某著名企业组织架构及工作说明书規劃

IV.

组织架构及工作说明书規劃

目录组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际业务企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍组织评估调查统计数据10 洗衣机厂16 销售公司7 技术中心2 行政人事部3 企业发展部7 财务部0 国际部3 营销规划部5 物资部1 证券部0 其他按部门项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为57.4%。某著名企业在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於”以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识，部门内单位设置存在随意性，因人置事的情况时有发生公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主组织架构与工作设计现况分析组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与後勤行政事务，对於“以市场为导向，以客户为中心”的任务目标无法全力以赴。对公司发展带来的影响业务单位花费大量的管理成本来進行後勤行政体系的建立，以及日常管理、協調、審議、等待、追蹤等不断重覆的步驟，以致无法全力发展其核心能力，适应市场快速的变化与需求各业务单位出于各自的需求，建立各自的管理功能，如人事，行政管理等重覆设置，造成人力资源，时间与管理成本的浪费管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系，造成管理矛盾过分強調垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容致僵化某著名企业分别设计相同或类似的後勤行政支持部门部門間往往需求不一，對於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易从局部的立场发展後勤行政支持功能，达不到应有的管理规模及专业层次部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度(如用人标准)销售公司股份公司总部职能中心人力财务行政信息人力财务行政信息人力财务行政信息洗衣机垂直管理资源分散的组织模式各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展;此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。没有按照部门的核心能力系统规划单位的分工与职能，因人置事的情况比较严重拘泥於形式上的扁平架构，部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行，造成职责不清的现象难以聚合部门核心能力，影响部门整体发展及长期目标的实现，相对的也会削弱企业核心能力的发挥人力与管理资源分散，难以实现资源的合理应用与有效的分配部门目标过多，部门领导管理內容過於複雜，阻礙專業發展。決策及管理成本相對較高因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言，部门的专业经验不积，员工责任感难以建立部门间职能重覆，造成职责不清，无所适从的现象对公司发展带来的影响因人置事的部门分工公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。对公司发展带来的影响当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响组织层次设置仅考虑单一组织的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划，员工不明确自己在组织中的定位公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能职称与工作级别不具备必然的关系缺乏明确的层级规范对公司发展带来的影响决策发展的专业信息不够，影响决策的质量，增加经营风险各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不积员工缺乏发展方向的引导，仅专注於眼下工作的完成，成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不成，进而影响企业整体发展的能力员工无须对任务的最後结果负责，以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础垂直分工層次不明顯，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者岗位工作内容不明确，执行方式与完成标准常因人而异岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准，員工無法專注于關鍵的業務岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的職責劃分存在著重疊的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异。高层中层職員策略發展專業管理專業執行30%50%45%20%55%100%各层级职责划分不清岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑“在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?”而非“需要具备哪些条件的人，才能将任务完成得又快又好?”，或“如何协助员工增加其技能以完成任务要求?”，则工作质量难以确保在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上技能与时间有限，以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容於形式，无法达到预期的效果人與事的管理權分離，容成員工有时不愿与管理人员配合，同時對於領導權也會發生質疑。此外，领导者對於这类员工的工作績效与態度也難有公正的評估员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限，容成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置“人力”，而非“人才”，成为工作安排的主要考虑缺乏科學性的崗位職能分析，人員招聘以人為標準為主各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的評估，工作规划与人力安置以主观判断方式进行由於信息架构发展有限，因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作管人与管事的部门分离对公司发展带来的影响非科学化的人力配置

目录组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求.引進新型營運模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業資源與技能透過共享模式集中提供服務，并结合相關企業流程，成為一個以市場客戶為導向的組織，以便能迅速應对瞬息萬變的市場需求依各部門核心能力分析设计明确之组织单元及岗位配合企业发展目标設計各部门核心能力，并依需求规划垂直分工.进而配合各项企業流程及流程負責人的規劃，確保矩陣式組織的運作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，並向扁平式組織目標邁進依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善關鍵業務與人力運用的聯貫性，达到關鍵工作的設計與關鍵業務的整合，並使員工能清楚瞭解任務角色建立明确的架构原则組織單元與組織單元之某著名企业)建立明確的層級對應設計，為未來職位管理，薪資制度建立明確的發展基礎，透过明确水平与垂直层级设计，以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统組織架构与工作设计的指導原則組織架構与工作设计必須同時考慮有效分工，以及能夠靈活适應外在環境變化機制的要求(续)。制度化与丰富化兼备的工作内容设计工作本質由簡單轉變為多層面的內容設計，每個人所負責的工作不再只是片斷的任務，成員必須為共同流程的結果負責在三層式垂直層級基礎上建立明確的層级職責規劃，1).策略發展，2).專業管理發展，3).業務執行三種不同關鍵層級，解決工作劃分以及權責重疊的問題，經理人的角色由監督者，審察者轉變為教練加強員工“參與者”的角色設計，培養員工的判斷力與責任感，透過工作內容的設計以提升員工的技術及能力和加強其對工作的洞察力及了解力通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，明确规范工作内容，执行标准，職能需求，人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础，不做重大调整的原则进行的組織架构与工作设计的指導原則描述对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合销售公司/生产厂的总部某著名企业总部相关职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单位领导报告

业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告*()，然后向所在的业务单元领导报告销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担*不包括策略规划职能部门职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能部门业绩的管理体系前提条件报告关系

