精益生产体系IE及精益生产工具

精益生产体系IE及精益生产工具

1.IE与工作研究发展2.IE工作研究之范畴与职责3.IE工业工程的定义4.IE职责&基本工作5.标准工时定义与时间研究6.工厂布置与物料搬运原则7.IE改善过程8.IE七大手法简介9.Lean精益生产简介10.构筑精益生产企业之屋Newthinktothecost(对成本的重新思考)在价格，成本和利润的关系中，有三种不同的思考方法：通过管理使制造成本下降20%，而利润增加114%！

当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本$-

80,000$-

120,000$-

80,000$

-

64,000毛利$20,000$30,000$20,000$36,000财务费用$-

6,000$-

6,000$-

3,000$-

6,000利润$14,000$24,000$17,000$30,000利润增加---71.4%21.4%114.2%

新的方法利润=销售价格–成本传统的方法销售价格=成本+利润

某公司总裁理念成本=销售价格–利润离岛式生产与一个流生产对产品成本的影响各竞争企业材料成本相差较小，因此企业成本管控主要在分摊费用和直接人力成本方面,而“一个流”生产模式与“离岛式”生产模式相比在制品明显减少，材料成本明显降低。在制品数量减少直接人工5–15%材料成本50–70%分摊费用20–30%1.IE发展什么是IE?

IE就是指INDUSTRIAL(工业）ENGINEERING(工程）.它由两字词之首字母组合而成.IE的起源?IE的萌芽经典IE现代IE科学IE系统工程、计算机技术引入了IE学科，逐步奠定了现代IE的理论基础与技术基础；日本－TPS(50)、TPM(60)二战：工作研究、质量控制、人事评价与选择、工厂布置、生产计划等成为IE的内容；战后，(OperationsResearch）与IE结合，成为IE的方法基础有100多所大学开设有IE系或IE学院，为五大工程学科之一（机械、电机与电气、化学、建筑与建材、IE）新加坡、日本、台灣、香港、泰国、印度推广。Lean/精益生产(90)’CellTPI美国滨州州立大学成立－IE学系(1908)17动素研究(1910Frank&L.Gilbreth)时间研究方法(1911F.W.Taylor)流水线大量生产(1913H.Ford)(1914H.I.Gantt)管理5项职能、14原则(1916H.Fayol)批量控制库存(1917

F.W.Harris)科学管理时期运筹学时期定量和精细化时期全球化与网路化时期17动素研究(1910Frank&L.Gilbreth)时间研究方法(1911F.W.Taylor)日本－TPS(50)、TPM(60)2.科学管理之父-

泰勒泰勒(F.WTaylor,1856-1915)费城计件工资制度(1895)工场管理(1903)科学管理原理(1911)关于个人工作时每一动作元素，均发展一套科学，以替代旧式的经验法则。应以科学方法选用工人，然后训练、教导，以替代过去由工人自已选工作及训练自己的方式。应诚心与工人合作，俾使工作的实施，确能符合科学的原理。凡任何工作，在管理阶层与工人间可以说均匀分工和相等的责任。又喻为时间研究之父。泰勒(F.WTaylor,1856-1915)3.动作研究之父-吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇（F.BGilbreth,1868-1924L.MGilbreth,1878-1972）F.BGilbreth扩大了对动作和疲劳的研究，首创了分解动作研究，并提出“合并、简化和取消”思路。

L.MGilbreth是心理学家，侧重对管理心理学方面进行研究，并得出结论：传统的管理完全依靠报酬和惩罚，而科学的管理则努力争取工人的合作动素（Therblig）。细微动作研究：汇整出十七基本动素(1912）莉莲·吉尔布雷斯（LillianMollerGilbreth，1878—1972）弗兰克·吉尔布雷斯（FrankBunkerGilbreth，1868-1924）4.工作研究发展人体工程(HumanEngineering）(1911）莫金逊(AllanHMogensen）,工作简化

(1930）梅那特(H.BMay–nard）方法工程(MethodsEngineering）(1930）系统工程(systemEngineering）Maynard,Stegemerten,Schwab

方法时间衡量(MethodsTimeMeasurement简M.T.M.）(1940）TPS(TOYOTAproductionSystem）,(1950）Leanpruduction精益生产

