘家人对他的影响很大，在选学校、专业以及就业等比较关键的大事上蒋悦都较大程度地听取了家人的意见，回应来自家庭的期望。然而，他仍然保留着一点小小但无论是求学还是工作，他都没有留在家乡，96年从北京师范大学经济系毕业后，定却又过于平淡。由于轮岗制，他先后在企业管理部、财务部、人力资源部都待过一段时间，因为格外的细心负责，他最终被留在人力资源部，由此走上了人力资源的职业道路。刚上路，迎接他的却是无数耗费耐心的事务性工作，处理报表、数据分析……尽管公司对员工发展非常重视，会有各式各样的培训、锻炼，让刚刚进入职场的年轻人能够很快转换角色，适应新身份。但相较于其他需要直接面对客户、走入基层的部门而言，彼时人力资源给他域更多是执行总部制定的制度和决策，自尽管缺少一定的创造性，但工作难度并不低，“需要你非常细心，方方面面都考虑得非常周到”，对于工作他始终非常认真，在人力资源主管这个岗位上尽职尽责，一转眼，8年时间过去了。他想着，该是改变的时候了。这个想法来得并不突然，此前他一直在思考行业的前景和自己的职业发展，然而随着时间一点点的流逝却没有带来一丝象征变化的波澜，是时候做出决定前的种种疑虑和担忧在下定决心的那一刻顿时烟消云散，阔别工作多年的国企，他前往澳大利亚昆士兰大学研读应用金融和会计硕士学位。现在回想起来，他说在当时出国留学不是一个好的时机，但他并不后悔，“我觉得如果这时候你就永远都是在这个地方，未来几十年如一日做这些事情。”改变意味着走向风险因此在当时那个或许“不算好”的时机，来到澳大利亚，对蒋悦来说是思维和思想的双重触动。出国求学后，他深刻感受到“生存”的压力，首先要考虑的就是在文化差异之下保证生存，与此同时精进学业。在当地学习、工作，难免会遇到挫业本身则没有高低贵贱之分，带着全新的认知、视野和能力，回国后他加入菲亚特动力科技中国管理有限公司，担任招聘培训负责人。菲亚特动力科技是菲亚特集团下属的子公司，07年蒋悦加入时公司刚刚进入领导层的调整变动加速了公司的管理方式和企业文化的剧变，连锁反应下蒋悦当时公司采用家庭式的培养理念，将员工视作家人加以培养，家庭式的管理风格和工作氛围是招聘的主要亮点。风格转向后，公司更加关注经营结果，以绩效为导向，管理方式更加激进，招聘策略也随之调整，这些都需要一个适应的过程。在磨合的过由于文化背景不同，外企的管理风格和文化在换了一个环境后很可能会“水土不服”，在招聘当地人才时更是如此，人力资源要能够做好沟通和协调，在满足公司招聘需求的同时有效地传达当地文化、当地人才状况等，让领导层充分地了解当地人才就职时更加看重哪些方面，做好文化在民企，压力下快速成长告别菲亚特动力科技后，蒋悦来到欧与人力资源体系相对成熟健全的外企相比，民企在制度体系的建设上仍处于发展阶段，管理风格更加倾向于结果导向，可谓“压力大，节奏快”。重压的另一面是更大的自由度，“有问题你可以提出你的解决方案，然后自己去推动解决”，有想法、有能力的员工可以更快地展现自己的能力，从想法/解决方案到落地应用在民除了高级经理之外，蒋悦还担任研发部门BP，他接手时研发人员的流失率非常高，员工的积极性低，公司的研发能力受到严重的影响。经过仔细的调研，他发现症结在考核制度上。研发人员每个季度都需要接受考核，考核结果强制分配，每次考核都必须筛选出不合格者，两次不合格就会劝退，与此同时研发激励缺失，导致员工意愿不高，为了应对考核而研发，研发成果流于形式。面对这一问题，他选制度进行改革，采用项目提成制，根据项目的实际收益给予员工一定的利润分成，用时不到1个月，他就带领团队完成了考核制度修订到落地的全流程，有效遏制了WWW.HRECCHINA.ORG职业路漫漫，工作以来蒋悦也结识了许多“良师”，帮助他打开思路，走出迷茫。