制冷空调业务单元总部职能中心运营单元总部职能业务单元总部职能股份公司总部职能部门洗衣机为了保证公司政策在公司上某著名企业与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。潜在风险对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因某著名企业的管理强项1122厨具集中管理模式明确、简化组织层次设计，不同的管理層次赋予不同的管理使命與任務。销售公司股份公司生产厂策略發展专业领导务業執行总经理成本组物资部财务部分管副总调研组维修组采购组应付组应收组职能管理部市场推广部售後服务部厂长人事组现场工艺组工段职能管理部工艺部制造部财务处会计处...业务管理在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。工作角色策略发展业务领导业务执行举例职称:财务副总主要职能:参与企业长期策略及年度发展计划的制订指导全公司财务管理发展方向领导中长期财务发展相关计划的制定职称:财务部部长主要职能:依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需所属员工的管理与发展职称:出纳职员主要职能:协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划依相关制度执行出纳业务业务管理负责功能性部门之管理与发展管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的完成专业功能领导负责部门或小组中特定的工作内容的执行工作内容以完成部门内短期目标为导向团队工作的一份子职称:财务部会计处长主要职能:协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级角色负责部门内特定专业领域之管理工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向参与组织战略与策略规划创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理策略领导职能管理生产销售各级权力界定裁决:最後決定權复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書议题一裁决 复审复审初审提議/执行执行议进二裁决 复审复审初审提議/执行执行I.策略议题II.营运议题項目首席执行宫部长副总董事会其他议题一裁决审核 提议/执行 议题二裁决执行议题三裁决审核提议/执行议题四 裁决/执行执行议题五 裁决提议/执行首席运营官各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合某著名企业法律、法规和政府政策的条件下进行管理首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议分管副总将被授权以便有效控制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运营决策

对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序汇报关系与议题分类通过明確的工作说明书与職能字典的規劃，规范工作内容、执行标准、職能需求、人格特质等標準化的任用條件，为未来人员招聘、培训、绩效评估、晋升等建立必要的发展基础。...工作说明书的主要用途

人才召募

培训

绩效评估职位与薪酬管理

职能字典主要分为三个部分基本管理职能专业管理职能个人素质

职能字典战略领袖企业竞争优势的跨功能问题；战略领袖包括执行总裁及一些（非全部）直接向其汇报的人。例如，生产部门的副总经理，市场行销部门的副总经理等。经理又考虑短期目标；但主要工作重点在于短期目标的完成。例如，人力资源部门的经理，财务/会计部门的经理，片区经理等。/工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护企业竞争优势的跨功能问题之处理战略领袖管理角度须同时考虑长期与短期需求;管理重点著点於短期目标的达成专业功能领袖工作内容以达成部门内短期目标为导向团队工作的一份子业务管理负责部门内特定专业领域之管理工作内容以达成部门向职能字典依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责工作说明书使命、理念、价值行业知识远景规划影响力

