基于财务共享模式下的中兴通讯业财融合探讨

第页（共11页）基于财务共享模式下的中兴通讯业财融合探讨摘要：财务共享和业财融合是企业发展的重要趋势，随着企业规模扩张、商业模式不断创新以及信息技术的广泛应用，部分大型企业建立了财务共享服务中心，其也成为当前经济背景下重要的现代企业模式之一。业财融合是现代企业管理的必然要求，而财务共享模式下的业财融合的推进，有助于降低企业成本，提高企业内部管理效率。基于此，本文将以中兴通讯为例，探讨基于财务共享下的业财融合模式，文章首先对财务共享模式及业财融合进行了概述，介绍了相关概念及二者间关系，其次对中兴通讯的发展模式的案例进行研究，最后鉴于此指出了存在的问题及提出了建议。关键词：财务共享模式业财融合中兴通讯2016年，研究报告《业财融合2016—全球的考察与中国的进展》发布，CIMA联合上海国家会计学院、安永华明会计师事务所以全球调研和中国调研的数据与案例为蓝本，阐述并分析了业财融合的迫切性、难点、实战经验和建议，引起了学术界的广泛讨论，许多学者认为推进企业业务财务融合可以助推企业实现财务战略转型。此外，在新时代的背景下，企业面临的竞争加剧，传统的单一、事后核算型会计与分散式的财务管理方式无法满足当前企业发展的需要。因此，企业迫切需要寻找新的财务处理方式，构建一个能够全面反映企业运营和经营状况的财务信息管理系统，为企业发展提供决策支持，达到降本增效、增强企业风险管控能力的效果。为此，本文主要探讨了财务共享模式与业财融合的概念以及二者间的关系，并结合中国最早实施财务共享模式下业财融合的大型企业集团中兴通讯案例指出该模式下存在的问题，并据此提出相应的对策建议。一、财务共享模式与业财融合概述（一）财务共享模式与业财融合概念1、财务共享模式财务共享是以信息技术为依托，财务业务处理流程为基础，以优化组织结构、规范处理流程、提升管理效率、降低运营成本、扩大企业价值为目的，用市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。这种模式可以整合跨国家、跨地区的大型企业所设置的分公司、子公司的基础性财务、业务，运用标准统一化流程，对财务数据进行整理，简化了高重复性的业务单元，形成一个新型财务组织统一管理，减少了数据获取时间，提高集团与分公司、子公司间的业务处理效率，有助于企业及时做出决策。2、业财融合业财融合是业务、财务和信息技术的三位一体，是业务部门和财务部门通过信息技术和方式实现业务、财务和信息方面的数据共享，以创造价值为基本目标做出规划、决策、控制和评价等管理活动。使业务人员懂得基本的财务知识，具备财务意识和财务思维，在业务工作中贯彻财务理念，做到“非财务人员财务化”；将财务人员打造成懂财税的业务经营人员，提高业务融合能力和业务促进能力，实现“财务人员综合化”，进而帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据进行分析和预测，转化成有价值的建议，提升财务管理的精准化和管理效率，帮助企业实现价值创造。3、财务共享模式下的业财融合在新时代背景下，财务部门不仅要计量和反映企业的财务状况和经营业绩，更需要深入到业务前端和业务全过程，使其融入财务管理的思想，对业务实施有效管控，而财务共享的发展则为企业提供了这样的中心平台，因此推进财务共享模式下的业财融合就显得非常重要和必要。财务共享模式下的业财融合是指将企业分公司、子公司或客户数据中重复的、集中的、标准化的业务财务数据进行集中处理，通过业务流程再造、整合运作、建立信息化平台的方式，延伸财务功能，提升财务分析能力，为业务活动提供数据支持。（二）财务共享模式与业财融合关系财务共享和业财融合是现代企业管理的重要发展趋势，建立财务共享中心有助于实现业财融合，而业财融合是财务共享成功的关键因素，二者相互作用，相互影响，相辅相成，共同助推企业财务、业务信息整合，改善内部的信息孤岛现状。