在欧普照明，他曾向一位公司高管请教，那位上级的话深深地启发了他，“我做业务的，具体怎样从自己的职能出发来做业务，在我看来，你不是在做业务……大家在一起工作，每个人都有缺点，但我们不是来找别人缺点的，我们是发挥自己的优势作为团队一起来工作。”当时的蒋在考虑问题时应当拓展视野，从业务的角度来看问题，而如何看待人则会影响一个2011年，蒋悦加入富卓汽车内饰商贸上海有限公司，担任中国区人力资源负责人。汽车行业竞争激烈，在汽车内饰制造领域更是如此，头部企业几乎占据了将近大半的市场份额，由于所占份额小、薪酬缺乏竞争力，公司面临着招人难、留人难。要发展，首先要有人，如何解决人才流失这一困境，蒋悦认为应当发挥公司的独特优势，从提升服务质量另辟蹊径。富卓是一家澳大利亚公司，注重员工关怀和平等价值观的构建，这便是公司的优势所在。基于此，他制定了激励策略，包括缩短工作时长、多元化福利关爱（举办员工生日会、家属聚会等）、定期开展价值观践行表彰会等，通过一系列措施提高员工福利待遇，加强雇主品牌建设，宣贯企业价值观，全方位打造“小而美”的企业形队氛围融洽、凝聚力增强。对外，注重服务态度和服务质量，重视客户的需求和反馈，这份尊重也赢得了客户的认可和一致做不一样的事，加入欧菲滤然而真正触动他并促使他加入公司的是面试时与集团高层的对话，在交流中他感受到公司对变革的决心，这也与他当时的想法形成共鸣，“我希望去尝试一些不一样都更希望成为改变的推动者、促成者，在欧菲滤清器，他看到了变革的可能，也蒋悦正式加入欧菲滤清器集团，担任亚太刚进公司，他就要面对一组严峻的数机当前，首先要做的是了解清楚现状，因此他带领团队对公司基中高层进行全面的调研和访谈，发现几方面问题：对人才的重视程度较低、激励制度不完善、团队协作意识不强。厘清问题后，他便大刀阔斧开始改革。在他看来，建立员工对公司的认同和信任是让人才留下来的关键，因此他畅通沟通渠道，通过双向沟通破除员工和公司之间的信任壁垒，让员工感觉被尊施人才发展项目，出现岗位空缺时优先考虑内部员工。与此同时，透明公开员工晋升标准、人才定义、人才发展制度等各类制度改革之外，他还注重发挥理论指导实践的作用，引入国内外人力资源管理领域的经典理论，并结合公司实际落地应用，例如基于全面报酬（TotalReward）模型，建立均衡的薪酬模式。为促进跨部门协作，他创新引入对话工具，当部门间出现矛盾时，人力资源部会介入并组织对话，调解、解决矛盾。HR的在场，使得部门间的矛盾和冲突很快得到化解，同时提升了工作效率，促进了部门间的关系。引入先进理论、完善分配和激励机制、畅通沟通渠道……在蒋悦的努力下，公司发生了很多从无到有的新变化，如同一阵凌受整体环境和经济形势的影响，企业面临的挑战与日俱增，在越来越困难的形势和越来越大的挑战面前，企业和员工身处时代洪流之中又该如何自处？蒋悦提及可能停留在原地，而要与无数的不确定性对抗。要直面挑战，回头看，走出舒适圈看到的风景会让一切成长的苦痛显示出意蒋悦一直在亚太区人力资源总监上耕耘奋斗，带领团队克服一个又一个的挑战，这份坚持和努力得到公司上下的认可和尊重，他所在的人力资源部成为增强组织凝聚力和团队协作的重要力量。在他的影响下，公司人才流失率逐年下降，白领的主动流失率不超过4%，现任公司新晋升的总监中有八成源于人才项目，内部人才发展取得卓越成效，真正做到了留住人，发站在HR的角度做业务为跟上新能源的发展脚步，集团的业务需要进行调整，从传统的发动机管理转向热管理系统。全新的领域意味着要从零开始，人员招聘、资源分配、控制风险等等都是难题，如何在没有成果产出的时候说服利益相关者，使之认可并且支持人力资源的决策更是极大的挑战。