《数智时代下的供应链管理：理论与实践》课件 第一章 理解供应链

Understandingsupplychainmanagement.理解供应链管理第一章目录010302这是供应链时代供应链管理的思维供应链管理基本概念案例呈现供应链概论供应链演进供应链管理的定义为什么要供应链管理供应链管理发展前景单打独斗到协调整合全部拥有向影响控制局部战术向全局战略这是供应链时代12025/6/27你坐在一家咖啡馆内，在享受片刻宁静的同时，目光被吧台后面忙碌的咖啡师所吸引，你不由得思考：这些咖啡豆究竟经历了怎样的旅程，才成为手中的这杯拿铁？思考案例呈现1咖啡种植园内的咖啡樱桃成熟时，工人们采摘后送往当地的加工厂。3经过数周的航行，装载咖啡豆的货轮抵达了中国港口。5消费者点单之后，咖啡师启动制作并交付。2咖啡豆经过一系列精细的工艺流程成为可供烘焙的生豆。4进口商再次分拣、包装，通过城市物流配送到各个咖啡店。什么是供应链终端消费者零售商分销商零售商制造商供应商供应商供应商物流服务商IT服务商金融服务商其他服务商仓储服务商物流商流信息流资金流供应链流程供应链节点供应链定义：供应链是围绕客户需求、由核心企业构建的一个从供应商、制造商、服务商、分销商、零售商的功能网链结构。供应链的特征供应链的特征1.共同的运作目标2.清晰的角色定位3.明确的分工协作向客户交付产品或服务。产品/服务的类型会影响供应链的结构。例如实物产品可能需要通过分销商、零售商才能交付到消费者手中，而数字产品可直接由供应商交付给消费者。核心企业是链主、其他企业为成员。链主是依据其对客户影响程度来进行判断的。如制造商对下游客户影响巨大，则为链主；如销售商对下游客户影响巨大，则其为链主。每个企业以自身的核心能力参与供应链运作。例如，供应商负责供应原材料和零部件，制造企业负责生产产品。每个企业依照核心能力强弱分配供应链利益，即便不是链主，拥有强大核心能力的成员企业也可能获得最多的供应链利益。供应链1.0内部流程优化，以内部资产使用效率最大化为目标20世纪20~70年代供应链2.0内外流程协作，以降低无效成本和增强资产有效使用为目标供应链3.0信息化催动供应链全球布局，以加快非核心业务外包、降低成本、提升资产收益率为目标供应链4.0互联网加速数字化，以优化供应链结构、增强供应链柔性、提高市场响应速度、提升资产回报率为目标供应链5.0以AI和机器人为关键技术实现供应链智慧化，在保持柔性、响应速度、资产回报基础上，进一步优化供应链运作效率20世纪70~90年代20世纪90年代~21世纪初21世纪初~20年代未来供应链的演进1.供应链1.0时代——内部流程优化在供应链1.0时代，物质匮乏使权力偏向制造企业。福特汽车通过优化内部流程和大规模制造获得市场份额，选择单一颜色的T型车并控制供应链所有环节，从上游生产到下游销售。这种模式在20世纪20至60年代有效，但后来导致“大企业病”，失去市场敏感性。20世纪70年代，当通用汽车推出迎合年轻消费者的雪佛兰品牌时，福特面临危机。尽管如此，两者的供应链框架相似，优化内部流程、最大化资产使用效率、低成本获得市场份额仍然是这个时代最佳的供应链运作战略。122.供应链2.0时代——内外流程协作在供应链2.0时代，日本丰田的工程师发现美国汽车工业存在严重浪费和质量问题。基于日本文化中对“浪费”的零容忍，丰田引入精益生产理念和准时制（JIT）生产方式。丰田将外部供应商作为内部流程的延伸，通过协作来达成供应链的低成本和高效率，启蒙了供应链协作的思想。供应链的演进3.供应链1.0时代——信息化和全球化全球计算机和通信产业在这个时代迅猛发展，全球化供应链运作的思想迅速蔓延到其他行业，如沃尔玛使用卫星网络连接全球分销中心和供应商，实现了信息实时共享，提高了运营效率和市场竞争力，信息化和全球化创造了沃尔玛的成功。