(1990）1.IE-工作研究之范畴动作经济原则(principlesofmotioneconomy）设定工作标准(Standardizing）(4M）1、方法2、材料3、工具与设备4、环境与条件程序分析ProcessAnalysis方法研究Methodstudy操作分析(ProcessAnalysis）动作研究(Motionstudy）整个制造程序分析-操作程序图(operationprocesschart）产品或材料之流动-流程程序图(flowprocesschart）布置与路径分析-线图(FlowDiagram）闲余能量分析-联合程序图(gangprocesschart）(1）人机图(man-machinesprocesschart）(2）多动作程序图(Multiple-activitychart）工作时两手之某著名企业-操作人序图(OperatorprocessChart）目视动作研究(Cursoryanalysis）影片分析(1）微速动作分析(Memo-motionstudy）(2）细微动作研究(Micro-motionstudy）(3）动作轨迹影片(cyclegrapic）工作指导单(instructionsheet）(1）标准动作说明(2）对动图(Simo-Chart）微细工作指导工作衡量(Workmea-surement）码表时间研究(stop-watchstudy）预定动作时间研究(Pre-determinedmotion-timestudy）工作抽查(worksampling）准备应用设备选定标准操作员实施时间研究计算时间资料(1）决定基本时间(2）评比Rating(3）宽放Allowance员工操作训练(TrainingtheOperator）动作与流程研究！简化工作、标准化作业!二、IE工作研究之范畴与职责IndustrialEngineeringisconcernedwiththedesign,improvement,andinstallationofintegratedsystemsofpeople,materials,information,equipment,andenergy.Itdrawsuponspecializedknowledgeandskillinthemathematical,physical,andsocialsciences,togetherwiththeprinciplesandmethodsofengineeringanalysisanddesign,tospecifypredictandevaluatetheresultstobeobtainedfromsuchsystems.1.工业工程定义和职能-定义原文

工业工程（IE）是综合运用数学、物理学和社会科学的基础知识及工程分析的方法，将人力﹑物资﹑设备﹑能源和信息组成一个集成系统,并对这样的系统进行规划﹑设计﹑评价和改进的活动。InputOutputProcessO/I(生产率）人力设备物料能源资源信息产品服务要如何提升生产率呢？三、IE（工业工程）的定义2.可成集团内IE主要职责---FirstEyeIE是公司的“第一只眼睛”，要做好资源管制的工作。——总经理三、IE（工业工程）的定义直接人力坚持标准系统化计算间接人力协助标准建立现场Layout定着设备请购评估管控设备负荷规划拟订单耗确认耗材请购耗材盘点废料管理体系文件整编改善手法训练7S持续推行机人环法料FirstEyeStandard第一只眼睛标准1.IE基本职能IE设计评价规划创新2.IE基本工作IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）IE区别于其他工程学科特点之一是注重人的因素。IE是系统优化技术。IE的面向--由微观向宏观管理。成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。3.IE意识4.IE

简介IE业务制造资材RD/PM资讯品保人资建厂工务生管运用IE/自动化技术提高生产效率.降低成本.改善产品品质协助提供客戶稽核,关于厂內生产管理绩效资讯IE手法与品管手法相结合,优化品管作业流程及系统价值工程导入新产品开发设计.优化流程及系统提出系统整合及资讯化之需求,协助资讯开发e化管理系统平台配合采购整合供应商资源,推行JIT.VMI生产模式协助人力资源管理系统的优化及设计IE负责工厂平面Layout规划,并用价值工程提出替代方案,节省建厂成本提供各制程生产能力资讯,以发挥生产最大能力和弹性提供后勤流的改造方法及技术支持信息回馈工具/手法支援IE与其它部门的关系工业之父-IE工业之母-模具-郭台铭总裁工业的医生-日本厂长的右手-IE厂长的左手-生管-董事长1.标准工时定义与目的定义