目录组织架构和工作设计主要问题组织架构和工作设计指导原则细部组织设计介绍营销公司洗衣机厂技术中心国际部企业发展部物资部营销规划部财务部/内审部信息技术部人力资源部/行政部细部工作设计介绍组织结构基本框架CEO首席执行官COO首席运营官董事会洗衣机业务副总其它副总/技术中心副总/财务总监副总/企业发展副总/行政人事人力资源部行政部企业发展部信息技术部财务部副总/物资部营销规划部总裁办公室房地产监事会销售公司洗衣机厂副总/国际业务审计部本階段組织單元設計是建立在以下的基本框架上。技术中心物资部会计部海外实业国际部海外贸易/进出口公司销售公司市场总监销售总监渠道管理部大客户销售部SD管理部产品经理部计划部客户服务部市场推广部销售分公司注：销售分公司指江苏、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、贵州等27个销售分公司。为实现小天鹅“以市场为导向”的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上，未来的小天鹅销售公司有计划、市场、销售、客户服务和职能管理五大组织模块，其某著名企业进行集中管理。洗衣机事业副总职能管理部销售大区主导作用辅助角色下图具体列示了产品经理部、市场推广部、渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。由总部集中组织力量进行大客户(LargeAccount)的销售管理已经被国内外企业的成功实践所证实，而各销售大区/分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务，另外SAPSD模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。大客户销售部的主要职责：拟订大客户选择标准和管理制度选择和促成大客户制订大客户的产品和价格策略与大客户谈判具体价格和付款条件，签订销售合同联系生产和物资部，确保向大客户产品供应的及时性组织协调各销售分公司对大客户的发货和服务大客户关系管理销售大区/分公司在销售方面的主要职责：客户开发、业务洽谈、制订销售合同客户信用控制、回款控制贯彻执行销售公司各种市场决策信息与当地政府、媒体、工商、税务等的良好公共关系客户关系管理SD管理部的主要职责：负责SD流程控制和管理接收销售分公司的SD订单及其他SAP系统单据，进行分类并发送到相应部门输入订单信息制订分类的发货计划单，组织发货订单开票并邮寄客户负责客户档案管理销售公司其他部门的功能对市场营销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性、客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。计划部的主要职责：协调制订销售月计划和周计划，提高计划的准确性制订日进度管理报表，监控计划执行效果进行经济指标统计，管理各项经济指标的进程根据实际，及时通过计划调整流程对销售计划进行调整统计销售数据信息，进行销售分析客户服务部的主要职责：维修网点管理重大服务活动推广客户服务的监控提高服务创新顾客意见的反馈收集及联系解决服务技术培训职能管理部的主要职责：提供财务支持监督销售回款和利润指标销售分公司审计行政事务处理、档案管理工会组织提供人力资源服务，如招聘、薪资和培训等营銷產品、服務規劃並调整產品和服務價格管理促銷管理渠道和賣場管理產品知識管理营销计划價格促銷場地產品以銷售渠道作區隔提供產品和客户服務現場管理存量控制銷售預測管理服務提供現場人員管理現場環境管理產品與服務提供行政支持管理服務管理與营銷世界典範流程相較，销售公司的营销功能仍須做進一步改善和整合。营銷流程的世界典範：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。营销組織架構的選擇销售公司組織架構结合型架构区域部架构(架構一)(架構四)在多种营销组织架构选择方案中，以结合型組織架构較適合小天鹅销售公司在功能上近、中期的發展。职能部架构产品部架构(架構三)(架構二)销售公司市场部销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作明确业务上的汇报关系優點：各个区域之间的市场营销工作中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障市场营销资源可以在区域间得到共享有利于产品之间的交叉销售缺點：管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩区域A区域N架构一(结合型架构)结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。客户服务部...销售公司市场部销售部需解决的关键問題：明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具(如信息系统)对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制優點：各个产品之间的市场营销工作中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象产品的市场营销资源可以得到共享有利于产品之间的交叉销售缺點：部门之间的沟通有较大难度不对各个产品进行销售和利润的统计分析不利于战略性产品的市场拓展特点：销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品的营销工作市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩产品一产品二产品三架构二(职能部架构)职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。客户服务部产品一产品二产品三产品一产品二产品三需解决的关键問題：各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品優點：产品的市场和销售较通协调对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策有利于战略性产品的市场拓展缺點：功能重叠，成资源浪费各个产品之间的市场营销工作不调统一，不利于产品品牌的统一形象容成挣抢共同的客户群不利于交叉销售销售公司产品一部产品三部产品二部特点：销售公司根据产品分部，负责所有产品的营销工作每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩架构三(产品部架构)产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线、技术含量高的成长型企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务需解决的关键問題：公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的控制资源配置，节约管理成本優點：每一地区的市场和销售较据市场情况作出调整有利于产品在当地市场的拓展缺點：每一区域的功能重叠，成资源浪费各个区域之间的市场营销工作不调统一，不利于产品品牌的统一形象公司的战略意图难以统一执行销售公司区域一部区域三部区域二部特点：销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部架构四(区域部架构)区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广、有狭窄产品线的成熟企业。市场销售客户服务市场销售客户服务市场销售客户服务组织架构设计说明小天鹅销售公司的产品为双缸、波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，其产品特点、市场渠道、客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大相比某著名企业、春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源结合型組織架构較適合小天鹅销售公司近、中期的發展。销售公司市场部销售部大区一大区二大区三销售分公司销售分公司...销售分公司销售分公司...销售分公司销售分公司...優點：大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总部与各地市场/客户的联系更加密切有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货有利于充分调配、共享区域内的资源可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势缺點：销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率特点：適合业务辐射廣大的組織，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作在结合型架构(架构一)下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。I.策略議題1.整體销售公司经营策略規劃 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行2.销售公司经营策略預算規劃 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行3.销售公司经营資源分配計劃 裁决 審核 提議/执行 执行4.客户服务策略