1、财务共享是推动实现业财融合的重要途径建立财务共享中心能够推动企业财务信息的高效化、集中化处理，为企业业财融合打下良好基础。财务共享利用互联网+及大数据构建财务共享服务中心，收集和整理基础业务信息，将这些信息及时、高效、全面的传递到财务人员手中，财务人员再对这些数据进行分析整合，及时发现其中存在的不足和问题，并为相关人员提供参考依据，为决策管理提供数据支持，推动业务工作顺利开展，实现企业对业务的标准化、规范化管理，为业财融合提供了有利条件。2、业财融合是实现财务共享高效运行的保障企业实施业财融合，使财务部门和业务部门牵头，对各分公司、子公司、各部门的财务、业务流程进行重新梳理，分析探讨流程中存在的不足与问题，达到优化效果，促进财务人员更好的发挥财务共享中心的作用，实现业务工作与财务管理的融合，做到企业财务、业务工作的标准信息化、流程标准化、制度流程化、管理制度化。业财融合能够为财务工作提供准确的信息，使财务工作不只是局限于事后核算工作，更多的进行事前预测，向业务前端前移。由此可见，业财融合是财务共享成功的关键。二、基于财务共享模式的中兴通讯业财融合案例研究（一）中兴通讯企业介绍中兴通讯股份有限公司，成立于1985年，1997年在香港和深圳两地上市，是全球领先的综合通信信息解决方案提供商。中兴通讯在全球设立了107个分支机构、7+1个交付中心、14个培训中心、7个区域客户支持中心、45个本地客户支持中心，为全球电信运营商、政企客户和消费者提供创新的技术与产品解决方案。中兴通讯自成立以来，不断延长产业链，丰富产品和业务，扩大企业规模，分支机构逐渐增多。随着企业全球化规模的不断推进，中兴通讯及时调整组织结构，完成了从“直线型”到“事业部型”到“准事业部的矩阵型”的两次调整，在1998年，正式实施准事业部制。如图1所示，这种结构可以根据产品任务情况，合理进行资源配置，把组织中横向关系和纵向关系结合起来，加强各个部门间的配合，集中不同部门的专业人员，可以提高沟通效率和决策灵活性，很大程度上减少了决策环节和工作层次。图1中兴通讯组织结构图（二）基于财务共享的业财融合模式分析1、构建新型财务模式随着中兴通讯业务规模的扩大、全球化步伐的加快，传统的分散管理模式面临着工作量大、标准不统一、手工错误多、人力成本高、信息传递不及时的挑战。为了应对这些挑战，中兴通讯开始了全球范围内分支机构以及子公司的财务领域的业务整合，2005年，建立了自己的财务共享服务中心，为整个集团提供了基础的财务支撑，与此同时，兼具核心数据中心的功能。共享服务中心通过标准化、制度化、流程化以及信息技术对人员结构进行了优化，一方面可以有更多的人能够关注决策相关的战略财务，另一方面让财务管理的理念渗透到业务流程中，完善业务财务。在这一模式下，最核心的环节是财务代表的设置。财务代表可以将会计数据转化为信息，将政策运用到实际中去，同时对公司的决策提出相应的建议。随着财务共享服务中心地不断完善，中兴通讯逐步建立了一个网状的财务结构，公司每一个产品都会设置财务代表，区域、公司、事业部、产品等层级也会有相应的财务负责人，通过财务负责人可以把集团的价值链和业务流程串联起来，达到提高工作效率，简化业务流程，降低运营成本的效果。2、建立立体成本管理网络成本战略、差异化战略和人才战略是中兴通讯的三大核心战略。其中，成本领先战略就是由财务部门牵头，主要从三个方面着手，构建立体的成本网络体系：第一，搭建成本管理网络。企业在各个部门设置成本总监，他们不是财务人员，而是具有财务知识储备的业务人员，负责贯彻落实成本管理的思想及举措。第二，植入成本文化。在集团范围内宣扬成本文化，潜移默化，使成本管理落实到各个员工的业务活动中，实现财务管控。第三，关注设计成本和客户成本。成本更多是设计出来，而非控制出来的。