为一种应用技术,指在决定一合格人员在一定的标准下完成某一定工作所需的时间.其必须先建立标准方法,再建立标准时间.实施「方法改善」,机构方面增加生产降低成本,实施「时间研究」,工收益.目的1）控制人工成本.2）作为奖金制度的依据.3）决定工作日程及工作计划.4）决定标准成本,并作为准备预算的依据.5）.此种资料决定制造成本以及售价都很有价值.6）解决生产线的平衡.7）人机合理性安排8）亦可用以间接人工的工资

五、标准工时定义与时间研究2.标准时间5个必要条件：方法：按照明确的作业方法与使用固定设备。条件：在明确作业条件（例如环境）。熟练度：进行操作的人具备中等偏上的熟练度与必要的技能。劳动强度与速度：没有在肉体上、精神上利的影响品质要求：达到规定的品质要求在上述条件下完成单位作业量所需要的时间。五、标准工时定义与时间研究名称描述例子主体作业按照作业目的进行的作业

加工，组装，变形副作业与主体作业同步发生，起附属作用

粘部品，剪脚等手工操作机器操作私事宽放作业过程中，满足生理要求时间

上厕所，喝水，擦汗疲劳宽放为了补偿工作过程中体力和精神疲劳，采取的休息或操作速度减弱时间

消除疲劳的休息作业宽放补偿作业过程中发生不规则的要素作业

调整电动起处理不良品（贴标签）集体宽放集体作业时，对于个体差异产生损失的补偿

工位编排产生的损失观测工时评比宽放(正常工时）(标准工时）五、标准工时定义与时间研究3.标准工时构成4.时间研究的方法简介时间研究(Timestudy）码表时间研究(密集抽样法）(stop-watchstudy）预定动作时间研究(Pre-determinedmotion-timestudy）MTM;GTT;WF;MOD工作抽查(分散抽样法）

(worksampling）直接法合成法标准资料法五、标准工时定义与时间研究五、标准工时定义与时间研究5.TPS&IE标准工时对比表无人：五次实际测量值取次低值为标准工机：三次实际测量值取平均值为标准工时差好人：10%；机：5%25次测量取平均值好TPS标准工时IE标准工时宽放方式取值方式弹性竞争性精确性时效性成本可成集团标准工时制定标准与传统方式对比低高低中高低高1.工厂布置与物料搬运1.概念

良好的工厂布置,必须使人力、物料、设备能合适的配合,设计一个最佳组合,应考量:

1.工厂的规模及未来的发展2.组织型态3.产品的制程4.产品及物料的体积和重量5.机器用量6.水污染、噪音污染及空气污染的状況2.厂区配置要点1）员工生活区:如宿舍、食堂、休间场所.尽可能配置在工厂作业区以外的地方.(相关的放一起或最近）2）停车场:企业內职工及訪客停车场(自行车、摩托车、小汽车、大卡车）.3）绿化区:适当绿化不只美化环境,对员工的情绪具有调节作用.4）厂区通道:应考虑货物及机器设备进出的通道.5）办公行政区:因与外部的往来较多,应尽可能在厂区的前端.6）工厂作业区:可分为厂內行政区、仓储区、生产区.六、工厂布置与物料搬运原则产品的制程工厂的规模及未来的发展产品及物料的体积和重量组织型态机器用量环境影响状况强相关相关弱相关工厂布置影响因素关联图强相关相关弱相关厂区配置影响因素关联图办公行政区绿化区停车场厂区通道员工生活区工厂作业区2.工厂布置与物料搬运生产线布置原则短距离原则流畅原则(单流向原则）固定循序原则分工原则经济产量原则平衡(Balance）原则机器设备零故障原则舒适原则空间应用原则弹性原则物料搬运(MaterialHandling)其是一纯属消耗性动作,应尽量避免.简化搬运原则:尽可能使物料维持加时的高度