裁决

复核

复核 初核 提議/执行 执行5.年度销售计划 裁决 复核 复核 初核 初核/执行 提议/执行項目首席执行官首席运营官销售公司洗衣机事业副总董事会II.營運議題1.月度销售计划 裁决 审核 提議/执行2.市场调研和市场推廣 复核 初核 提議/执行3.渠道管理 裁决 提議/执行4.营销网点規劃與建置 裁决 复核 初核 提議/执行 提議/执行5.产品定价 裁决 提議/执行 提議/执行6.大额特价审批 裁决 审核 执行/审核7.中、小额特价审批 执行/审核8.大客户关系管理 执行/审核9.SD销售业务管理 审核 执行/初核10.大区和分公司销售管理11.客户服务管理 審核 执行/初核12.績效評估管理辦法與激勵方案 裁决 審核 初核/执行 提议/执行其他部门*市场、销售和客户服务的主要汇报关系。洗衣机厂制造部工艺部洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管某著名企业进行集中管理。品管部职能管理部成品检验组部品检验组测试室品质管理组设备维修组计划调度组各生产工段注：各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段新品开发生产和新品开发工艺为新品开发项目服务，只在新品开发时出现职能管理部部长的岗位可以兼任成本核算组安保消防组人力资源组绩效管理组行政总务组现场工艺组洗衣机事业副总新品开发工艺生产准备工艺组新品开发生产外协外购组仓库管理组组织架构设计说明品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力(后四页将对此作更进一步的说明)。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理工艺设计和生产制造应该在新品开发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提供解决方案，并追踪执行结果洗衣机厂某著名企业相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务；洗某著名企业相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据洗衣机厂组织结构在设计过程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一位负责人(ProcessOwner)来整合此流程。产品设计工艺设计生产制造产品设计工艺设计现在未来技术中心技术中心洗衣机厂洗衣机厂建议并行流程采取项目小组方式确定流程负责人生产制造技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的监督检查。技术中心洗衣机厂洗衣机厂技术中心洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部洗衣机厂洗衣机厂品管部技术质量部未来现在说明：技术中心技术质量部制订质量标准洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责洗衣机厂长领导产品检验，有权对产品检验工作作出决定，并对产品制造和产品检验同时负责说明：技术中心技术质量部制订质量标准，并领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责技术中心有权根据品管检验结果作出禁止出厂、停产等决定洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验，对产品制造负责：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇洗衣机厂組織架構制造和工艺独立型制造和工艺整合型(架構一)(架構二)工厂的高阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。需解决的关键問題：某著名企业技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：工艺设计的重要性得以体现某著名企业技术中心与工厂工艺部门的互动制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率缺點：不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的沟通特点：洗衣机厂下分制造部、工艺部、品管部和职能管理部工艺部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维护架构一(制造和工艺独立型)制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。洗衣机厂工艺部制造部品管部职能管理部架构二(制造和工艺整合型)制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。洗衣机厂生产技术部品管部工艺职能管理部特点：洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理部生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维护需解决的关键問題：在业务过程中确保工艺设计的工作有效性某著名企业技术中心、洗衣机厂制造部的关系優點：有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合工艺设计缺點：容视工艺设计的重要性，不利于产品的质量保证各生产工段组织架构设计说明(续)小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来理顺工艺与技术中心之间的职责关系工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提高生产效率的目标选择制造和工艺独立架构，并由技术中心集中进行品质管理較適合小天鹅洗衣机厂近、中期的發展。I.策略議題1.整體洗衣机厂生产运营策略規劃 裁决 复核 复核 初核 提议/执行 执行2.洗衣机厂生产运营策略預算規劃 裁决 复核 复核 初核 提議/执行 执行3.洗衣机厂生产运营資源分配計劃 裁决 審核 提議/执行 执行4.工艺质量攻关策略

裁决

复核

复核 初核 提議/执行 执行5.年度生产计划 裁决 复核 复核 初核 初核/执行 提议/执行項目首席执行官首席运营官洗衣机厂洗衣机事业副总董事会II.營運議題1.月度生产计划 裁决 审核 提議/执行2.零部件和备品备件采购计划 复核 初核 提議/执行3.零部件和备品备件库存报告 执行/审核4.日常设备维修报告 执行/审核 5.部品质量检测 执行/审核 6.成品质量检测 执行/审核7.质量抽查

执行/审核8.流水线工艺设计 执行/审核9.績效評估管理辦法與激勵方案 裁决 審核 初核/执行 提议/执行其他部门*洗衣机生产制造的主要汇报关系。技术中心的工作要充分体现“以市场为导向，以客户为中心”的理念，加强各设计室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。技术中心组织架构研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会与市场营销和销售部门接口，收集市场动态和消费者反馈和需求洗衣机厂品管部零部件设计部新产品开发进行研究项目管理长远研究开发计划技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的核心功能和流程决定研究的目的决定研究的范围综合各部门研究成果将研究成果付诸实施知识管理产品构思和概念设计概念设计策略和风险分析决定关键供应商财务分析追踪产品的市场表现新产品和市场研究产品整体方案设计样机制造和试验设计工艺流程批量生产模具制造制作相关支持文件试生产完善技术支持文件正式投产产品和工艺流程设计新产品构思的形成和验证规范项目实施标准创造开放的环境交流设计构想争取国家创新项目产生研究设计构想选择最佳方案形成构想成立项目小组采用标准部件项目小组之间交流小组之间资源共享选择供应商与生产和销售沟通建立知识管理体系统一产品风格项目规划和实施技术中心的两种不同架构为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的架构。架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式*架构二：以项目小组为基础的模式**项目小组架构详见后面说明洗衣机厂品管部研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组质量管理室研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部基础研究室项目管理委员会测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室零部件设计室工业设计室项目小组洗衣机厂品管部架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开发贴近市场。特点优点缺点成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员的项目小组，负责项目的实施项目小组组长一般由整机设计室主任或主设计担任项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品避免研究开发的随意性创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难度项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工作，有些设计人员工作量不足的现象架构一(以设计室为基础，加项目小组的模式)研究发展副总技术中心整机设计部零部件设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室项目管理委员会滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室技术信息室项目小组洗衣机厂品管部质量管理室架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计，加强基础研究功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。特点优点缺点成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、长期的基础研究新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小组成员除了来自技术中心以外，还包括生产，财务，营销规划，销售部门的人员设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小组的工作项目小组组长的职别相当于设计室主任或主设计，可常设。但项目组不常设，项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品整合整机和零部件开发设计增强基础研究的功能避免研究开发的随意性创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实施以市场和消费者为导向引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合与现有模式差别过大，实施起来有一定难度由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任务而重组，对设计人员的管理会有困难。特别是在没有设计任务时，设计人员会产生“无家可归”的情况与方案一的情况一样，会产生设计人员工作量不均的情况，在设计任务不足时尤其如此架构二(新产品开发部加项目小组的模式)工业设计室项目小组研究发展副总技术中心新产品开发部基础研究部测试部技术质量部项目管理委员会测试室计量室技术管理室技术信息室零部件设计室基础研究室洗衣机厂品管部质量管理室项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在技术部门。项目小组结构图