例如，中兴通讯成本总监发现国产手机都是大包装，但如果根据集装箱的容量倒推可以容纳的手机数量，再根据数量来设计手机包装盒子的尺寸，就可以最大程度利用集装箱，这一发现也让中兴通讯每年可以节省几百万元成本。至于客户成本，一项产品，除了企业赋予地价值之外，还包括合作商的运营和工程，据测算，电力功放提高5%,10年内可以为客户节约电费达上千万。如果没有业财深度融合，控制成本基本不可能完成。3、建立业财融合沟通机制第一，精简管理层次。中兴通讯为防止组织层次过多导致信息传递浪费时间的情况，将各层级进行压缩，通过所反映问题的重要性来区分汇报层级，形成一套自下而上的模式。第二，建立考评制度。通过公正合理地奖惩措施、工资标准、用人制度、和考评手段来激励员工业财融合的积极性。第三，畅通沟通渠道。中兴通讯结合经营战略和企业文化，开通了财务部门与业务部门间正式与非正式的两种沟通渠道。正式渠道包括热线电话、部门沟通协会以及意见箱等；非正式渠道则可以通过周末出游、举办夏令营、建立微信群、开展联谊会等形式。第四，构建反馈机制。中兴通讯建立了双向反馈机制，在业务部门与财务部门互相提供信息后，同时针对信息有效性向对方做出反馈。（三）基于财务共享模式下业财融合实施效果中兴通讯在实施财务共享模式后效果显著，但仅依赖财务共享并不能最大程度上释放企业活力。如果想使财务向着管理会计和价值创造方向发展，在充分运用大数据的基础上，还需推进业财融合。通过建立立体成本管理网络、搭建业财融合沟通机制等方式，实现了财务共享与业财融合的信息交互与决策支持。在提高企业内部管理效率、降低成本费用、提升企业运营风险控制能力、增强财务绩效方面起到了重大作用。根据财务共享模式下业财融合的优势与不足，本文从营业收入、营运能力和偿债能力指标三个层面对中兴通讯财务共享模式下业财融合实施效果进行了分析和评价。1、营业收入指标自2005年中兴通讯实施财务共享模式以来，营业收入由227亿增长至2017年高达1088亿。如图2所示，虽然受宏观经济增速放缓、国际贸易争端以及政治环境的影响，2018年营业收入有所下降外，其他年份都保持了较高额度，营业收入上涨幅度远超行业平均水平，为企业进一步发展奠定了坚实基础。在该模式下，通过加强对主要价值链环节的管控，不断提升产品质量和客户满意度，财务绩效也随之逐步增加。图2中兴通讯2004-2020年营业收入走势图2、营运能力指标营运能力指标反映了企业在经营过程中能否及时完成各项周转，保证企业是否处于正常经营的水平，较好把控资金流。企业实施财务共享模式下业财融合之后，整体处理业务的效率和能力应当增强。本文从存货周转率和应收账款周转率两个方面进行分析，具体指标如表1所示：表1中兴通讯实施财务共享模式下业财融合偿债能力指标评价维度具体指标计算公式营运能力指标存货周转率营业收入/平均存货余额应收账款周转率营业收入/平均应收账款余额根据中兴通讯2004-2020营运能力指标的数据，绘制了如图3所示的折线图：图3中兴通讯2004-2020营运能力数据走势图存货周转率是企业一定时期营业成本与平均存货余额的比率，用于反映存货的周转速度。而应收账款周转率指企业在一定时期内赊销净收入与平均应收账款余额之比，是衡量企业应收账款周转速度与管理效率的指标。由图可知，2004—2020年间，中兴通讯的存货周转率与应收账款周转率，总体呈反向变动趋势，当应收账款周转率上升，而存货周转率下降可能表明企业因预期市场看好而扩大产销规模或收紧了信用政策，而存货周转率上升，应收账款周转率下降可能表明企业放宽了信用政策，扩大了赊销规模。但总体而言，二者之间一直保持着此消彼长的关系，宽松的信用政策下，应收账款增加，销售渠道变广，存货周转加快，存货库存减少；反之，则存货周转率下降，应收账款周转率上升。可以看出中兴通讯实施了财务共享模式下的业财融合后，总体的营业周期短时间内得到了控制，营运能力提高，但随之不断深入，客户管理逐渐完善，业务规模不断扩大，营业周期逐渐上升但仍保持在合理水平。