设计合适容器,以便成批搬运

使搬运的距离最短.利用重力滑运式墮送多利用机械能力

所有通道要畅通

尽可能取消拿起、放下的动作

不宜使技术人员从事搬运工作.六、工厂布置与物料搬运原则1.改善的过程问题何在现状分析发掘重点检讨研拟方案实行设定标准设定标准工时追查资料调查、制程分析动作分析、时间分析工作抽查、PTS法改善目标：舒適、良好快速、低廉改善原则：追究目的排除、舒適化、分业化、机械化、标准化、同步化、自动化检核表如何进行作业：5W1H布置原则、改善重点人体工学、工程知识统计学识工程经济判断具体化核准人际关系原则试行说服训练实施修正评比、时间分析、时间公式、PTS法、工作抽查PlanDoCheckAction改善什么：(P、Q、C、D、S、M）.1.IE七大手法简介动改法改善人体动作的方式,减少疲劳使工作更为舒适、更有效率,不要蛮干.双手法研究人体双手在工作时的过程,借以发掘出可资改善之地方.防错法如何避免做错事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具体实现.人机法研究探讨操作人员与机器工作的过程,借以发掘出可资改善的地方.五五法借着质问的技巧来发掘出改善的构想.抽查法借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象.流程法研究探讨牽涉到几个不同工作站或地点之流动关系,借以发掘出可改善的地方.2.IE七大手法之一---防错法1.意义

◎

防错法又称防愚法,其义为防止愚笨的人做错事.也就是说,连愚笨的人也不会做错事的设计方法.狭义:如何设计一个东西(一套方法）,使错误绝不会发生.广义:如何设计一个东西(一套方法）,而使错误发生的机会减至最低的程度.因此,更具体的说”防错法”是:不需要注意力.不需要经验与直觉.不需要专门知识与高度的技能.2.基本原则

◎在进行”防错法”时,有以下四原则可供參考:使作业的动作轻松使作业不要技能与直觉使作业不会有危险使作业不依赖感官3.应用范围

◎任何工作无论是在机械操作、产品使用上,以及文书处理等皆可应用到.4.应用原理

1）断根原理

2）保险原理

3）自动原理

4）相符原理

5）顺序原理

6）隔离原理

7）复制原理

8）层別原理

9）警告原理

10）缓和原理2.防错法（workshop）-范例1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火4.汽车之安全带,骑机车戴安全帽5.加保利龙或纸板以减少产品在搬运中之碰伤6.原子笔放在桌上老是给別人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上思考…(缓和原理）(保险原理）(警告原理）(保险原理）(缓和原理）(隔离原理、警告原理、缓和原理）3.IE七大手法之二---动改法关于人体动用原则关于工作场所之布置与环境原则关于工具和设备之设计原手法名称:又称动作改善法,简称为“动改法”此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth）最先提出,后经研究整理增刪.其中以巴恩斯(RalphM.Barnes）将之补充完成.省力动作原则省时动作原则动作舒适原则动作简化原则目的4.IE七大手法之二---动改法一.关于人体的运动1.双手应同时开始,并同时完成其动作2.除规定时间外,双手不应同时空闲3.双臂的动作应对称,反向并同时完成4.人体之动作应以尽量应用最低级而能得满意结果为妥5.物体之运动量尽可能利用之,但若须肌肉制止时,应将其减至最小6.连续曲线运动较方向突变之直线运动为佳7.弹道式之运动较受限制之运动轻快确实8.动作尽可能维持轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利自发二.关于工作场所的布置9.工具,物料应放置在固定的场所10.工具,物料及装置应放置在工处11.零件,物料之供给应利用其重叠坠送至工12.坠送方法应尽可能利用之13.工作物料应依最佳之工作顺序放置排列以利使用14.应有适当的照明设备使视觉满意舒服15.工作台及坐椅之高度应使工16.工作椅式样高度应可使工姿势三.关于设备工具设计17.尽量解除手之动作,而以夹具或脚踏工具替代之18.可能时应将两种或两种以上工具合并为一19.工具,物料应尽可能预放在工作位置20.手指分別工作时,其各个负荷,应按照基本的顺序的分配21.手柄之设计,应尽可能使与手之接触面积增大22.机器上之操作杆,十字杆及手轮之位置,应能使工作者

极少变动其姿势且能获得机器之最大利益省力费力动作经济原则人体动作分级5.17动素表进行工作阻碍第一类工作无益工作6.IE七大手法之三---流程法JIS(日本工业规格）对检验细分如下□：数量检查；

：品质检查。1947年，美国机械工程学会（ASME）综合制定有五种符号。→操作（operation）→运搬（transportation）→检验（inspection）→延迟（delay）→储存（storage）7.IE七大手法之三-流程图之分类工作分析程序分析Processanalysis作业分析Operationanalysis操作程序图