项目管理委员会(批准项目小组的成立，决定项目小组的成员，监督项目小组的工作)整机设计牵头成立项目小组，提出产品概念和整体方案设计，项目小组组长由设计室主任或主设计担任零部件设计根据概念设计和整体设计方案提供零部件开发和设计支持洗衣机厂制造部保证设计的可生产性，为试产和正式投产准备相应的生产设备，根据过去同类产品的生产情况提出设计建议洗衣机厂工艺部保证工艺设计与结构设计同布进行，使产品从设计阶段平稳进入生产阶段物资部按设计人员对关键零部件和原材料的要求，寻找合适的供应商财务部参与产品成本核算，投资回报，可行性分析和风险评估营销规划部行业分析，竞争对手分析，市场发展趋势销售公司客户反馈，消费者需求，目标市场和目标客户，促销方案技术质量管理提供标准化，专利，新产品上市，技术情报资料，通用标准件支持测试提供零部件，元器件，制成品检测支持架构一在引入项目管理委员会和项目小组机制的基础上保留了目前的基本架构，不像架构二那样有剧烈的结构性改变，比较容施。有利于稳定架构一比较容决设计人员的管理问题。项目小组解散后，设计人员仍回各自的设计室。由设计室主任对其负责日常的领导管理工作。使得在设计室和项目小组之间有一个过渡的桥梁不论是架构一还是架构二，都增设项目管理委员会统筹管理开发设计工作；在技术质量部下设技术信息室，作为与市场和销售部门的接口不论是架构一还是架构二，都将洗衣机厂品管部划归技术中心技术质量部直接管理，体现集中管理的原则在架构一实施一段时间以后，通过对实施情况的评估和经验的积累，仍可考虑采取架构二的模式经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组织架构的建议。组织架构设计说明技术中心的另一个重要议题是质量管理功能。虽然目前的架构把质量管理部隶属于技术中心，但未来的发展可能会要求成立独立的质量管理部。技术中心组织架构研究发展副总技术中心整机设计部测试部技术质量部工业设计室全自动洗衣机设计室双缸洗衣机设计室滚筒洗衣机设计室电脑板设计室综合设计室电气设计室测试室计量室技术管理室质量管理室技术信息室项目小组项目管理委员会洗衣机厂品管部零部件设计部成立独立的质量管理部。把技术管理和技术信息留在技术中心，视需要可成立技术信息管理部在目前公司规模还不够大，事业部制尚未推行的情况下。为了避免机构遽然增加，作为过渡措施，质量管理可隶属于技术中心，但同时强化质量管理的功能在公司的规模达到一定的程度以后，可考虑成立直属公司的质量管理部，而将技术管理和技术信息工作留在技术中心这样的结构可提高质量管理的权威，加强质量管理统筹全公司质量工作的力度，符合公司的经营策略可避免质量管理与设计开发的利益冲突，能站在中立的立场处理质量问题符合国际上知名的大公司的做法现在将来技术中心的工作汇报关系。I.策略议题1.长远研究开发计划 复审 初审 提议/执行2.概念设计方案 裁决 复审 初审 执行 提议3.策略和风险分析 审核 执行 提议4.财务分析 审核 执行 执行項目首席执行官首席运营官技术中心主任研究发展副总董事会II.营运议题1.新产品和市场研究报告 审核 提议2.项目实施标准 审核 提议/执行3.选择最佳方案 裁决 执行4.设计任务书 裁决 提议5.组成项目小组 裁决 提议/执行6.测试体系和计量体系 裁决 复审 初审 7.年度测试计划 裁决 审核8.年度计量器具检测计划 裁决 审核9.质量/环境体系 裁决 复审 初审 提议10.技术动态简报 复审 初审11.技术标准 裁决 审核其他部门*国际部进出口公司储运科品经理进口业务科为实现小天鹅年销售额达200亿的十五规划目标，公司需要从战略角度来加强对国际业务的重视。比较多种国际先进典范，我们给小天鹅建议以功能性为主的海外事业发展组织结构。国际业务组织架构海外子公司管理组品经理出口业务科海外信息收集海外发展策略规划海外项目规划海外项目实施海外子公司运营的监管海外子公司之间的协调、平衡国际业务副总综合管理科海外贸易(以营销、贸易、进出口为主)海外实业(以生产为主)海外发展组香港公司密达奇公司印尼公司日本公司德国公司美国公司海外事业发展马来西亚公司阿根廷、伊朗等项目规划海外发展长、短期规划资本支出项目进程管理质量和风险管理项目建议價格促銷場地產品事业运作监管控制生产銷售預測管理事业体系绩效事业营运可行性研究国际业务的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。国际业务发展的核心功能和流程人员考核管控执行管控分析研究内外竞争环境和汇总经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报董事会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订国内事业运营管理资源交流：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。高階組織架構的選擇海外事业发展組織架構国内、海外事业分割国内、海外事业整合功能事业体系架构产品事业体系架构功能事业体系架构区域性架构(架構一)(架構二)(架構三)(架構四)海外事业发展可选择不同的架构，而以国内、海外事业分割，且以功能事业体系为主的组织架构较适合小天鹅的发展，也符合国际潮流。区域性架构(架構五)产品事业体系架构国内事业体系1需解决的关键問題：海外事業体系需要形成有技能、經驗的經營團隊，經營海外事業，这是一项艰巨的任务；而且，每个体系/经营团队的职业规划有待建立支持各事业体系的服务性功能有待建立一合适架构優點：海外事業一發展與管理海外事業体系管理下層各海外子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，權力統一，避免多向溝通，增加海外事業的績效負責度缺點：相關事業經驗與技能取得不易海外事業規模扩大時，成發展、管理障礙特点：海外体系下各自有经营实体(子公司或贸司)，負責海外事業的經營與管理事业体系之间的平衡由国际部的海外发展和子公司管理来协调架构一(国内、海外事业分割)架构一：國內、海外事業各有其權責單位負責。对于海外的管理可以视同对事業部的管理，除負責投資方案的規劃、評估與管控，也負責海外事業的經營與管理。海外事业体系总公司国内事业体系2国内事业体系3国际部国内需解决的关键問題：国际部需要與接手的事業經營團隊順利移轉工作當海外事業績效不理想時，海外事業的績效改善或撤資需要由一个部門發起與負責優點：相關事業領域的技能、經驗較得，集中發揮海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通

缺點：海外事業與國內事業為二類不同領域；當海外事業與國內事業發展間的綜效不大時，或海外事業規模過小時，相關事業單位所忽略整體海外投資策略整合不易特点：国际部扮演“規劃與顧問咨詢”的角色；包括投資方案規劃、評估與投資事業咨詢、管控等投資方案的后續工作，如建廠、經營將由各相關事業單位的經營團隊負責海外投資事業的經營，在初期將由国际部協助管理；待海外事業能正常運作后，事業的經營、管控將由各事業單位依公司制度管理架构二(国内、海外事业整合)架构二：國內、海外事業整合于同一事業部。海外部提供建议功能，負責投資方案的規劃、評估與管控的角色。事业体系1海外事业国内事业事业体系2海外事业国内事业事业体系3海外事业国内事业事业体系4海外事业国内事业股份公司国际部需解决的关键問題：需要建议对于每个功能体系的统一服务支持，例如：财务，人事，信息技术等優點：相關事業专业領域的技能、經驗較得，集中發揮同一功能领域内能实现资源最优配置海外事業体系管理下面各子公司/代表处的營運，呈報關係上下清晰，避免多向溝通

缺點：海外发展地域性的区别未能显现，所以，有区域性的发展策略表现不明显特点：事业体系的划分以功能为分割，这样的设计多适用于生产单一产品的公司功能事业体系之间的关系是供应链的关系，例如：生产出来的产品用来贸易架构三(功能事业体系)架构三：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割。国际业务国际部海外子公司管理功能事业1(例如贸易)功能事业2(例如生产)海外发展x公司x公司x公司x公司x公司x公司架构四、五：在架构一的选择下，又可以按功能、产品、区域作分割(续)。特点:以各产品事業體系最佳化為發展目標各事業體系的綜合效益並不明顯或不存在通常适用于生产多种产品的成熟性公司優點:于特定的事業領域內可有專长的發展，以達事業發展的最佳化因为与国内事业部分类一致，所以海外事業體系下的事業發展有明確的策略脈絡可尋事業體系為一明確的成本中心，績效較清缺點:事業涵蓋區域過大時，事業的管理成行政資源的浪費特点:適合事業涵蓋幅員廣大的組織，以區域發展為目標各事業的網路有明確的區域性強調區域內各事業綜合效益的提昇優點:可擴展事業的區域涵蓋範圍區域內的事業統一管理，行政資源使用率高。缺點:由于以區域性策略為重，所以以區域內綜合效益的提昇為主要任務，區域下特定事業的策略發展忽略因強調綜合效益，區域下各事業的績效較不別架构四(产品事业体系)架构五(区域事业体系)产品事业1(例如洗衣机)产品事业2(例如冰箱)国际部国际业务区域事业1(例如北美)区域事业2(例如欧洲)国际部国际业务组织架构设计说明相比某著名企业、春兰等竞争对手，小天鹅产品在国际市场上的知名度和占有率没有优势；为了从战略角度来帮助小天鹅逐步成长为国际型的公司，并实现其十五规划，这样的组织机构能强化海外发展总体规划和管理的能力海外投资和国内事业发展为两类不同的领域：政治、文化、经济、社会等层面与国内事业不一样，所以需要专业化的体系来运营，结合小天鹅现有的情况，划分生产和贸大类，能让每一类专注于自己的领域，统一规划、协调、经营、管控事业体系为明确的利润成本中心，绩效容核，能提高其责任度小天鹅将来的发展，国内业务和国际业务将起到互相借鉴和帮助的作用，国内事业部体系和海外事业体系将各施所长，这是事业组合(PortfolioModel)的雏形；带领小天鹅向财务性集团发展架構一(國內、海外事業各有其權責單位負責的事業部架構)及架構三(以功能为分割的事业体系)的組合較符合小天鹅的情况與世界潮流。强化策略规划功能，增加对市场的了解海外发展和海外子公司管理与各事业体系下的子公司/代表处之间的关系是密切的：海外发展的信息将影响事业实体方向；事业实体经营状况为海外发展研究提供参考国际业务和公司其他部门之间的关系也是紧密相连的，整个小天鹅企业是个有机循环整体国际业务的组织架构设计对小天鹅意味着后续组织调整需要配套资源。国际业务事业体系海外发展海外子公司管理物资部生产厂企业发展销售公司技术中心财务部组织架构调整的需求国内发展和国际发展的策略平衡、整合经验的借鉴财务制度的统一资金的调配税收的节约生产供给能力设备、技术引进和输出集团采购优势供应商管理技术引进和输出技术情报收集品牌管理价格、促销资源国际流动各層級的垂直汇報關係。II.營運議題I.策略議題1.国际发展長期策略及預算 裁决 审核 提议 提议/执行 提议/执行2.海外事业合并、增设、撤消 裁决 审核 提议 提议/执行 提议/执行3.年度海外子公司业务规划和預算