344.供应链4.0时代——互联网时代供应链4.0时代起源于千禧年的“互联网泡沫”破裂。抖音等一系列新兴企业凭借大数据技术和供应链整合能力，开启了数字化供应链时代。信息和数据以前所未见的速度、广度和深度在交换，更优的结构、更强的柔性、更快的反应速度成为这个时代供应链的特点。供应链的演进5.供应链5.0时代——逆全球化和智能化从2015年开始，逆全球化初见端倪，供应链全球化布局又进入一个新的时代，随之也带来了供应链5.0时代，2022年，ChatGPT的出现标志着地球从数字化迈向智能化时代，伴随AI技术不断进步，供应链各个环节的智能化一定会继续增强。那些拥有强大智能的供应链环节一定会改变供应链的结构。5供应链管理基本概念2什么是供应链管理（四流）买卖交易活动及商情信息活动，包括客户获取、订单、合同、退换货和客户服务。在数字化时代，商品交易可以线上、线下或混合渠道进行。例如，小米初期主要采用线上销售，后期建设线下实体店“小米之家”。商流12供应链中各个环节的资金往来，包括采购支付、销售收入、税项缴纳及利润分配。资金流常常在时空上错配，核心企业需优化和平衡资金流，以维护供应链稳定。苹果公司将供应商资金安全纳入供应链管理，确保供应商无需担心资金拖欠。资金流34产品在供应链中的流动方式，涵盖顺向和逆向流动中的运输、仓储、配送及信息处理。高效的物流是企业竞争力的关键。例如，京东物流支撑电商业务发展；菜鸟网络借助信息技术成为物流领军者。物流供应链各环节流动的信息，涉及订单、库存、物流状态、市场需求等数据。高效管理信息流已成为企业战略核心。信息透明与共享有助于精准决策，减少库存浪费与缺货风险，加速市场响应速度，降低成本。信息流管理已成为企业核心竞争力。信息流供应链的价值创造能力基本等同于核心企业对商流、物流、资金流和信息流的管理能力。核心企业采用的技术手段、组织架构及运营模式决定了其商业模式与差异化竞争策略。管理好任何一个或多个流都能使企业成为行业领导者，相反，未能管理好任一流都可能导致企业陷入经营困境。什么是供应链管理供应链管理是以满足客户需求和有效利用企业资源为目的，以核心企业为主导，对采购、生产、销售网链中的商流、物流、资金流和信息流进行统一计划、组织、协调和控制的活动和过程。在供应链管理的框架内，首要宗旨是确保客户需求得到充分满足，这是供应链价值的基石。在此基础上，持续优化供应链中资源配置，追求更高质量、更高效率及成本效益的最大化。供应链管理的效能体现在对“四流”——商流、物流、信息流与资金流——的高效整合与管理上。这四个流程运作是否顺畅、协调是否高效、效能是否优秀，将直接决定供应链管理的水平。供应链的效能在很大程度上由核心企业决定。核心企业的管理哲学、创新思维及其采用的技术手段，对整条供应链的效能提升、运行效率及经济效益具有举足轻重的影响。010203价值导向：流程导向：核心导向：供应链管理三大导向新时代的市场竞争产品生命周期日益缩短产品种类飞速膨胀交货期要求愈发严格产品/服务期望与日俱增供应链管理可显著缩短产品投放市场的时间供应链管理可显著提高产品销售预测的精度供应链管理可有效满足客户各种交货期需求供应链管理可平衡产品服务柔性与定制成本为什么要供应链管理缩短的产品生命周期给企业带来了极大压力：企业已经很难通过数据和经验来预测消费者需要什么样的产品。但通过供应链的高效协同，可有效缩短产品投放市场的时间。1.日渐缩短的产品生命周期企业为了迎合消费者多元化需求而不断推出新产品，导致产品种类呈指数级增长，给企业的运营管理造成了巨大负担。而供应链管理的目的之一正是精准预测销售。2.飞速膨胀的产品种数越发严格的交货期要求企业尽快地将产品/服务交付到客户手里，而进行有效的供应链管理可有效满足客户各种交货期需求。3.越发严格的交货期要求当今消费者需求的个性化趋势正推动市场结构向差异化转变，企业能否提供“量身定制”，已成为其持续竞争力的重要指标。4.与日俱增的产品和服务期望为什么要供应链管理供应链管理的前景（职业发展潜力巨大）01麻省理工（MIT）斯隆商学院《2023-2024MBAEmploymentReport》指出，供应链管理已成为招聘市场的热门，该专业2023年MBA毕业生的就业率位居所有专业第一名和起薪排名前五。麻省理工02调查显示：2023年美国供应链管理领域的平均年薪为12.3万美元，即便是供应链管理新兴从业者的平均年薪也达到了8.1万美元（同期美国平均年薪为5.9万美元），凸显了供应链管理的职业高回报性和吸引力。美国供应链管理协会032021年，中国人社部《供应链管理师就业景气现状分析报告》：未来五年我国供应链管理人才缺口达600万人。BOSS直聘等招聘网站的数据统计显示：供应链管理的平均年薪为28.7万元，供应链管理高级经理的平均年薪更是高达42.6万元。中国人社部供应链管理的前景（供应链管理是创业创新的新蓝海）从创业管理的角度来看，供应链管理的本质要求是：如何打破企业边界，整合各家优质资源，通过深度合作来创造出反应更快、成本更低、效率高、更具创新和竞争力的商业模式。“轻资产运作”和“快鱼吃慢鱼”是供应链管理给创业者带来的两个启示。“轻资产运作”的核心理念是企业专注于自身的核心业务，外包非核心业务，整合外部优质资源，共同参与市场活动。这背后的逻辑是在商流、物流、信息流和资金流的管理上做好“取舍优化”，聚焦自身擅长环节，寻找其他环节的优秀合作伙伴，实现“轻装上阵”。例如，电商直播新贵如薇娅、李佳琦、小杨哥的快速崛起，正是轻资产理念下供应链管理的成功实践。“快鱼吃慢鱼”体现的是企业快速响应市场需求的能力，同时也是获得或维护其市场优势地位的一种方式。“不做资源的创造者，要做资源的整合者”以此为理念，在竞争激烈的女装行业，跨境电商巨头希音（SheIn）通过对信息流、商流、物流和资金流的优化，背靠珠三角强大的供应链和跨境贸易政策，将新品的迭代周期缩短至最快7天，横扫ZARA等一众老牌快消时装品牌。供应链管理的前景罗杰·布莱克威尔企业不再是孤立的个体，而是通过整合供应链上的批发商、制造商和供应商等多方资源，形成强大的联合体来争夺市场优势地位。实际上，竞争的舞台已经从单个企业拓展到了供应链层面的较量。QCFDI——质量（Quality）、成本（Cost）、柔性（Flexibility）、交付（Delivery）和创新（Innovation）是实现客户价值的五根重要支柱。但是，即便强大如苹果也无法在这五个方面同时做到优秀，它需要强大的供应链支撑：苹果公司擅长设计、研发和品牌，但高通的基带芯片性能更好，三星的显示屏性价比更好，富士康生产组装能力更强、出货更稳定……强大的企业往往都是供应链管理的“大师”，它们出色的供应链管理能力在很大程度上决定了企业的强大。供应链管理的思维3当前企业管理的几乎所有领域都在极力倡导实施“数字化和智能化”战略，但需要清醒认识到，这些都是思维转变后的结果。没有思维的突破，也就无所谓技术和手段的创新，形成供应链思维至少需要三个转变。供应链管理的思维转变1单打独斗协调整合将分布于不同企业的优势资源进行协调整合，以一个企业联合体参与到市场并确立竞争优势转变2全部拥有影响控制聚焦自身核心能力，通过价值共创和利益共享获得轻资产运作模式，增强本企业对供应链的影响和控制力转变3局部战术全局战略在开放、合作、分享理念下，从全局角度增强供应链各节点企业的运营管理能力，提升整条链的竞争力和可持续性供应链管理的思维转变（由单打独斗转向协调整合）1990年之前的苹果公司包揽了电脑硬件设计、系统开发、应用程序、市场营销等几乎所有环节。