Operationprocesschart流程程序图

Flowprocesschart组作业程序图

Gangprocesschart线图

Flowdiagram操作人程图

Operationchart人机程序图

Man-machinechart多人图

Multi-manchart多人机程序图

Multi-man-machinechart8.操作程序图基本资料：地点、品名/料号、日期、分析者、图号…等。(1）料号/品名(2）作业时间(4）工序名称(5）连结线(3）工程符号/编号工程说明距离时间工程加工搬运储存停滞数量检查品质检查次数次数百分比时间小计时间百分比距离连结线9.流程程序图10.线图(1）平面图(2）工程符号/编号(3）连结线抛弃成见打破固执11.IE七大手法之四---五五法手法名称:5*5W2H法;又称5*5何法;又称质疑创意法;简称五五法.目的:学习本手法的目的是在:熟悉有系统的质问的技巧,以协助吾人发掘出问题的真正根源所在以及可能的创造改善途径.名词释义基本观念头脑就像降落伞,○○○只有在开放的情況下才工作○○○.工作改善最大的阻碍,并不在于技术不足,而是在于一个人的想法~当他觉得是以最好的方法在工作着,并且以为满足.当您认为工作已无法改善了,那就代表您已落伍了。虽然您是专家,拥有高深的学识,一个虽没有多大学识的人,只要他认为工作仍有改善的可能,那么他就比您更适合这工作.5W2H法原则表:问题点或指定工作(如提高品质效率工作）疑问部份总疑问为什么WHY如何HOW何人WHO何时WHEN何地WHERE何事WHAT简化Simplification剔除Elimination剔除Elimination合并bination重排Rearrangement12.IE七大手法之四---五五法成本HOWMUCH四项行动13.IE七大手法之四---五五法第一次提问第二次提问第三次提问第四次提问结论现状为什么能否改善新的解决方式有无更合适的方案原因Why做的必要性理由是否充分有无新的理由新的理由有无更合适的理由对象What做什么为何要做它能否做别的应该做什么有无更重要的事情地点Where在什么地点做为何在此做能否在别的地点做应该在什么地点做有无更合适的地点时间When在什么时间做为何在此时做能否在别的时间做应该在什么时间做有无更合适的时间人员Who由何人做为何由它做能否由别人做应该由谁做有无更合适的人员方法How怎样做为何这样做能否用别的方法做应该如何做有无更合适方法成本HowMuch花费多少为何花费这么多能否少花费如何减少花费是否有更节省的方式14.IE七大手法之五---人机法1.手法名称:人机配合法(Man-MachineChart）;简称为“人机法”.2.目的:1）发掘空间与等待时间2）使工作平衡3）减少周程时间4）获得最大的机器与人利用率5）合适的指派人员与机器6）决定最合适的方法3.应用范围:1）1人操作1部机器或多部机器2）数人操作1部机器或多部机器.3）数人操作一共同之工作.15.人机图实例作业员与机器同时关系作业员------------机器放模----------放模开机----------开机停机----------停机取模----------取模机器作业：等待放模子—100s放入模子—16s开机机器—13s加工—90s停机—8s取出模子—12s机器等待人取出成品—18s作业员作业：把材料装入模子—100s把模子放入机器—16s开动机器—13s等待加工—90s停机–8s取出模子—12s取出成品—18s16.人机图实例---现况作业员时间轴sec设备20406080100120140160180200220240260把材料装入模子—100s把模子放入机器—16s开动机器—13s机器加工—90s停机—8s停机—8s开动机器—13s把模子放入机器—16s取出模子—12s取出模子—12s人等待机器加工—90s机器等待人放模—100s人利用率=1-90/257=

65.0%机器利用率=1-118/257=

55%C/T=

257sec/pcs17.人机图实例---改善作业员时间轴sec设备20406080100120140160180200220240260把材料装入模子—100s把模子放入机器—16s开动机器—13s机器加工—90s开动机器—13s把模子放入机器—16s停机—8s取出模子—12s取成品—18s人等待机器加工—90s机器等待人放模—100s停机—8s取出模子—12s机器等待人取成品—18s把材料装入模子—100s等待—10s人利用率=1-0/167=100%机器利用率=1-28/167=84.3%(C/T=167sec）效率提升35.2%18.IE七大手法之六---双手法1.手法名称:

双手操作法,简称为“双手法”.2.目的:学习有系统的记录人体双手(足）动作的过程．发挥双手的使用效率。3.意义:

以图表的方式,来记录操）的动作过程,借此记录来做进一步之分析及改善

4.应用范围1）适用于以人为主的工作,即研究的对象为人体的双手或双足.2）专注于某一「固定工作地点之研究」,即该工作固定在此地点上实施.3）该件工作有「高度重复性」,即该件工作会再次大量生产.非重复性之工作,则因研究改善后无法再次应用于同一件工作內,而失去研究改善之目的.19.双手法---范例使用夹头切定长玻璃管。20.双手法--范例--现况图左手说明L.HR.H右手说明将玻璃管放入夹头等待握持玻管在玻管做记号将夹头抵紧玻管等待旋转玻管以锉刀在玻管上刻槽将玻管自夹头取出放入锉刀等待手回至玻管抓起玻管帮助右手折断玻管折断玻管(断之管落入箱內）调换玻管抓持位置手至锉刀取锉刀123451671212345123玻璃管夹头

五五法提问：玻管为何需夹于夹头內刻划后，再取出折断？为何次都将玻管对准插入夹头內？何不每一段一次插入后就“一劳永逸“？每次工作終了，为何锉刀需重复拿起放下？何不使它一直持住？玻璃管21.双手法--范例--现况图改善：改新夹头无需抽出，自然将刻出划紋后，右手轻敲玻管自然落入箱內。动作减少：左手：73(57%）右手：52(60%）等待：31(67%）搬运：30(100%）L.HR.H右手说明将玻璃管放入夹头等待旋转玻管以锉刀在玻管划利槽持住玻管用锉刀轻敲，玻管落入箱中。123112改善前改善后左手右手左手右手操作7532检验等待1201搬运3储存夹头夹头挡头锉刀22.IE七大手法之七---工作抽查法定义它是一个了解事实最有效的工具之一.它可在最短的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用资讯.常用的三种主要用途:人与机器活动状況抽样:EXL:决定操作员每天工作占百分之几,空间占百分之几.绩效抽样:EXL:成型机待机之比率,操作员之工作绩效等.工作衡量:EXL:建立操作的标准工时,尤其适用于文书性质的作业.工作抽查之好处:观测时间短,并可同时观测数部机器或操作人员之状況.调查时间较长,可去除因每日不同之个別所造成之差异现象,因此共结果较为客观可靠所被观测的对象所产生的干擾次数及时间较短.总之,工作抽查不需使用码表的技巧,不需费大批专门人员连续时间的观测.更不需对个人的努力或成绩作主观的评判,而能比任何其他测试方法在较短的时间、较少的成本、较佳的客观情形之下,获得有关人员或机器的工作实在状況,作为管理上采取行动的根据.23.IE七大手法之七---工作抽查法实施『工作抽查』的步骤:1）.宣传与训练2）.究订抽查的目的3）.详加观察,收集有关资料4）.决定抽查的工作项目5）.设计记录用表格6）.决定观测次数7）.决定观测时间8）.现场观测9）.观察结果的整理与检讨10）.决定时间标准11）.决定工作绩效PDCA24.工作抽查表---范例三天中随机工作抽查50次记录工作比率太低，有问题，需进一步了解与调整。机器员工空间合计ABCD4.将D区域平均分为7区2.将B区域平均分成3区3.将C区域平均分成4区1.将A区域平均分成2区操作内容操作时间搬运距离成型200s表面处理180s搬运200s50m组装300s外观检查170s包装80s搬运300s200m入库KQ777产品制造工序、工时、操运距离如下，请划出流程程序图

与操作程序图并计算出操作的比率？

精益生产方式(LeanProduction,LP）是美国全面研究JIT生产方式,代表日本式生产方式在西方发达国家以及发展中国家应用情況的基础上，于1990年提出的一种较完整的生产经营管理理论.20世纪七八十年代日本汽车工业取得巨大成功.为揭开日本汽车计划”1985年美国麻省理工学院确定了一个名为”国际汽车计划”的研究项目,组织53名专家、学者,从1984至1989年历时五年,对14个国家近90个汽车装配厂进行实际考察,并对大量生产方式与日本丰田装配厂进行分析对比,最后于1990年出版《改变世界的机器》一书,第一次把丰田生产方式称为Lean

Production,即精益生产方式.