裁决 提议/执行4.新的海外投資方案规划 裁决 审核 提议/执行 提议/执行 提议/执行5.資本支出 裁决 审核 提议 提议/执行6.海外代表指派 裁决 审核 提议 执行7.新科技與技術引進 裁决

复审

初审 提议/执行8.財會/投資制度 裁决 复审 初审 提议/执行 提议/执行9.大型合同签署/客户建立 裁决 审核 提议/执行 提议/执行 提议/执行項目1.計劃、销售、生产

裁决/执行审核 2.一般合同

裁决/执行审核3.海外子公司/代表处日常營運管理

裁决/执行审核 4.海外子公司/代表处部門管理办法 裁决 裁决/执行审核5.海外子公司/代表处一般營運費用

裁决/执行审核 首席执行官首席运营官进出口公司总经理/海外子公司负责人国际副总董事会国际部/其他部门說明：裁决:最後決定權其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書各層級的垂直汇報關係(续)。II.营运議題6.子公司之间需求平衡 裁决 提议/执行审核/执行7.海外项目实施管理

执行 审核

項目首席执行官首席运营官进出口总经理/海外发展处处长/海外子公司负责人国际副总董事会其它部门說明：裁决:最後決定權其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审:檢視，給予意見和支持提案提議:準備和提出建議書企业发展部同时注重长远发展战略和近期经营计划的制定，确保企业保持核心竞争力和持续发展；并通过绩效管理帮助公司管理层衡量策略和计划执行的情况。企业发展部组织架构企业发展副总企业发展部企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部核心功能企业发展部非核心功能制定近期经营计划制定长远发展战略绩效管理组新增功能洗衣机厂绩效管理组销售公司绩效管理组近期经营计划企业长期策略规划销售策略生产策略遵循策略发展方向项目投资管理投资目标与构想发展战略与经营计划组织项目评估小组跟踪市场和经营变化企业发展部的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。企业发展部的核心功能和流程研究外部竞争环境和汇总经营目标制定初步策略与有关部门沟通根据反馈修订调整，报执行委员会确定策略指导有关部门制定各自的规划检查修订年度经营大纲月度产销储计划财务策略其他策略综合平衡确定经营大纲/上报销售方案召开计划平衡会确定可执行的计划生产/储运/设计方案财务预测检查计划的执行可行性研究风险评估确定投资计划执行投资计划/项目管理项目验收制定考核方法，工具，流程和指标下达考核指标收集处理考核指标/产业最佳实践进行绩效考核评价与各部门通报考核结果根据反馈修订考核策略和制度向公司管理层汇报考核结果绩效管理企业发展部功能的变化企业发展部为了使企业发展部专注于发展策略和经营计划的制定，我们建议加强企业策略规划的功能，新增绩效管理功能，将IT系统管理和房地产功能分离出去。企业策略规划组产销储计划组项目投资管理组固定资产管理组企业发展部房地产IT系统管理原企业发展部结构现企业发展部结构

为了强化长期的策略规划功能，将原有的计划功能分为企业策略规划与产销储计划。将与策略规划核心功能关系较为密切的项目投资管理和与策略规划核心功能关系不大的固定资产管理分开

房地产与企业发展部的核心功能关系不大，可移出企业发展部；而IT系统由于其在企业发展中独特的重要地位，可单独成为一个部

新增绩效管理组，追踪行业最佳实践，制定实施策略的具体考核指标，评估策略的实施情况移出将来移出一分为二新增绩效管理组项目管理计划

原先企业发展部的组织结构缺乏制定长远发展策略规划的功能，计划功能多以平衡汇总为主。新的组织架构强化长远发展策略制定的功能在设计企业发展部的组织结构时，根据可能尽量将与策略规划部核心功能关系不紧密的部分分离出去，如房地产管理。将来亦可考虑将固定资产管理分离出去IT系统的管理和维护在企业经营管理中起着越来越重要的作用，应该从企业发展部分离出去成为一个独立的职能部门企业发展部这样设计的结果是能集中专注于策略和计划的制定设置绩效管理组能帮助公司管理者系统地了解公司的经营业绩，不但能与自己的过去比较，而且还能与竞争者比较。更重要的是，通过与国内外先进水平的比较，扩大视野，为决策提供依据。随着绩效考核在公司管理中的重要性日益增加，将来可以成为一个独立的部企业发展部突出制定策略规划的功能将确保企业发展部把注意力集中在把握公司的大的发展方向上，为公司重大决策提供依据；绩效管理将从国内外同行业吸取最佳参照，为公司管理层的决策作建议。组织架构设计说明年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及时性调整。年度经营大纲制订会月计划平衡会日常计划调整诠释诠释目的：制订年度经营大纲主要依据：“十五”规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部的工作汇报关系。I.策略议题1.未来发展方向及目标 裁决 复审 复审 初审 提议 提议2.初步策略草案 复审 初审 初审 提议 提议3.长期发展策略 裁决 复审 初审 初审 提议/执行 提议4.年度经营大纲 裁决 复审 初审 提议/执行 提议/执行1.项目投资的目标与构想 裁决 复审 复审 初审 提议 提议4.项目投资计划 裁决 复审 初审 提议1.绩效考核体系、流程、工具和方案 裁决 复审 复审 初审 提议/执行 提议/执行項目首席执行官首席运营官企业发展/绩效管理部长企业发展副总董事会II.营运议题5.月度产销储计划草案 审核 提议/执行 提议/执行6.月度产销储计划 裁决 审核 提议 提议2.投资项目小组的组成 裁决 审核 提议 提议/执行3.可行性研究和风险评估 裁决 复审 初审 提议/执行 提议/执行5.固定资产管理条例和规定 裁决 审核 提议6.固定资产登记，检修，核销表格 裁决 执行 2.年度指标的制定 裁决 审核 执行 提议 3.绩效考核结果收集，分析，沟通 复审 初审 执行其他部门原材料、辅助材料采购仓库管理组物流组物资部洗衣机厂销售分公司仓库管理组采购组物流组定牌、一般物资采购制定采购计划和预算采购成本分析詢價、议价、執行合約談判與簽訂蒐集與分析物料商情和供應商資訊供應商關係建立與管理整合物料的採購機會建立與維護採購記錄、供應商考核记录制定採購和物料管理策略與制度規劃各小组的組織與人员職責引進與建立新科技、管理方式、新技能督导業務自動化與流程改善的持續研究和辦理制定并控制仓储费用建立與維護材料編號系統推行物料規格標準化業務主要物料的整體耗用分析共通料的庫存水準管理深入了解並協助现场仓管人员解決庫存管理問題制定订货、分货和调拨计划客户退换货处理货物转仓处理协调与销售公司和仓库的关系物资副总股份公司物资部的职责是制定采购和物料管理的整体策略，监督和指导相關制度及管理措施的規劃與執行。洗衣机厂仓库管理股进行原材料库和成品库正常、有效的仓库管理。销售分公司物流股运用SAP系统，正常、有效地进行物流作业。管理供应商关系采购物资物料管理供应商表现评估供应商整合策略性供应商选择供应商资料维护长期合约为主电子付款系统(ERS/EDI)廠商及時送貨(J.I.T.)服務科学设定安全庫存量加速呆废料處理统一物料主檔與庫存管理系統

供应商资料供应商考核记录物资商情及产业分析物资规格标准化数据成本控制信息订单交息剩余物资信息與物资循环的世界典範流程相比較，物资部仍需加强整合的集中管理功能，完善其物资管理的专业领导人角色。：建議之組織架構以下就各架構逐一进行說明。采购組織架構的選擇物资部的采购组织架构综合采购分散采购(架構一)(架構二)从采购功能的角度，在多种采购组织架构选择中，以综合采购的組織架构較適合物资部中、长期的發展。集中采购(架構三)需解决的关键問題：必须有科学健全的方法、程序和标准来区分哪些物资由洗衣机厂自行某著名企业物资部集中采购優點：具有集中采购与分散采购的双重优点既产生集中采购的规模经济效益又没有丧失分散采购的灵活性缺點：外协配套件的采购人员同时向物资部部长和洗衣机厂职能管理部主管汇报，当双方指示有冲突时，容成管理上的混乱特点：外协配套件由洗衣机厂自主进行采购，但需就采购预算和成本统计向物资部汇报并接受其监管采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、定牌和一般物资的集中采购工作架构一(综合采购)综合采购兼具集中采购和分散采购的双重优点，既优化资源配置又充分考虑生产当地的特殊需求，是最适合小天鹅实际情况的采购模式选择。物资部采购组原材料辅助材料定牌物流组仓库管理组一般物资洗衣机厂外协配套件物资部采购组原材料辅助材料零部件需解决的关键問題：必须有准确有效的绩效考核指标来衡量物资部的采购工作和人员集中采购的经办人员必须熟悉专业物资和器材的规范、特性和标准優點：将高技能性的采购功能集中，可避免资源浪费由于各类物资采购在管理上的同质性和集中后的高量性，可产生规模经济效益有利于降低管理成本缺點：对事先的计划采购量依赖大，容生偏离实际的盲目采购各子公司的自主程度低，灵活性差特点：采购作为一种共享式职能集中于物资部下，采购组为集团内所有子公司服务采购组下属不同采购人员，分别负责集团原材料、辅助材料、零部件和一般物资的采购工作架构二(集中采购)集中采购的组织架构可以降低管理成本，加强管控力度，发挥规模经济效益，因此是很多世界级大公司的选择。物流组仓库管理组一般物资定牌需解决的关键問題：各个子公司的采购部门之间必须有良好的沟通机制，以达到尽可能的信息和经验的共享優點：采购进料与第一线生产密切挂钩，可随时调整采购计划量来适应生产计划的调整有利于集团内重点企业的良性循环发展(如盈利高、资金雄厚的子公司可优先保证自身进料)缺點：资源不享(如供应商信息)，造成资源浪费功能重叠，成管理成本上升缺乏