3、偿债能力指标实行财务共享模式可以帮助企业合理规划资产，进而使企业有足够的能力应对风险。偿债能力指标反映了企业到期偿还债务的能力，通过对该指标的分析，一定程度上可以判断中兴通讯开展财务共享下业财融合的实施效果。本文中，选取了流动比率、速动比率和资产负债率三个指标进行分析，具体指标如表2所示：表2中兴通讯实施财务共享模式下业财融合偿债能力指标评价维度具体指标计算公式偿债能力指标流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-存货）/流动负债资产负债率负债总额/资产总额中兴通讯2004-2020年偿债能力指标如表3所示：表3中兴通讯2004-2020偿债能力指标明细年度流动比率速动比率资产负债率20041.861.400.5420051.791.540.5220061.811.580.5620071.461.000.6720081.421.120.7020091.351.130.7420101.361.110.7020111.331.090.7520121.130.980.7920131.251.050.7720141.250.950.7520151.411.120.6420161.240.940.7120171.240.940.6820181.040.760.7520191.190.870.7320201.440.990.69资料来源：中兴通讯2004-2020年年报由表可知，中兴通讯2004-2020年间，流动比率和速动比率总体呈波动下降的趋势，反映了企业实施了财务共享模式下的业财融合后，其营业周期内可变现或可运用的流动资产与流动负债的比率波动降低，2018年，速动比率降低至0.66，意味着如果企业出现需立即偿还的债务时，出现财务风险的可能性会增加，但总体保持在一个积极水平。资产负债率2005年至2018年呈现波动增长的趋势，由于期间扩大了融资规模，企业经营者采用举债经营来扩大市场影响力，负债所占比例增加，但总体保持在合理范围内。总体而言，中兴通讯的偿债能力是呈现下降趋势的，企业总体财务风险可能会增加，但与整体发展规模相关，企业为了扩大经营规模会尽可能利用流动资产，而财务共享模式下的业财融合可以帮助企业合理分配流动资产，尽可能使用剩余资金，帮助企业创造价值。三、基于财务共享模式的中兴通讯业财融合存在的问题（一）业财融合管理能力有待提升中兴通讯管理人员虽然对企业经营战略和业务流程有了更深入地了解，并切实参与到业务前端过程中，但在管理能力方面还有进步的空间。首先，财务人员对采购、销售和成本费用管控方面相对了解，但对企业的研发、生产等核心环节仍然缺少话语权，导致业财人员对业务流程往往局限于监督，而缺少财务理论的指导。其次，业财人员综合化进程和对业务的前瞻性和敏锐度较低，管理和工作方式仍然存在固化现象。最后，因为财务共享模式下业财融合要求企业财务人员不仅高度熟悉财务知识，也要了解相关经营性活动，因此实施过程中对人员专业水平要求严格，需要提高业财人员的专业水平和管理能力。（二）绩效考核制度建立不够健全绩效考核制度是指对照工作目标或绩效标准，采取适当的考评方法，评定员工的工作任务完成情况与工作职责履行程度，达到改善员工的工作表现，实现企业经营目标的最终目的。当前中兴通讯对业财人员的月度考核指标包括直接领导评价、业务领导评价、关键业绩指标和财务指标，但考评工作由财务部门全权负责，部分业务部门认为财务共享中心对其工作的作用不大，参与业财融合积极性不高，这种情况下很难客观的对业财人员的工作进行评价和监督。业财融合是业务部门和财务部门的共同工作，应当接受两个部门的测评与监督。此外，中兴通讯虽然对业财人员进行考核，但并未对业务部门参与业财融合的实施效果进行绩效评价，没有采取相应激励措施，长此以往，容易挫伤业务部门的积极性，不利于业财融合的有效开展。