“单打独斗”的运营模式在初期给苹果带来了极高的效率，但是当IBM、惠普和微软联合起来的时候，苹果陷入了危机：1996年，市占率由鼎盛时期的16%跌到4%，股价一路下滑，公司处于无利润经营和濒临破产的困境，直至1997年乔布斯回归重新定义了产品战略、库克大刀阔斧重塑了苹果的供应链之后，苹果才重新变得伟大。越来越多的企业回归其优势核心领域，通过供应链协作参与市场竞争。从哲学角度看，协作是缓解（但不是消除）不确定性的一种有效方法。现在，很少有管理者将企业视为独立单元，协同、网络、生态等概念已深入人心。在更广泛、精密、复杂的网络结构中，每个企业都能从中获益。加入供应链后，弱小企业获得了抵御风险的能力，产能得到充分利用，经营业绩得以保障；大型企业通过外包和整合实现“瘦身”，不仅降低了成本、提升了财务绩效，还增强了在复杂多变环境中的适应力和控制力，提升了核心竞争力。尽管强大如当前的苹果公司，也无法独自在市场上保持持续竞争力。供应链管理的思维转变（从全部拥有转向影响控制）全部拥有是一种所有权占有的思维，从长远看，这种想法既不科学也不现实。首先，二十一世纪的技术创新速度加快，产品生命周期缩短，新进入者带来的创新会对行动缓慢的企业构成致命威胁。其次，全部拥有意味着企业在所有环节都要有竞争优势，这几乎是不可能完成的任务。最后，全部拥有会增加管理复杂度，导致内耗，耗尽企业活力。即使如谷歌和阿里巴巴这样强大的公司，也无法避免管理效能降低的问题。在协调整合思维下，企业的主要工作对象是供应链的“四流”。专精于其中任何一个或多个“流”，都可以成为供应链中的核心企业和供应链管理大师，对整条供应链（甚至整个行业）都会拥有强大的影响力和控制力。影响力和控制力的内涵并不相同，影响力是控制力更高的一种形态，影响力能够赋能控制力，但没有控制力是空谈影响力。管理者的思维需要发生改变：影响力和控制力比所有权更重要，影响控制的核心思维是协调整合！010203有助于引领并壮大产业链核心企业之所以成为供应链的核心，除了强大的“四流”控制能力外，还因为其对行业当前与未来发展的深刻洞见及高效的管理和执行能力。优秀的核心企业是市场的稀缺要素，其战略选择在很大程度上会影响产业发展。例如，马云领导的阿里巴巴对中国电商行业的贡献显著，如果没有阿里巴巴的推动，中国的电子商务、互联网支付、全国物流网络及云计算的发展速度可能不会这么快，对经济的影响也不会如此深远。有助于稳定供应链的经济利益核心企业通常具有强大的利益辐射能力，通过“赋能”构建生态圈或供应链，这不仅是商业口号，也是真实的商业实践。例如，苹果公司2022年3943亿美元的营收和998亿美元的利润，为其供应链上的200多家供应商提供了利益保障。成为苹果供应商意味着稳定的营收和利润，即使苹果的要求严格，许多制造商仍愿意为之服务。核心企业的角色，使它们能够稳定供应链上的经济利益。能够带给供应链更多额外价值核心企业作为“供应链大师”或“链主”，通过监督供应链各个环节、监控风险、提供资金和技术支持等方式，为供应链带来额外价值。例如，苹果公司对生产工艺要求极高，一旦选定供应商，苹果会派遣驻场工程师指导其改善生产工艺流程和产品质量，甚至提供先进的生产设备。尽管苹果的做法显得强势，但对供应商而言，供应商不仅学会了生产高质量产品的方法，还内化了管理理念和工作行为，从而提升了运营能力和市场竞争力。利益在供应链中的分配是不平等的，主导供应链的核心企业通常获利更多。但即使这样，提高核心企业的控制力仍符合整条供应链的利益。因为这有助于引领并壮大产业链，稳定供应链的经济利益，并带给供应链更多额外价值。供应链管理的思维转变（从全部拥有转向影响控制）供应链管理的思维转变（从局部战术转向全局战略）MRMR集中供应链CentralizedSupplyChain

离散供应链DecentralizedSupplyCh