对此，蒋悦做了很多工作，首先便是通过深入频繁的沟通形成共识，和研发、销售、采购、工程多部门开展会议，就目前遇到的困难、需要怎样的支持以及高层可以提供的支持等进行交流，并且传达变革的必要性和紧迫性。其次是运用敏捷思维，边开展边调蒋悦带领团队从最简单的零部件切入，找到相似点，先做起来，边做边根据客户的反馈进行完善。业务的调整不可避免地会带来对现有流程的挑战，为此，蒋悦积极向高层寻求支持，每周的例会邀请高层管对业务的支持落实在方方面面，在激励政策上，他们大胆突破了传统企业的调薪策略，根据业务成长性不同，对战略性项目人员的调薪一年一次转变成一年两次；人才培养方面，打造工程师训练营，培养技术人员的整体性思维和专业技能，发展复合型人才，让每一位技术人员都具新晋管理人员，设计专门的培训项目，深手段的改善和运用大大加速了新业务的发展推进速度，蒋悦带领团队为业务的发展扫清障碍，铺平道路，成功获得电池热管理这一新业务领域的第一个项目，实现了空杯心态，轻装上阵“要有足够的好奇心，要能够去实践你所设计的方案，并且能够主动地做复盘反思”，在蒋悦看来从事人力资源行业应当具备有这些能力和素质。好奇心是一切向“做得更好”继续努力；实践动手能力则是HR的看家本领，行业的发展、市场的发展，对HR的专业性提出了更高、更加精细的要求，包括方案规划能力，说服无论是失败成功与否，都要总结回顾何以成功，何以失败，复盘会使一次偶然的成国企、民企、外企……经历了不同类型、不同文化价值观以及管理风格的企业后，在蒋悦看来，空杯心态是快速融入组整体环境、行业形势可谓是日新月异，人力资源从业者不能停下脚步，比起回首过去，更应该立足现在，看向未来，他强调不能再说以前怎么样，而更多地去想我现在是怎么样，将来怎么样……要打破固有往，以前的经验和方法无法完全适用于当下的现状，重要的是接受新事物、新的变化，与变化共存，抱有足够的耐心，逐步和人打交道更难“大家知道我们是要去和人打交道，但是往往都会去选择一些技术性的工具，背后折射出的是对人性化管理的忽视，这也是他认为未来人力资源应当改善的方向，即回归本质，处理好如何和人打交道我的团队讲，我们从事的工作其实是最挑战的工作，我们是跟人打交道，人是最复你要了解他的所思所想，怎么去了解？我觉得这个其实是最挑战的”。在很多情况下，人力资源除了需要具备充足的理论之外，还要有足够的弹性和温度，才能使好的理论、制度真正落地。把握弹性的“度”站在整个人力资源行业的角度来看，近年来行业趋于平稳发展，新理论、新方法的涌现速度放缓，他认为，此时便是静下心来好好沉淀的最佳时机，不局限于某个行业、某一领域，把人力资源放置到更大的、整体的环境中思考其价值，抱着学不把自己局限在传统的HR视角当中，或工作中的蒋悦深受同事们的信赖，领导眼中的他敢于变革，并且能从变化中抓住机遇实现自我提升。在他看来，工作与生活的平衡更像一个伪命题，每个人都会有自己的主观感受，他秉持着“该工作就工作，该生活就生活”的理念，工作中不断精进自己，从不停下成长的脚步。工作之余，他也会通过游泳放松自己，在静谧这是蒋悦做事的信条，坚持和努力能够一步步填补现实与愿景之间的差距，但一切的前提是行动，是虽远而行、虽难亦做，WWW.WWW.HRECCHINA.ORG研究据商务部、外汇局统计，2024年1-6月，我国全行业对外直接投资6060.7亿元人民币，同比增长16.1%。其中，我国境内投资者共对全球152整体来看，出海热正以一种乐观强劲的生长态势席卷全国。这似乎并不难以理解：今天我们正从原来的增量时代进入存量时代。原来的技术红利在消失，新的技术红利还没有产生。因此，中国企业出海是要从根本上随着海外业务的扩张与深耕，组织对于人力资源管理也提出了新的要求：需要供应更多、更高质化人才，并以更全面的人才管理支撑业务。当环境与业务需求发生变化，即使人力资源管理的基本原理与流程不会发生颠覆性的变化，但若不“因地制宜”做出调整与改变，将难以组建一支真正在世界范围内有作战能力的人才队伍。合格的人才队伍与精准的业务战略判断宛如硬币的两面，对于中国企业能够成功出海的目的而言缺一不可。那么面临全新的“任务”，人力资源部门是否已经做好了准备？又将面临怎样的问题与挑战？我们即我们将重点回答三个问题：从业务现状到人才需求，企业出海需要搭建怎样的人才梯队？从人才规毋庸置疑，出海是当下的热门话题之一。对于H业务的变化，探究与人才相关的变化。同时也要“持续精进”：依照业务与人才的现状，匹配更适合当下出海因此在开篇，我们会先对海外业务与人才现状进行呈现。并从业务聚焦到人才，再进一WWW.HRECCHINA.ORG图表1您所负责业务线的出海情况是？♦出海热度不减，但企业对海外进一步扩张的态度较为谨慎。在优势市场中实现高增量是当下的发展主流。√2024年61.66%的企业已经发展了海外业务，比例稳中有增，可以看到出海的热度一直稳定在一定的水平。但整体增幅并不明显。√另一方面，在已经开展出海的企业中，我们可以看到企业业务的整体需求也发生着相应的变化：♦海外业务的发展越成熟，越需要分布广泛、职能职级综合的人才梯队予以支撑。√通过与人力资源专家的访谈，我们发现企业在不同的出海发展阶段，人才画像往往也有着不同的侧重：在业务出海前期，企业通常通过派遣的方式，让高层次的管理人员、关键决策者、技术骨干等人员先到海外进行“开疆拓要重点被关注的特质；随着出海业务的不断成熟，所涉及的海外市场越来越广泛，企业会开始重视当地人才团队的招募与搭建，人才层次更丰富，管理复杂性也进一步提升，这显然对企业人力资源管理体系的成熟度提出了更总结海外业务与人才现状可知，企业的出海业务在不断走向成熟，在部分国家保持高增量成为了主流的业务需求，对于人才的需从与出海企业的交流中我们得知，海外业务不断成熟，对人才的要求有所升级，也对人才管理工作提出了升级的要求。我们不禁这意味着人力资源管理已经无法再以一种“业务指哪儿打哪儿”的方式来满足人才需求，而是需要通过做好人才规划、建立人力资源管理体系制度的方式来满足更为复杂的人才需求。因此在第二部分，我们旨在通过对人才规划、人才招聘与人才培养这三大人力资源管理重点工作进行现状剖析与挑战解决，来帮助企业更好地建立相应的人才管理制度与流程，并且提前了解过程中可能会遇到的问题及相应的解决思路。·海外人才规划工作与国内业务的人才规划工作存在一定的差异：海外业务、人才情况与国内有差距，理清现状并落地规划的难度更高。·海外出海人才规划工作需要人力资源部门更了解业务、贴近业务：海外业务对于快速落地与增长的需求更为强烈，HR需要与落地实现的难度更高。※管理现状与问题聚焦：人才规划开展率有待提升，并♦海外业务越成熟，人才规划越能够发挥帮助业务落地、提供决策、预测的价值。企业对于海外人才规划的重视度较高，认可其价值，但实践率较低。√已经开展海外人才规划的企业比重较低，仅占50.00%。但仍有半数企业在未来计划开展这一工作，由此可以看出企业在重视度、认知层面是认可海外人才规划的重要性的。之所以在落地实践时开展率仍不高，我们了解到几·成因一：海外业务的规模与成熟度有待提升，HR简单管理即可，无需进行WWW.HRECCHINA.ORG♦大部分企业认为海外人才规划与国内业务的人才规划之间存在一定差别。√59.21%的HR认为海外人才规划与国内业务的规划有较大差异。针对这些因素，我们进行了进一步的调研，发♦绝大部分海外业务线的HR会承担业务交付的指标，但人力资源部门对海外业务的了解程度仍十分不足。√在出海场景中，23.68%的企业要求全部HR承担海外业务交付的指标，55.26%的企业要求更为贴近业务的√虽然超7成企业的HR需要承担业务交付指标，但结合HR对于海外业务的了解度情况（43.42%参调者打分为1分，42.11%参调者打分为2分可见大部分HR对于海外业√海外人才规划要结合当地的实际情况因地制宜，但哪些因素需要重点考量，企业往往并不明确。√人力资源从业者在出海场景中更有可能承担一定的业务指标，但其对业务的了解度仍有所不足。·跳出国内的人才规划逻辑，关注海外业务的差异性（业务迭代速度、文化、法律、人才市场等不同并在人才规划时充·打破组织架构或地理距离的限制，创造更多深入了解海外业务的机会，不断开阔管理视野。总结数据与案例可知，总部HR可以通过直接与业务成员对话、间接与外部候选人了解情况等方式，不断加深对于海外业务的在上述的管理机制之外，海外人才规划工作还需结合当地业务与人才情况，形成人才画像与人才获取方案。较为常见的人才获取本届研究不将其作为研究重点。中方人才均有较高的关注。点关注海外人才的招聘管理；对于人才培养，我们将分别对海外当地人才的培养、以及中方在市场调研中我们了解到，大部分出海企业都会涉及到海外招聘，且随着海外招聘需求量的增加，提升招聘交付水平成为了当务一步提升的空间♦企业海外招聘需求有所增加，并且涉及到多职能、多层级的人才，但企业招聘交付水平有进一步提升的空间。√从量上来看，65.79%的企业在近一年海外招聘的需求量有所增加。√52.63%的企业海外招聘涉及到多职能类型的人才，51.32%的企业不仅招聘高级管理岗位，还招聘中基层岗位。不难发现，企业对于人才的需求正从单一走向多√虽然在出海的背景之下，企业人才招聘的数量和多元化程度的要求均有所提升，但7成的企业表明，海外招聘难以完全满足招聘需求。♦海外招聘团队自身能力不足，缺少外部工具助力是开展海外招聘工作时的主要挑战。√72.37%的企业表示海外招聘存在海外招聘自身能力不足的挑战，60.53%的企业表示海外招聘存在没有合适的工具帮助提质增效的挑战。√海外招聘能力包括市场调研与分析、招聘渠道与网络建设、语言和沟通能力、品牌推广与雇主形象建设、人才评估与筛选能力，等等，这些能力并非“一朝一夕”之功，因此海外招聘团队自身能力仍需要长期的建设与积累。√如果说海外招聘团队的自身能力是“软实力”，外聘时，有效地利用招聘平台、视频面试工具、人才管理系统（ATS）、求职者跟踪与分析工具、在线评估和测评工具、雇主品牌推广工具，等等，都能够显著提升招聘的效率和质量。WWW.HRECCHINA.ORG由于组织架构或授权机制的不同，在部分企业中，总部HR会在海外招聘的过程中给予当地团队较多的资源或技术上的支持；但而对于外部工具难以助力的挑战，不少企业会向我们提及招聘数字化系统的价值。在出海场景中，海外各国的数字化系统可实现√海外招聘质量与效率不足：我们将通过具体实践展示，总部在招聘过程如何从雇主品牌建设、渠道运营等维度给予支持。√缺少外部工具助力：我们会基于招聘数字化系统使用的真实情况，匹配选型与建设的实践参考。接下来，我们通过市场数据回答上述问题：数据洞察海外招聘数字化系统的使用现状与功能♦目前海外招聘团队运用数字化工具进行招聘管理的比重仍较低，但有大量企业未来计划使用数字化工具。√实际已经运用数字化工具的企业不到3成，5成以上企业计划在未来运用。可见企业整体较为认可数字化工具对招聘流程的助力点与价值点。√企业希望海外招聘系统可实现的功能主要包括：覆盖简历搜寻与筛选、招聘信息发布、数据分析与报表形成、简历管理、标签分类，等等。♦在选型时，企业需着重考虑跨国管理的便捷性、供应商服务速度等要素。√在进行系统选型时，5成以上的企业更看重系统的覆盖地区、前期销售的专业性、后期处理问题的速度等要素。数据洞察信息传♦总部选择统一的系统更有助于数据的流转和系统的对接。√招聘系统的全球统一程度越高，海外招聘数据可以更为实时地流转回总部。√招聘系统的全球统一程度越高，可以更好地实现与内部其他HR系统或外部系统的对接。√按各国按实际情况选择不同的系统可以较好地满足海外各国的特殊招聘需求，但会对数据流转、系统对接产生一定影响。企业需要对系统的统一性、数据流转效率与对接便捷性进行权衡。总结而言，海外招聘系统可实现的功能与国内系统差异不大。但选型时，HR需要结合招聘需求以及不同国家的法规、供应商的服务、数据流转规则等因素，进行综合选择。在以往的研究中，受限于市场的成熟度，我们难以对海外人才的培养与发展这一话题展开深入讨论。而在今年的市场调研中，我们了解到当企业希望在海外深耕发展时，海外人才的※海外人才的培养与发展在市场调研中我们得知，为海外人才建立培养发展体系并非易事。这项工作对企业海外业务的成熟度、海外人力资源管理的成熟度均提出了较高的要求。我们收集到的市场数据也同样证实♦海外人才发展与培养体系整体处于建设初期。√就数据而言，海外人才发展体系整体建设仍处于起步与探索阶段：已经建立的企业仅为36.18%，5成企业在未来计划建设。√在市场调研中我们了解到，海外体系建设的完善度有待提升，主要受海外业务成熟度与海外HR体系的成熟度不确定，也难以对海外人才提供长期的发展与培养方案。WWW.HRECCHINA.ORG※中方人才的培养与发展一般而言，被派遣的人才分为在岗关键人才与国际管培生两种。针对两类人才，《国际化人才培养与发展》报告总结出了不同的培养方法。核心能力的修炼：结合岗位要求，匹配外语能力、专业能力、产品、跨文化沟快速提升：采用多元化培训方式帮助管培生快速提升自己的能力，培训方式通常高管授课：中高层领导者亲自上阵，辅导管培生尽快熟悉岗跨部门轮岗制：某岗位工作满一年且业绩优秀者，可申请跨部门轮岗，每年在岗导师制：每人分配一位导师，负责指导相关岗集中授课：每过一段时间回国一次，参加为期一周的集中培训，培训内容可能包在线学习：每人分配一个在线学习账号，出国期间需完培养计划，定期安排海外高管面谈，平时通过直线交流和周度工作汇报的方式参与具有挑战性的国际化项目。拓展其国际化视野，增强团队协作、跨文化订单式培训课程。从国际知名培训机构组织的“国际商业管理”培国际化人才培养历时时间长，企业投入大，这部分人才的流失无疑会给企业造成一定的损失。因此，关注派遣人才的职涯发展与归国安置尤为重要。结合《国际化人才培养与发展》与《业务出海背景下，人力资源的作用和价值体现》两份报告，我们萃取出了中方人才发展与安◈管理现状与建议提出：实现全球流动任重道远，可从全球化人才的培养、评估、机制等基础着手建设♦当下实现全球人才流动对于多数企业而言有较大的难度，支持全球人才流动的基础建设有待夯实。但多数企业愿意在√目前仅有32.24%的企业已经开展了全球流动，但有近半数计划未来实√从表中可以看出，企业进行全球人才流动的两类主要原因为：从业务的角度：业务需要有源源不断地人才在全球各地“打江山”，但由于海外招聘与培养难以在短时间内满足从人才自身发展的角度：由于组织架构、业务规模等原因，海外人才在某地的职业发展受限，企业可以为其提供√我们可以看到，要实现人才全球流动，多数企业对全球化人才的培养与发展、评估与盘点体系、完善的流动机制这三项关键要素有着清晰认知。但从图表5数据可得，列1与列2之间的比例差距较大。说明管理现状与认知存在一定差距，支持全球人才流动的基础建设有待夯实。WWW.HRECCHINA.ORG人才供应链。※实践方法汇总·业务变动更快·各国人才情况不同·各国法律、文化不同·人才盘点·人才的培养制度·高潜人才储备但就实际的管理现状而言，人才管理的成熟度却仍有待提升：将人才规划落于实践的企业并不多、海外招聘的质效有待提升、海外人才发展体系的建设处于起步阶段、实现全球人才流动对不少企业而言有较大的难度……可见，业务在海外的发展在不断的试错与迭代中实现了稳步增长，但HR管理成熟度的增长似乎并没有我们想象中的那么快。业务需求进行执行；还是高屋建瓴，通过业务与人力相结合的视未来能够帮助业务应对更为复杂多变的海外市场，在海外的航行中给到有力的支撑。因此，智享会与Avature艾睿德愿意在出海领域全国律师协会劳动法专业委上海市律师协会劳动法专业业，于2000年开始从事劳动法领域的研究。其目前主要业务涉及企业劳动争议案件处理、集体协商、企业规章制度完善、企业人力资源合规管理审计、企业并购中裁员等。夏利群律师精通国内部人事方面的管理特别是在实务上有着极其丰富的经验,曾多次受邀在上海、北京、深圳、广州、大连、青岛、杭州、苏州等地讲授劳动法培训课程并以亲身经历师曾获得普陀区司法局先进个人、普陀区青年岗位能手以及浦东新区十大杰出青年WWW.HRECCHINA.ORG重性”及解除行为之“合理性”应如何把握案件回顾邬某于2016年8月入职某化妆品有因员工举报邬某存在违规违纪情形，公司对邬某所在部门进行审计调查。审计过程中发现，邬某的下属用虚假发票报销客户招待费，涉及金额2700元，相关报销流程已经邬某、人事、财务、总经理等逐级审批。公司随即以邬某“对职责范围内工造成公司经济损失”为由解除劳动合同。邬某对此不服，遂申请劳动仲裁，请求公普陀仲裁委经审理认为，首先，从审批流程看，报销款的审批人依次为邬某、人事、财务、总经理，可见公司对于审批流程各环节的职权安排和要求不同。邬某作为行政经理，其主要职责应为审查申请事项是否实际发生、申报金额与发票面额辨别发票真伪的主要职责应为财务人员，在审批流程已完成，财务人员没有发现票据虚假的情况下，将虚假报销的责任归咎于邬某一人，过于苛刻。其次，从严重性角度看，对于本案审批责任的认定，应当考虑主观恶意性，即是否在明知虚假的情况下予以审批通过。公司并无证据证明邬某事先知晓票据虚假而予以审批。综上，邬某未发现下属用虚假发票报销客户招待费的行为尚未达到严重失职程度，不属于严重违纪情形，公司属于违法解除，应支争议焦点员工违纪行为之“严重性”及用人单法律分析《劳动合同法》第三十九条规定，劳除劳动合同：(二)严重违反用人单位的然而，在实践中，用人单位在制定规章制度和给予员工具体处分时，如何把握违纪行为的“严重性”，尤其是在做出解除劳动和同合同时，更应充分进行考量和重性”及用人单位解除行为“合理性”的如本文所援引之案例，出自《上海市人社局上海市第二中级人民法院联合发布十大典型案例》案例二。在此案中，员工虽然批准了下属提交的虚假报销发票，但仲裁委认为，根据现有证据无法体现员工事先知晓下属提交之发票系虚假，且其在审批过程中的职责在于审查申请事项是否实际发生、申报金额与发票面额是否相符，报销额度是否符合制度规定等，故员工实际已履行了应尽义务，不存在主观恶意。因此，在日常管理中，若多名员工涉及违纪行为的，公司需根据每名员工在违是否已履行合理的注意义务或是否已合理履行自身职责等多项因素，进行综合性考深圳人社此前发布了另一典型案例，在该案件中，用人单位依据员工“9月3且公司并未在此期间交办重要任务，离开行为对公司造成影响较小，故具体认定员影响或后果，也是仲裁委及法院衡量员工违纪行为是否具有“严重性”的重要因素之一。若相关违纪行为并不具有恶劣影响或后果的，通常建议给予“警告”等低级该点同样可参见上述深圳人社及法院发布的典型案例，仲裁委及法院认为，用人单位认定的员工早退问题跨越9月至同时，应当按月审查员工的出勤情况，但此前却从未向员工提及早退事宜，亦未提出整改或进行处罚，仅在最后发出解除通不能仅存在于文本之上，也应当在日常管理中进行实际执行。若员工存在违纪行为的，公司应当及时尽到管理和督促改进义务。否则，仲裁委或法院可能会认为，用人单位实际并不对员工存在相关人事管理要求，而仅是为了解除员工，而可以寻找人民法院案例库此前曾选录了北京东李某因父亲患癌症晚期，通过微信向其直某发展公司北京分公司要求李某提供有效请假材料，李某亦通过微信提交了其父亲的病历照片。1月28日，李某父亲不幸病逝。当日，某发展北京分公司向李某发出了《解除劳动合同通知书》，以李某请护用人单位劳动秩序、遵守用人单位规章方式亦应善意、宽容、合理。本案中，李孝道是中华民族的传统美德，父母生病需子女服侍，父母去世需子女料理后事。员工为尽人子孝道，提出请假，符合中华民族传统道德和善良风俗。李某父亲患重病病危，在事发紧急的情况下，李某已经口头向公司请假，在照顾患病父亲期间也将其父患病的相关资料传给了公司。公司在明知其父亲重病的情况下，仍以请假材料不全，未经审批为由，要求李某到岗，未尽到用人单位对劳动者的照顾义务，在执行管理制度时机械管理，未体现出以人为本的发展理念，与社会主义核心价值观不符，亦有悖中华民族的传统孝文化，既不合情也不合理。因此，李某事假成立，不构成旷工，公司属于违法解除劳动合同。遵守各项规则制度外，也应当具有人文关应当进行充分考虑，再决定是否应当予以批准。若公司对员工进行解除处分之起因或背景明显背离社会核心价值观或中华传统道德要求的，即便符合用人单位相关规综上，虽然法律赋予用人单位依据规章制度处分员工，甚至解除劳动合同之权利。但用人单位在进行具体使用时，应当保持慎重的态度，需充分考量员工违纪行为是否具有“严重性”以及解除行为是否具有“合理性”，如此才能做出更合理的WWW.HRECCHINA.ORG根据《中华人民共和国劳动法》第八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度，以及第39条企业因生产特点不能实行本法第三十六条、第三十八条规定的，经劳动行政部门批准，因此，上述规定提及的工作时间，主要指代法律规定劳动者履行劳动义务的时间。正是基于法律体系下的约束明确，劳劳动者的正常工作时间由集体合同或劳动合同约定，用人单位安排劳动者工作的实目前，我国现行的工时制度中，标准工时制是普遍适用的工时制度，也是其他比较常见的工时制度还包括综合计算工时结合《关于贯彻执行〈中华人民共和周、月、季、年等为周期综合计算工作时于那些在市场竞争中，由于外界因素的影取适当方式确保职工的休息休假权利和生时间等适当的工作和休息方式，确保职工考虑到上述规定就综合计算工时制度以及不定时工作制度的适用通过批准的方式予以适用和生效。其中，上述两者在适用和审批层面主要根据《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制1.综合计算工时制主要适用于（1）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的劳制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分劳动者;（3）其他适合实行综合人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的劳动者;（2）用人单位中的长途运输人员、出租汽车司机和铁他因生产特点、工作特殊需要或职责范围从上述两者的适用情况，不难