（三）财务共享中心的运营效果需要提高财务共享服务中心可以将企业资源进行合理配置，剩余的资金予以充分利用，实现最大化生产，但这也造成了企业流动资金不足的问题，面临一定的财务风险。此外，分支机构众多，且分布范围广泛，财务处理方案有待标准化、统一化，再加上部分财务人员的后续发展受到阻碍，导致共享财务中心基础离职率较高，而招聘和培训新员工又加大了共享财务中心的运营成本。此外，综合信息化平台既包含公司内部系统，又包含商旅平台等外部系统，不仅系统内部包含众多模块，而且对接关系也较为复杂，造成了平台内部数据共享实施难度加大，一定程度上影响了企业财务的运营效率和运营效果，限制了业财融合的深度和广度。（四）部分财务流程不够完善很大程度上业财融合是否高效，业务流程和财务流程梳理是否清晰反映了企业财务共享中心的运行效率与实施效果。在财务共享服务中心的建设上，费用报销环节效率大幅提高，但报销流程上仍然存在一定的问题。例如报销单据需要部门领导和财务主管签字审批，但出自各种原因，领导无法保证及时获取到信息，可能出现审批等待时间较长的问题，降低了处理效率。此外，资产管理由多个部门分别负责，导致了固定资产台账更新不及时，存在着信息变更的滞后性，甚至导致账实不符问题，财务报表中固定资产项目的数据存在问题，进而难以对业务的开展有效指导。。四、基于财务共享模式下的中兴通讯业财融合的优化对策（一）提升业财融合管理能力首先，业财人员应当与时俱进，不断学习，及时更新知识储备，可以通过实地调研和请教业务人员的方式，熟悉业务流程，使财务人员在对业务部门的工作进行监督的同时，更多的运用财务知识提供服务和指导。其次，提高业财融合人员系统整合思维和对业务的敏锐度和前瞻性，推动工作方式灵活转变，可以通过内部选拔或人才招聘等方式选拔出既掌握财务知识又熟悉业务流程的复合型人才。最后，可以通过加强部门间企业管理人员的内部交流，提升管理人员综合能力，财务共享中心、销售部门、生产部门等不断推进沟通合作，使管理人员对不同部门的总体情况都有清晰了解，帮助企业规避因个人能力而产生的管理风险。（二）健全绩效评价体系企业应当完善绩效考评制度，对业财人员和业务部门进行双重指标考核，贯彻落实奖惩制度，通过薪酬奖励、职位升迁、员工持股等方式对表现优异的员工、部门、驻外业财人员及轮岗人员进行表彰，以此调动各部门、员工参与业财融合的积极性，保证业财融合的实施效果。此外，考评工作应当实行“双对象，双部门”制，双对象即将共享中心与其员工作为两个对象分离考评，考察中心的业务处理效率、财务处理错误率以及客户满意度等问题与员工的工作差错情况、客户投诉次数等；双部门制即将考评工作交由两部门共同负责，以达到有效监督的目的。因此财务共享中心在发展过程中要集中综合型人才，对绩效评价体系不断优化。（三）提高财务共享服务中心的运营效果 提高企业内部信息化程度，将信息化和标准的业务流程体系结合起来，使业务信息高效反映出真实的经营状况，并将财务信息直接汇报至财务共享中心，提高信息共享程度和服务中心运营效率。而对于财务共享中心服务人员，可以实施轮岗制度，让财务共享服务中心的工作人员优先在基础业务部门了解业务流程；也可以向员工提供晋升机会，并完善人才培训体系，进而提升员工工作的积极性，有利于其全面发展，提升其财务能力和业务水平。最后，强化财务共享服务中心的实施效果，根据不同分公司的实际情况制定满足信息处理和分析的方式，为不同区域的公司提供标准统一的财务处理方案，做到财务流程标准化、财务人员集中化、财务管理网络化与服务全面化。（四）进一步完善财务流程企业可以推动财务系统和业务系统集成，完成流程的再造，实现全系统的标准化流水作业，以更好的优化业务数据和财务数据，保证业财融合的顺利进行。业财融合的规范必须要按照企业统一的流程开展，财务数据入库与保存要严格遵照流程，不得随意变更，中兴通讯可以在整体推进业财流程的基础上