在书中指出:世界并不是面临供大于求的危机,而是面临着严重短缺具有竞争力的精益生产方式的生产能力的危机.各工业普遍采用精益生产方式后,将会改变消费者的选择,工作的含义,公司的命运,世界的经济.1.精益生产产生背景九、Lean精益生产简介

是指运用多种现代管理方法和手段,以社会需要为依据,充分发挥人的积极性为根本,有效配置和合理使用企业资源,以彻底消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信息流、物流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品）益：所有经营活动都是有益有效，具有经济性2.精益生产含义（LeanProduction）九、Lean精益生产简介3.MarketingpetitionandGlobalization

市场竞争及全球化快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，业务“地球村”制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂九、Lean精益生产简介3.MarketingpetitionandGlobalization

市场竞争及全球化九、Lean精益生产简介

企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节制造周期交付周期4.精益思想：关注流程九、Lean精益生产简介物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等5.精益思想：从增值比率看改善空间九、Lean精益生产简介6.Lean精益生产五个原则九、Lean精益生产简介LeanManufacturing精益生产Value价值DemandPull需求拉动Flow流动Perfect完美没有任何事物是完某著名企业不断改进站在客户的立场上从接单到发货过程的一切活动BTR-按需求生产象开发的河流一样通畅流动ValueStream价值流降低成本，改善质量，缩短生产周期7.精益生产的核心价值消除浪费不能为客戶创造价值的浪费•顾客从这个过程中可获得什么？•我们的过程，那些可为顾客创造价值？•那些不能为顾客创造价值？价值流思考九、Lean精益生产简介返工Correction过量生产Overproduction搬运Conveyance多余动作Motion等待Waiting库存Inventory过程不当Processing8.消除浪费：降低成本九、Lean精益生产简介不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待9.传统生产与精益生产观念比较九、Lean精益生产简介1.精益生产企业之屋设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动平准化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进十、构筑精益生产企业之屋下个工序是客户!!!2.TQM-QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅是“结果面”的质量“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量十、构筑精益生产企业之屋3.TQM-ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!

对待缺陷，三不政策不接受！

DON’TACCEPT不制造!!

DON’TMAKE不传递!!!DON’TDELIVER十、构筑精益生产企业之屋4.TQM-生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持十、构筑精益生产企业之屋5.JIDOKA&ErrorProofing(自动化与差错预防)在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz十、构筑精益生产企业之屋LOCKOUTRULES6.OperationalAvailability(运行效率)十、构筑精益生产企业之屋OEE-总的设备有效性

OverallEquipmentEffectivenessTPM-全员设备维护

TotalPreventiveMaintenanceQCO-快速换型

QuickChangeOver

设备故障-2Ⅹ25min操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失总的可用时间228243248310340400450作业换型-2Ⅹ30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15min7.ImproveProductivityThroughIncreaseOEE

(通过提高总的设备有效性改善生产率)十、构筑精益生产企业之屋

全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动。TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesof

allemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation.8.TotalPreventiveMaintenance全员设备（预防）维护十、构筑精益生产企业之屋训练和技能的发展Trainingand

SkillDevelopment早期设备管理

维护预防设计EarlyEquipmentManagement自主性的维护Autonomous

Maintenance维护程序改善MaintenanceProcessImprovement系统的设备改善SystematicEquipment

Improvement小组9.TPM的五大支柱十、构筑精益生产企业之屋10.TPM的推行步骤十、构筑精益生产企业之屋TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果制定TPM推进总计划整体计划引进制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善实建立自主维修体制小组自主维修施维修计划维修部门的日常维修阶提高操作和维修技能的培训分层次进行各种技能培训段建立前期设备管理体制维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高总结提高,全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。11.ZeroDefectPrinciple

零缺陷法则

隐藏的异常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailurei