管理学-新结构、新观点、新实践（张德 王雪莉 张勉）

1管理学——新结构、新观点、新实践（张德王雪莉张勉）第一章

导论.ppt第二章

管理思想发展史.ppt第三章

管理者角色.ppt第四章

计划与目标管理.ppt第五章

组织与文化.ppt第六章

制度和流程.ppt第七章

领导与激励.ppt第八章

沟通与协调.ppt第九章

学习与创新管理.ppt第十章

管理哲学与未来的管理.ppt全套可编辑PPT幻灯片课件（共10章）

第一章导论23第一节管理的内涵一、管理面对的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾，这是管理的基本矛盾。当今的世界，仍然是资源有限（甚至贫乏）的，而人们所要追求的目标则是多种多样的。这些目标在实现的过程中，围绕着争夺资源而进行无情的竞争。那么，这有限的资源如何在互相竞争的多种目标间合理分配？分配之后的资源如何组织、控制和协调？对于其中最宝贵的资源——人，如何进行领导和激励？4

二、管理的含义有许多定义，这些定义都是从不同的角度提出来的，也仅仅反映了管理性质的某个侧面。为了对管理进行比较广泛的研究，而不局限于某个侧面，本书采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。5三、管理的作用□随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。国外一些学者的调查统计证实了这一点。□美国前国防部长麦克纳马拉说过，美国经济的领先地位三分靠技术，七分靠管理。□美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。结果表明，在破产企业中，几乎有90％是由于管理不善所致。6第二节

管理学的基本特征

一、管理学是一门综合性学科管理活动的复杂性、多样性决定了管理学内容的综合性。管理学就是这样一门综合性学科，它海纳百川，针对管理实践中所存在的各种活动，在人类已有的知识宝库中广泛收集对自己有用的东西，并加以拓展，以便更好地指导人们的管理实践，这是管理学的一大特点。包括了工艺学、统计学、数学、政治学、经济学、心理学、人类学、社会学、生理学、伦理学等学科的一些知识和方法。7二、管理学既是科学又是艺术管理学是一门科学，这是因为它确实具有科学的特点。(1)客观性；(2)实践性；（3)理论系统性；(4)真理性；(5)发展性。学习管理与学习军事很相像，“兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《孙子·虚实篇》）8三、管理学是一门不精确的学科管理主要是同人发生关系，对人进行管理，那么人的心理因素就必然是一种不可忽略的因素。而人的心理因素是难以精确测量的，它是一种模糊量。诸如人的思想、感情、个性、作风、士气，以及人际关系、领导方式、组织文化等等，都是管理学的研究对象，又都是模糊量。在这样复杂的情况下，我们还没有找出更有效的定量方法，使管理本身精确化，而只能借助于定性的办法进行研究，或者利用统计学的原理来进行一定的定量研究。因此，我们说管理是一门不精确的学科。四、管理学的系统观念系统观念主要有以下几点：

(1)相互作用相互依存性。

(2)重视系统的行为过程。即从行为与功能的角度来确定系统的要素及其联系。

（3）根据目的来考查系统。

(4)系统的功能或行为可以通过输入与输出关系表现出来。(5）系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的。(6）系统具有多级递阶结构。任何系统都是由次一级的子系统所组成的，同时它又是高一级超系统的子系统或组成部分。910(7)等价原则。系统的某一给定的最终状态可以通过不同的方式不同的途径来达到，这些不同的方式和途径是等价的。这种观点认为，组织可以通过不同的投入和不同的内部运动来达到组织目标。管理活动并不一定非要寻找最优的固定的解决办法，而在于寻求各种可能的令人满意的解决方案。（8）开放系统与封闭系统。系统按其与外部环境的关系分为开放系统和封闭系统。（9)系统通过其要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化。这一过程可以由外部施加影响来完成，也可以由内部机制变化来完成。上述几种系统观点对于管理都是十分重要的，在学习管理时以及进行管理实践时应该给予高度的重视。五、管理学是一门软科学软科学是和硬科学相对应的一种说法，这借用计算机技术中软件与硬件这两个术语的含义。一般把计算机主机及其外围设备称为硬件，而把有关计算机应用的技术及其程序称为软件。如果有了硬件，能否充分运用硬件，发挥计算机的全部功能，则取决于软件的优劣。1、如果把组织中的人力、财力和物力看作硬件的话，管理就是软件。2、管理本身不能创造价值，它必须借助于被管理者及其他各种条件，并通过他们来体现管理的价值。3、若想通过管理来提高效益，是有一个时间过程的。11

12六、管理的二重性任何社会生产都是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的，生产过程具有两重性，既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生产。因此，对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。管理学中有一部分内容，诸如质量管理、现场管理、定额管理、成本管理、财务管理等，主要是对物的管理，不具有意识形态色彩。这些内容属于生产力的范畴，在不同国家、不同社会制度之间可以通用，甚至照搬。在管理学中还包括另一部分内容，诸如组织目标、组织道德、领导作风、激励方式、管理理念、人际关系、群体价值观、组织文化等等，主要是对人的管理，具有较强的意识形态色彩，属于生产关系和社会关系的范畴。这些内容，在不同国家、不同民族、不同社会制度之间的借鉴和交流较为复杂，不可直接照搬。

第三节

管理的基本职能

131、计划职能：计划职能是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。2、组织职能：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。3、控制职能：控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。4、激励职能：所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

5、领导职能：领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。

6、协调职能：协调是管理的一项重要职能，也是最花费时间的工作，协调包括对内和对外两方面。对内协调的核心是沟通；对外协调的核心是公关。

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第四节

管理与环境

一、组织的外部环境一般环境因素：1、自然环境：自然环境指组织所处的地理位置、地质风貌、矿产资源、生态分布、气候条件等等。2、经济环境：经济环境主要包括社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等。3、社会文化教育环境：社会文化教育环境指组织所在社会的历史沿革、人口分布、文化传统、价值观念、道德风貌、风俗习惯、教育发展水平、宗教信仰的综合。4、法律和政治环境：法律环境指政府制定的对组织具有约束力的法律规范；政治环境包括国家的政治制度与体制、执政党的方针政策、政治稳定性、政治氛围等等。155、科技环境：科技环境指组织所处社会环境中的科技要素及与其直接相关的各种社会现象的集合，包括4个基本要素——社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法。国际环境：经济全球化首先带动了生产要素配置的全球化，以及市场竞争的全球化。世界贸易组织、跨国公司等全球性经济组织与各种经济上的区域联盟（如欧盟、北美自由贸易协定、东南亚经济联盟）的出现，拓展了组织的战略性视野和合作发展空间，使组织发展面临空前的挑战与机遇。因此，对于组织（特别是大型组织），必须高度重视国际环境，特别是国际政治局势、国际关系、国际经济形势及演变趋势，目标国的国内政治环境、法律环境、文化传统、行为特点、价值取向等等。16任务环境因素：1、竞争对手：在市场经济条件下，对手之间的竞争是多方面的、全方位的。不仅限于争夺顾客、占领市场，还包括取得贷款、争夺人才、争夺原材料和能源，以及产品开发、技术创新、专利保护、品牌塑造等领域，其激烈程度往往出乎意料。2、顾客：对于组织而言，顾客需求往往具有不确定性，受竞争态势、社会风气、科技发展、舆论导向等因素的交互作用。因此，组织必须与顾客保持持续的沟通和稳定的联系。顾客对产品和服务的总需求，决定着组织的市场潜力，影响组织的发展边界；不同顾客的讨价还价能力，往往诱发价格战争，影响组织的获利能力；顾客的消费品位、消费偏好、消费能力是决定产品和服务市场的主要因素，因而也成为影响组织竞争战略、经营理念、营销策略、产品和服务定位的决定性因素。173、供应商：组织所需要的各种资源分别从原材料市场、人力资源市场、能源市场、资金市场、仪器设备市场、房地产市场等去获得。因此，作为组织外部的资源提供者，供应商的地位显得十分重要。4、管理部门和社会组织：管理部门指政府的有关管理机构，如在我国的国有资产管理委员会、发展与改革委员会、财政部、环境部、税务局、人力资源与社会保障局、质量监督局、食品与药品管理监督局等等。此外，还有各行业的自律组织——行业协会、消费者的维权组织——消费者协会，以及跨行业的社会组织——如企业家联合会等。5、工会：工会是维护职工合法权益的组织，在西方国家工会与企业主联合会的谈判，对各行业、各企业的职工十分重要，对调解劳资关系十分重要。在中国，工会的维权功能也在不断加强之中，在处理劳动纠纷、提高福利待遇、促进职工民主参与管理等方面发挥着日益重要的作用。二、组织的内部环境

1、内部资源：内部资源指组织内部存在的各种资源，它们也是组织生产经营的投入。如以现金、有价证券形式出现的财务资源；以土地、厂房、办公楼、仪器设备、原材料和能源储备形式出现的物资资源；以专利、商标、专有技术产权形式出现的技术资源；以及以人的智力、体力和态度形式出现的人力资源等等。

2、组织能力：组织能力指组织内部所拥有的资源的有机组合，组织通过各种有形资源、无形资源的巧妙组合和融合，会形成与众不同的能力。其中，该组织所独有的、能够为其取得相对于竞争对手的持久优势的能力，被称为核心竞争力。3、组织文化:

组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它构成了组织内部的软环境，也是组织竞争的软实力。18三、管理与环境1、组织与环境的交互作用：组织生存和发展的好坏，完全取决于组织与环境的交互作用，组织怎样认识环境，怎样准确地预测环境的变化，怎样对环境的变化做出正确地反应，成为组织管理的中心问题。2、环境的多变性和不确定性：组织所处的环境是千差万别的，而在不同环境下的管理对策也应该是不同的。我们只介绍劳伦斯（lawrence）和洛斯奇（lorch）的分类方法：稳定的环境：变化不多，有一定规律和较大确定性。管理对策——采用严格正规的组织结构，以及规范的运作；中性环境：不太稳定，也不太动荡。管理对策——组织采用适度不正规的组织，以及适度不规范的运作；动荡的环境：不断变化，高度的不稳定。管理对策——组织采用高度不正规的灵活反应结构，以及高度不规范的运作。193、组织领导者应具备的应对环境变化的能力：组织领导者必须学会在复杂多变的环境中谋求生存，因此他们应具备应对环境变化的能力——包括识别并影响消费者需求与偏好的能力；与供应商建立良好关系，确保可接受的价格与质量，及时获得充足的原材料的能力；与工会达成协议，稳定劳动力市场的能力；杜绝违反政府法规、法律的行为的能力；及时准确地了解竞争对手情况的能力等。4、通过范式转换来适应环境的变化：近年来，在许多发达国家流行着一个新的管理概念——范式（paradigms）转换。并把它应用于训练管理者预测和适应环境的变化。在市场竞争中，许多公司因为不能预见未来而倒闭。诸如瑞士的手表业、英国的摩托车工业、美国的铁路行业，以及德国的消费品制造业，都是如此。这些行业都是从长期占据领先位置上被突然挤下来，在该行业的市场份额也从70%降到了10%，甚至更少。20乔·亚瑟·巴克尔（JoelArthurBarker）指出：他们失败是因为没有做出范式转换。根据巴克尔的描述，范式转换大体上经过如下阶段：（1）进行一些战略上的研究。这些研究包括：了解影响一个人洞察力的因素；开阔思路，寻找一个以上的答案；集中思考，使数据与信息结合起来，勾画出通向梦想之地的路径；用图表、图片和模型来描绘未来。在管理理念和职能上进行范式转换。如：从视人为成本，转换为视人为资本；由管理者作出决策，转换为由集体作出决策。（2）通过改变范式改变我们对世界的理解，使我们对环境的变化升华为基本理念和价值观念的高度去认识。此后更自觉地进行范式转换，同时保持范式的柔韧性，随时找出做事情的新方法。2122管理学

张德王雪莉张勉

第二章管理思想发展史2324

第一节早期的管理思想

在公元前5000年左右，古代埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔。据考察，大金字塔共耗用上万斤重的大石料230多万块，动用了10万人力，费时20年才得以建成。完成这样巨大的工程是非常艰难的。其中包含了大量的组织管理工作。在公元前2000年左右，古巴比伦国王汉穆拉比（Hammurabi)曾经颁布过一部法典，全文共有280多条，其中对人的活动作了许多规定，如个人财产怎梓受到保护；百姓应该遵守哪些规范；货物贸易应该如何进行；臣民之间的隶属关系；最低工资标准；家庭纠纷与犯罪的处理等等。这里涉及了许多管理思想。早在2000多年前的春秋战国时期，杰出的军事家孙武所著的《孙子兵法》计十三篇，篇篇都闪耀着智慧的光芒。“知己知彼，百战不殆”这一名句就是书中的一例。苏格兰的政治经济学家与哲学家亚当·斯密（AdamSmith)在1776年发表了他的代表作《国富论》。该著作不但对经济和政治理论的发展有着突出贡献，对管理思想的发展也有重要的贡献。亚当·斯密在他的《国富论》中以制针业为例说明了劳动分工给制造业带来的变化。亚当·斯密认为，劳动分工之所以能大大提高生产效率，可归结为下面三个原因：第一，增加了每个工人的技术熟练程度；第二，节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；第三，发明了许多便于工作又节省劳动时间的机器。亚当·斯密这段生动论述，形象地把劳动分工的优越性展现出来了。2526

在产业革命后期，对管理思想贡献最大的人物应算英国人查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage)。通过时间研究和成本分析，他分析了劳动分工使生产率提高的原因：

①节省了学习所需要的时间；

②节省了学习期间所耗费的材料；

③节省了从一道工序转移到下一道工序所需要的时间；

④经常从事某一工作，肌肉能够得到锻炼，不易引起疲劳；

⑤节省了改变工具，调整工具所需要的时间；

⑥重复同一操作，技术熟练，工作速度较快；

⑦注意力集中于单一作业，便于改进工具和机器。巴贝奇还提出了一种工资加利润分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。第二节泰勒的科学管理一、泰勒科学管理的主要内容1．工作定额原理制定定额的依据——时间和动作研究；工作日写实。所谓工作定额原理，即认为工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。2．能力与工作相适应原理所谓能力与工作相适应原理，即主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。273．标准化原理标准化原理是指工人在工作时要采用标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。4.差别计件付酬制要在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。5．计划和执行相分离原理应该把计划同执行分离开来。泰勒认为，工人凭经验很难找到科学的工作方法，而且他们也没有时间研究这方面的问题。所以，计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责，这样有助于采用科学的工作方法。28二、对泰勒科学管理的分析1．泰勒科学管理的二重性列宁认为：“泰勒制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。”2．泰勒科学管理的贡献(1)泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。(2)讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。293．泰勒科学管理的局限性(1)泰勒对工人的看法是有偏见的。(2)泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素。他所主张的专业分工，管理与执行分离、作业科学化和严格的监督等，加剧了对工人的剥削。当时的工人将差别计件工资制愤怒地叫做“血汗工资制”。(3)“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。30第三节

法约尔的一般管理

31一、法约尔一般管理的主要内容1.企业活动类别和人员能力结构企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：①技术性的工作；②商业性的工作；③财务性的工作；④会计性的工作；⑤安全性的工作；⑥管理性的工作。法约尔对这6大类的工作进行分析之后发现，对基层工人主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高、人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。2．管理的一般原则法约尔在《工业管理与一般管理》中提出了管理的14条原则：(1)劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高效率。

（2)权力与责任。权力与责任是互为依存互为因果的。法约尔将管理人员职位权力和个人权力划出了明确的界限。职位权力由个人的职位高低而来。而个人权力则是由于个人的智慧、知识、品德及指挥能力等个性形成的。(3)纪律。纪律实际上是企业领导人同下属人员之间在服从、勤勉、积极、举止和尊敬方面所达成的一种协议。纪律对于企业取得成功是绝对必要的。法约尔还认为，纪律是领导人创造的。(4)统一指挥。无论什么时候，一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令。32(5)统一领导。这项原则表明，凡是具有同一目标的全部活动，仅应有一个领导人和一套计划。只有这样，资源的应用与协调才能指向实现同一目标。(6)个人利益服从集体利益。集体的目标必须包含员工个人的目标。但个人均不免有私心和缺点。这些因素常促使员工将个人利益放在集体利益之上。因此身为领导，必须经常监督又要以身作则，才能缓和两者的矛盾，使其一致起来。(7)合理的报酬。法约尔认为，薪酬制度应当公平，对工作成绩与工作效率优良者应有奖励。但奖励不应超过某一适当的限度，即奖励应以能激起职工的热情为限，否则将会出现副作用。他还认为，任何良好的薪酬制度都无法取代优良的管理。33

(8)适当的集权和分权。提高下属重要性的作法就是分权，降低这种重要性的作法就是集权。恰当的集权程度是由管理层和员工的素质、企业的条件和环境决定的。(9)跳板原则。企业管理中的等级制度是从最高管理人员直至最基层管理人员的领导系列。它显示出执行权力的路线和信息传递的渠道。从理论上说，为了保证命令的统一，各种沟通都应按层次逐级进行。但这样可能产生信息延误现象。为了解决这个问题，法约尔提出了“跳板”原则。法约尔认为，“跳板”原则简单、迅速，而且可靠，它减少了信息失真和时间延误，既维护了统一指挥原则，又大大地提高了组织的工作效率。但是，必须事先请示，事后汇报。34(10)秩序。所谓秩序是指“凡事各有其位”。法约尔认为这一原则既适用于物质资源，也适用于人力资源，合理的秩序是按照事物的内在联系确定的。(11)公平。什么叫公平？它与公道有什么区别？法约尔认为，公道是执行已订立的协定。公平就是由善意和公道产生的。领导人应该充分发挥自己的能力，努力使公平感深入人心。(12）保持人员稳定。一个成功的企业管理人员必须是稳定的。人员不必要的流动是管理不善的原因和结果。因此任何组织都有必要鼓励员工做长期的服务。(13)首创精神。首创精神是创立和推行一项计划的动力。除领导人要有首创精神外，还要使全体成员发挥其首创精神，高明的领导人可以牺牲自己的虚荣心来满足下级的虚荣心。(14）人员的团结。在一个企业中，全体成员的和谐与团结是这个企业发展的巨大力量。35二、对法约尔一般管理的评价

3.管理工作的五大职能法约尔管理思想的另一内容是他首先把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能，并对这五大管理职能进行了详细的分析和讨论。法约尔认为，“计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。”法约尔还认为，管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他五大类工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。另外，法约尔特别强调，不要把管理同领导混同起来。领导是寻求从企业拥有的资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到目标，保证六大类工作顺利进行的高层次工作。36二、对法约尔一般管理的评价

1．法约尔一般管理的贡献法约尔的管理思想同泰勒的管理思想都是古典管理思想的代表，但法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。后人根据这种构架，建立了管理学并把它引入了课堂。法约尔是以大矿业企业最高管理者的身份自上而下地研究管理的。虽然他的管理理论是以企业为研究对象建立起来的，但由于他强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政治、军事及其他部门。法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的说来仍然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然为许多人所推崇。可以预见，这些原则的大多数在将来一定也有其实用价值。372．法约尔一般管理的局限性法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。以统一指挥原则为例，法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受惟一一个上级的命令，并把这一原则当成一条定律。这和劳动分工原则可能发生矛盾。因为根据劳动分工原则，应将各种工作按专业化进行分工，才有助于提高效率，当某一层次的管理人员制定决策的时候，他就要考虑来自各个专业部门的意见或指示，但这是统一指挥原则所不允许的。38第四节

霍桑试验和梅奥的人群关系论

一、霍桑试验霍桑试验是从美国管理学家梅奥1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。1．照明试验2．继电器装配工人小组试验3．大规模访问交谈4．对接线板接线工作室的研究39二、梅奥及其人群关系理论的主要内容1．工人是“社会人”而不是“经济人”2．企业中存在着非正式组织3．生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系三、对梅奥人群关系理论的评价梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，40第五节

巴纳德的组织理论

一、巴纳德组织理论的主要内容1．组织是一个合作的系统2.组织存在要有三个基本条件明确的目标；协作的意愿；良好的沟通。3．组织效力与组织效率原则4．权威接受论巴纳德认为，管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。二、对巴纳德组织理论的评价巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派。41第六节

现代管理学派

一、管理程序学派管理程序学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。该学派的代表人物有美国的哈罗德·孔茨(HaroldKoontz）和西里尔·奥唐奈（CyrilO’Donnell)。(1）这个学派视管理为一种程序和许多相互关连着的职能。在该派学者的著作中，尽管对管理职能分类的数量有所不同，但都含有计划、组织和控制职能，这是他们的共同之处。(2)这个学派认为可以将这些职能逐一地进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便于更好地提高组织效力，达到组织目标。(3)这个学派提供了一个分析研究管理的思想构架。其内涵既广泛，又易于理解，一些新的管理概念和管理技术均可容纳在计划、组织及控制等职能之中。(4)该学派强调管理职能的共同性。任何组织尽管它们的性质不同，但所应履行的基本管理职能是相同的。42

二、行为科学学派行为科学学派是在人群关系理论的基础上发展起来的。其代表人物很多，像美国的马斯洛、赫兹伯格。(1)探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。(2)强调个人目标和组织目标的一致性。主张组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的要改进工作设计，从工作本身满足人的需要。(3主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行职工的自主自治。行为科学学派对现代管理产生了极大的、长远的影响。其后兴起的组织文化理论、人力资源理论，以及领导力理论，主要是基于行为科学理论的新发展。43

三、决策理论学派决策理论学派是从社会系统学派发展而来的。它的代表人物是美国的卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙。1．决策是一个复杂的过程2．程序化决策与非程序化决策3．满意的决策准则4．组织设计的任务就是建立一种制定决策的人—机系统四、系统管理理论学派用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代表人物为卡斯特等人。组织是由相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称之为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。它通过和周围环境的交互作用，不断进行自我调节。

44五、权变理论学派权变理论是一种较新的管理思想，其代表人物是英国的伍德沃德等。权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的，不断变化的，而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，从而以前各种管理理论所适用的范围就十分有限，例外的情况越来越多。管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。六、管理科学学派管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法等人。他们力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。为提高效率，应广泛的使用电子计算机。管理科学学派重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。45七、经验主义学派经验主义学派的代表人物主要有戴尔、德鲁克。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。重点分析许多组织管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化，理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。46第七节

中国古代的管理思想

一、一分为二地对待中国古代的文化遗产改革和开放是一场巨大的社会变革，必然伴随着一场深刻的历史反思。在这场反思中，大体上可以归结为3种思潮：(1)“民族虚无”论——把传统民族文化视为“沉重的包袱”、“历史的惰力”，把中华民族的民族性贬斥得一无是处。他们明确地主张“摆脱中国文化的传统形态”，“根本改变和彻底重建中国文化”，“要反传统，要全力动摇、瓦解、震荡和清除旧传统”。那么按照哪个模式重建中国文化呢？只能是“全盘西化”。(2)“儒学复兴”论——持这种观点的人看不到中华传统文化的局限性和消极性的一面，不加分析地盲目肯定以儒家思想为代表的中国传统文化，甚至认为中国的儒学会在一个新的基础上得到复兴。他们中的一些人主张大搞尊孔活动，似乎这才是振兴民族精神的正道。(3)“中西合璧”论——持这种观点的人认为中国文化和西方文化各有所长，各有所短，中国的现代文化应该是把二者的优点集中起来，但对两种文化优劣扬弃的具体分析却不尽相同。47二、中国传统文化的基本特征1、入世精神所谓入世精神，就是积极地关心社会现实的人生态度。众所周知，欧美是基督教和天主教的一统天下，南亚和部分东亚是印度佛教徒群集的地区，而中东和北非则是伊斯兰教的文化圈，但占世界人口将近1/4的中华民族的宗教传统却十分薄弱。如果说，西方基督教文化是“天学”、印度佛教文化是“鬼学”的话，那么中国传统文化就是以儒学为中心的“人学”。基督教、天主教、佛教、伊斯兰教文化的一个共同特点，是消极出世，而中国传统的“人学”文化，则是积极入世的。作为中国主导文化的儒家思想，不论是先秦的孔孟之道，还是两汉以后儒学，乃至程朱理学，其主旨都是经世致用、教民化俗、兴邦治国。其主要信条，如“内圣外王”，“修身、齐家、治国、平天下”，“正德、利用、厚生”，“要言妙道不离人伦日物”。482、伦理中心中国的古代社会，在意识形态上是一个以伦理为中心的社会。从春秋战国时代开始，孔子便提出了以“仁”为核心的思想体系，他说：“克己复礼为仁。”这里的“礼”，便是君君、臣臣、父父、子子的等级秩序，“礼”作为宗法等级制度，具有外加的强制性。而“仁”的学说，则是要把“礼”的约束建立在道德教育的基础之上。其消极影响至今犹在。到处存在的等级观念，及其副产品——上对下的专横傲慢，下对上的盲从讨好，成为我国企业文化建设的消极因素。这种伦理中心主义的传统，又有其合理的方面，即重视维系人际关系的伦理纽带，有利于社会关系的稳定与和谐。它要求人们把自己看作家庭、社会的一员，并且时刻意识到自己在其中的责任；它把个人、家庭和国家的命运较为紧密地联系起来，使爱国主义和民族的整体感有了坚实的基础，有助于中华民族凝聚力的加强。493、中庸之道中者不偏不倚，无过不及之名，庸，平常也。中庸之道有两重性，一方面以“中和”为最高原则，忽视对立面的斗争，主张维持现状，否定变革，如果变革也只局限于渐进式的；而另一方面，它反对过与不及，不走极端，不搞片面性,重视和谐。因此，对中庸之道不能做简单的否定或肯定。中国改革开放之所以成功，在方法论上得益于稳札稳打，渐进式地操作。这正是“取两用中”的中道，即兼顾不同因素，兼顾不同利益，进行合理的统筹。在群体观、社会观上，中庸之道更有其积极的一面。这主要反映在“和”的观念上。“和为贵”是中国几千年历史中处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则，用求大同、存小异的办法，协调社会各部分人的利益和要求，达到整体的协调、和睦，是中国社会长期稳定的重要文化支柱。504、勤俭传统自古以来，我们民族就以勤俭为大德，奢侈为大恶，主张“克勤于邦，克俭于家”（《尚书》）。唐代诗人李商隐在《咏史》诗中道：“历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。”这种克勤克俭的传统，在社会主义时代，得到了最充分的弘扬，发展为艰苦创业的民族精神。勤劳节俭、艰苦奋斗精神，在鞍钢、大庆、一汽、二汽、首钢、攀钢等大型骨干企业的企业文化中，一直占有十分重要的地位。近几年，一些企业丢掉了艰苦奋斗的传统，在主业的生产经营上不千方百计地顽强拼搏，却热衷于炒股、炒房地产，结果搞出了一堆经济泡沫，并且大吃大喝，公费旅游，住高级宾馆，坐豪华轿车……这种奢侈之风成为企业和社会的一种公害。在这种情况下，迫切需要恢复和发扬勤劳节俭、艰苦奋斗的企业文化传统。51三、中国古代的管理思想1、天时，地利，人和2、修身，齐家，治国3、穷究事理，先谋后事4、刚柔并济，德刑并用5、义利两全，富民强国6、知人善任，赏罚严明7、事在四方，要在中央8、不诌不渎，上下同欲5253管理学

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第三章管理者的角色5455第一节管理者的含义一、管理者的含义管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任、具有一定管理能力、从事现实管理活动的人或人群组成。美国管理学家彼得·德鲁克认为，管理者是指在现代社会组织里每一个能够由于他们的职位和知识对组织负有责任，因而能够实质性地影响组织经营并达成成果的能力者。管理者首先是具有职位和相应权力的人，管理者的职权是管理者从事管理活动的前提，管理者的职位越高，其职位权力越大。在职权之外，管理者也是负有一定责任的人。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。5657

二、管理者的类型按管理层次，管理者可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理工作的性质和领域，管理者可以分为综合管理者、职能管理者和项目管理者。按职权关系，管理者可以分为直线管理部门的管理者和参谋部门的管理者。第二节管理者的技能罗伯特·李·卡茨

(Robert·L·Katz)列举了管理者所需的三种技能。这三种技能分别是：技术技能人际技能概念技能

58技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物”(过程或有形的物体)的工作。59人际技能人际技能是指一个人能够以团队成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的团队中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人际技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。60概念技能概念技能既包括总揽全局、识别重要因素并了解这些因素之间关系的能力，在管理情境中能够发现问题，准确地定义问题，并且具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。但是如果管理者只能解决问题，但是对所发现的问题是否是真正的问题不确定，或者不能够准确地定义问题的边界和内涵，也不是一个胜任的管理者。61不同层次管理者的技能组成62管理者面对的新技能挑战1.跨文化的适应和管理能力。在全球化成为现实的今天，许多管理者因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事，这就要求管理者具有适应文化规范变化，根据具体情况调整自身行为的能力。这种能力包括克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。这种文化冲击在中国企业国际化经营中经常可见于我们的外派管理者身上，同时也反映在对当地员工的沟通和管理过程中。全球化的思维模式，对异文化的尊重和包容，自身行为的调适，都体现了跨文化的适应和管理能力。632.对互联网功能认识并充分发挥的能力。在互联网成为社会中每个成员生活常规的时代，对于互联网的理解，尤其是互联网功能的理解将改变许多原有管理理念和手段。无论是基于互联网的新商业模式，使得传统行业中的大佬们措手不及，还是一些及早转型的企业的O2O模式，而且如何利用互联网实现一些传统的管理工作，比如微博营销，微信招聘，让顾客参与的服务和产品的微创新等等，还包括如何利用互联网成就管理者的职业发展，都需要管理者格外关注。最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强影响力，因为这让管理者有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

643.认知负荷管理的能力。当今的世界，已经被多种格式、来自多种设备的信息流所充斥。过去10年间，全世界每天的电子邮件总数从120亿个增加到2，470亿个，短信总数从40万条增加到45亿条，人均每周上网时间从2.7个小时增加到18个小时。根据加州大学欧文校区的教授格洛丽亚·马克的发现，现代人平均每三分钟要换一次工作任务。注意力一旦被打断，平均需要25分钟才能回归原来的任务。因此认知负荷的管理问题也将越来越严重。管理者只有学会过滤信息和全神贯注于重要的事情，才能把大量涌入的数据转化为自身优势，或者管理者学会一心多用，多任务管理，在不同任务之间寻求平衡和互补。65第三节管理者的角色德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。管理者所扮演的角色大体分为三类：1）管理一个组织（managingabusiness），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。2）管理管理者（managingmanager）。组织的高、中、基层三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构3）管理工人和工作（managingworkersandwork）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识“个体差异”、“完整的人”、“行为有因”、“人的尊严”，这对于处理各类各级人员相互关系十分重要。66经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。亨利·明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。经理角色学派的代表作，就是亨利·明茨伯格的《经理工作的性质》（TheNatureofManagerialWork）。亨利·明茨伯格这样解释：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”67亨利·明茨伯格提出，管理者扮演着十种角色，这10种角色分为3类，人际关系人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。信息传递在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。决策在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。68人际关系方面角色①挂名首脑角色。作为所在组织的负责人，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着挂名首脑的角色。②领导者角色。管理者对所在组织的目标实现负有重要的责任，指挥、带领下属一起努力工作，以确保组织目标的实现③联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。69信息传递方面角色④监听者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。⑤传播者角色。管理者作为信息的发出方将所获得的信息向下属传递，保证员工掌握必要的信息，切实有效地完成工作。⑥发言人角色。管理者作为所在组织或者部门的代表，把相关信息传递给组织内外的其他利益相关者，如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，向社会媒体、政府等发布本组织的情况，等等。70决策方面角色⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和发展，以便发现具有创新和冒险特征的机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。⑧混乱驾驭者角色。是指管理者必须善于处理冲突或突发意外事件，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解，缓解组织利益与员工个人利益之间的矛盾等。⑨资源分配者角色。这是管理者日常决策的角色，决定组织的人财物资源如何进行配置以实现组织目标。⑩谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户等，用于解决问题。71管理者的角色变化对于基层管理者来说，从运作的执行者变成了进取的企业家，这主要是指基层管理者被授予更多创造和抓住新业务成长的机会的责任，在部门内管理绩效并不断改进，这就要求基层管理者在领导和激励一线员工方面更具有主动性，要能够更加积极地转注于生产率、创新和成长。对于中层管理者来说，其承担的角色从管理控制者到支持性教练，也就是从纵向的管理控制变成更多的横向协调和整合，管理的手段更多地从硬向软转化。中层管理者的工作目标是通过联合和协调使大公司的优势体现到一线的业务单元中，通过在组织内联合分散的知识、技能和最佳经验，通过协调短期绩效和长期战略之间的矛盾，通过人才开发和支持活动，中层管理者才能真正成为战略实施者。另外，随着企业的扁平化和减肥运动，中层管理者的数量也相对在减少。对于高层管理者而言，一个很大的变化就是从资源分配者成长为组织的领导者，其使命是要为组织寻找并创造一种方向感和建立起良好的氛围。要创立整个公司的目标和战略，要建立并践行整体的价值观体系，并在关键时刻引领组织的主动变革。这些要求使得高层管理者的责任和风险都在加大，并真正对高层管理者的领导力提出了挑战。72讨论：领导者和管理者有差异吗？企业成功与管理者之间的关系是怎样的？73第四节管理者的社会责任企业社会责任（Corporatesocialresponsibility,简称CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任是法定的必须承担的责任，其特点是具有法定性和强制性，因而这种责任企业是否真正履行，直接涉及到法律问题，所以它属于法制性责任。74企业社会责任的内容一般来说，企业的社会责任包括三大内容：1、为政府提供税收。这是企业的重要社会责任，企业应该勇于承担这个社会责任，要坚决按照法律规定为政府缴税。所有企业都应该充分认识到纳税是自己应该履行的法定的社会责任。2、为社会提供就业机会。这也是企业极为重要的社会责任。3、为市场提供产品或服务。企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转，要求企业必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对不能搞伪劣产品和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责任。75中国企业责任报告中国企业社会责任报告白皮书(2013)以企业社会责任报告的完整性、实质性、可比性、可读性、平衡性和创新性等六大指标为评价维度。76根据2014年7月刚刚发布的《中国工业企业社会责任发展报告(2014)》显示，企业质量诚信和商业信用问题明显，当前要将生态文明建设作为企业履行社会责任的重点。近年来我国工业企业社会责任的思想意识广泛普及、日益明晰，为企业履行社会责任提供了较好的思想基础。同时，在社会责任管理方面，劳动合同签订率持续提高、覆盖面不断扩大，表明企业诚信合规经营水平有明显改善。报告认为，当前企业履行社会责任的重要挑战来自五方面，排在前面的分别是可持续发展、企业转型升级和公众权益意识。粗放发展、能源消耗、环境破坏等问题如何解决，产品服务质量、劳动者和消费者权益等等，社会都向企业提出了更高的要求。77管理者与企业社会责任1.管理者要建立对企业社会责任的正确认识；2.管理者在经营决策中要真正考虑到企业社会责任的担当，在企业经营中遵循道德标准，同时努力经营好企业，创造更多的税收和就业机会。3.管理者个人对社会公益和志愿活动应积极参与，身先士卒，对下属和其他员工产生积极的示范作用，使得组织成员普遍提升社会责任意识，更积极参与个体或企业组织参与的公益和志愿活动。78一、管理者培养的方式和内容1、管理层轮岗。企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。79第五节管理者的培养

2、带领任务团队、虚拟团队、跨职能团队。如果从管理者培养的角度，管理者领导为完成组织某个特定任务或者临时任务而组成的任务团队和跨职能团队，或者管理处于不同地点工作的团队成员（虚拟团队），那么一些管理技能将得到更多的锻炼，而往往这些管理技能恰恰是前面所述在当下环境中管理者应对挑战所必须的。803、管理者领导能力的360度反馈360度反馈就是由管理者的上级、同事、下级（客户）以及管理者自己对管理者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。在这一过程中，管理者的角色是双重的，一种是评价者，一种是被评价者。因此，管理者要学会对下属的工作进行评价；从作为被评价者的角色来说，有助于锻炼并检验管理者的心胸、气度和概念与人际技能。814、管理培训管理培训主要是指各种以提高组织管理者管理技能为目的的教育活动近年来，管理培训发展迅猛，商学院、培训机构、企业大学成为管理培训的主要课程提供者。对于企业来说，组织和参与管理培训的主要目的是使参加培训的企业管理者的知识、视野和技能得以开发，从而帮助企业高效发展。82

二、管理者培养的三个关键时点1、新加入组织的“管理培训生”管理培训生（ManagementTrainee）是一些企业自主培养企业未来中高层管理人员的人才储备计划。最早来自外国公司，典型的管理培训生项目一般都会包括培训和实践两个部分；培训部分一般包括领导力培训，企业文化培训，业务培训等内容；而实践部分则会安排在公司的核心部门，以跨部门轮岗的形式，让培训生较为全面的接触公司运营的各个方面，通常在了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排，最后通常可以胜任部门、分公司负责人。管理培训生的来源一般来自校园招聘，主要是应届毕业生。832、从优秀员工提升为管理者的新晋管理者当一个优秀员工刚被晋升为管理者时，是最容易混淆员工与管理者两个角色的时候，这个时候，特别需要注意角色的转换。作为管理者，新角色的本质要求是带领别人去完成任务，你的成功更多地取决于你帮助他人成功的能力。你不仅要对自己负责，也要对其他人的工作和结果负责。系统的管理技能培训项目和企业内的导师项目有助于帮助新晋管理者更快地适应并完成角色转型。843、从副职转任正职的管理者从担任副职转任正职，这是管理者工作、职权、责任的一个重大转折。如何缩短角色之间的距离，尽快进入正职角色，不仅事关管理者个人的职业发展，还关系到所在部门和组织的绩效问题。对于管理者来说，角色转换之间，相互理解、换位思考尤为重要。对于刚成为正职的管理者来说，决策的意愿和能力急需强化。85三、管理者培养中的误区1、误区一：培养“全能”管理者2、误区二：干中学更有效8687管理学

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第四章计划与目标管理第一节计划的基本概念和类型一、计划的概念计划，是组织根据环境的需要和自身的特点，在科学预测的基础上，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来组织和协调多种资源以顺利地达到预期目标的活动。其主要内容是：确定组织目标;制定保障目标实施的整体战略;构建缜密的计划体系。计划方案的设计就是对组织未来活动的说明。它必须告诉组织的管理者和执行者：未来的目标是什么，要采取哪些步骤来达成目标，要在什么时间范围内、按照什么进度来达到目标，以及谁来进行等。即5W+2H：why(为什么)、what(做什么)、who(谁来做)、when(在什么时间做)、where(在哪里做)、how(怎么做)、howmuch(需要多少成本)。计划职能是企业管理的首要职能，是实现组织、领导、控制等职能的前提，它使组织的经营管理活动具有方向性、目的性和自觉性。二、计划的性质著名的管理学家哈罗德•孔茨(HaroldKoontz)在1955年写的《管理学》一书中指出，计划的本质体现在4个方面：目的性首要性普遍性有效性。计划的目的性1）计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明了方向，当所有人明确目标后，便可协调他们的活动，使他们团结协作。2）计划工作促使管理者预测未来，考虑变化因素的冲击，制定相应对策，可以降低不确定性。3）计划工作设定的目标和标准便于进行控制，通过计划设立目标，在实际管理过程中可以将实际成绩与目标进行比较，及时发现偏差和问题，采取必要的校对和调整。计划的首要性一方面，这主要是由于管理过程中的其他职能都是为了支持、保证目标的实现，计划职能在时间顺序上处在计划、组织、领导、控制四大管理职能的始发位置。另一个方面是，在有些情况下，计划可能是唯一需要完成的管理工作。计划工作的最终结果可能导致一种结论，即没有必要采取进一步的行动。计划的普遍性虽然计划的特点和范围由于管理层次不同而有所不同，但所有管理者都有制定计划的共同职能，只不过是粗细、时间范围等不同而已。计划的有效性计划的有效性可用计划的效率来衡量。计划的效率性主要体现在三个方面：一是有效地实现组织与外部环境的协调，最大限度地减少由于这方面不协调组组织带来损失的可能性；二是有效地实现组织内部的协调，使投入产出比率最佳；三是有效地实现组织目标与组织成员个人目标的协调。三、计划的作用指明方向，协调工作预测变化，降低风险减少浪费，提高效益提供标准，便于控制四、计划的类型按照计划的广度划分，可以将计划分为战略计划、战术计划和作业计划按计划的时间跨度可分为长期计划、中期计划、短期计划按计划指令的明确程度，可分为指令性计划和指导性计划按计划的职能可分为生产计划、销售计划、研发计划、财务计划、人力资源计划等按计划内容的表现形式，可分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等八种，依次构建起计划的层次体系宗旨(Purposesmissions)宗旨是指社会赋予组织的目的或使命，即一个组织是干什么的和应该干什么。不同的组织表现为不同的宗旨，这也是一个组织存在的基本理由。目标(Objectives)目标是宗旨的具体化，组织的目标是围绕组织存在的使命而制定的，它说明了组织从事这项事业的预期成果。管理者将组织目标细化，从而得出各方面的目标，从确定目标到目标分解，直至形成目标体系，构成了组织全部计划的基础。目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织、领导和控制所要达到的最终结果。战略(Strategies)宗旨、目标仍不能清楚地描述一个组织的具体实际情况，因此，战略是为了达到组织的长远目标所采取的行动方针和资源利用的总计划，是实现组织目标的途径。它表现为一种总体方案，指出工作的重点和顺序以及人、财、物等各种资源分配的方法。政策(Policies)政策是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行为的文字规定。政策作为计划，有助于将一些问题的解决原则事先确定下来，减少对某些例行事件的处理成本，并给其他派生计划以一个全局性概貌，从而使主管人员能够控制全局。程序(Procedures)程序是制订处理未来活动的例行方法和时间顺序的计划，它规定了解决例行问题的方法、步骤。程序也可以看作是一种经过优化的计划，是日常工作过程和工作方法的提炼和规范化。在实践工作当中，程序一般表现为组织的规章制度。规则(Rules)规则是指根据具体情况采取或不采取某种特定的行动的规定。通常是一种最简单形式的计划。规则与政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置权，而政策在决策时则有一定的自由处置权；规则与程序的区别在于规则是指导行动但不说明时间顺序，可以把程序看作是一系列的规则的总和，但一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。规划(Programs)规划是一个组织比较全面的长远发展计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。组织的规划是一份综合性的，同时，也是粗线条、纲要性的计划。通常情况下，规划需要资金和预算的支持。预算(Budgets)预算是用数字表示的预期结果，也可以被理解为数字化的计划。一般用货币单位来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或其他的数字指标来表示。预算是一种主要的控制手段，因为作为数字化的预算是计划与控制的连接点，也是控制的衡量标准。第二节计划的方法一、计划制定的一般流程(一)评估机会(二)确定目标(三)制定计划前提(四)编制、确定备选方案(五)评估备选方案(六)确定方案(七)拟定派生计划(八)编制预算——计划的数字化二、制定计划的技术方法滚动计划法标杆瞄准法网络计划法投入产出分析法甘特图法滚动计划法滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划相结合的方法。在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的各种变化因素，如经济、政治、文化、技术、产业、顾客等，计划期越长，这种不确定性越明显。如果机械地按照几年前的计划实施，有可能导致巨大的失误，滚动计划法用近细远粗的方法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。在编制计划时，把计划期分成若干阶段（三至五个阶段为宜）及滚动间隔期。最近时间段的计划为实施计划，内容定得比较详细，以后各段的计划为预安排计划，订得逐渐粗简。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。滚动计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性，缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性；第二，滚动计划使短期计划、中期计划、长期计划有机地结合起来；第三，大大增加了计划的弹性，能够适应环境的剧烈变化，有效提高组织的应变能力。标杆瞄准法所谓标杆瞄准法，是指将行业中的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析、比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，将本企业的产品、服务、管理措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化的评价和比较，找出领先企业达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最佳方法。标杆瞄准法的基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。所谓最佳实践，是指行业中的领先企业，它们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。所谓度量标准，是指能真实、客观地反映管理绩效的一套指标体系，以及与此相应的作为标杆用的一套基准数据。该方法的意义在于为企业提供了一种可信的、可行的奋斗目标，以及追求不断改进的思路。一般来说，凡是带有竞争性的活动都可以应用标杆瞄准法。目前，标杆瞄准法主要有三种类型：战略与战术的标杆瞄准法管理职能的标杆标准法跨职能的标杆瞄准法网络计划法网络计划法又称计划评审法或关键路线法，在国内也称统筹法。它是利用网络理论制定计划，并对计划进行评价、审定的方法。该技术源于美国，1965年由数学家华罗庚在我国推广。其思路是视工程项目为复杂程度不等的系统，管理者以时间为中心，用网络图显示工程系统中不同工序间的先后顺序与相互关系，如下图所示。工程网络图示例投入产出分析法投入产出分析法是由美籍俄国经济学家华西里·W·里昂惕夫（WassilyW·Leortief）在1936年首先提出来的所谓投入就是将人力、物力投入生产过程，在其中被消耗，这是生产性消费；所谓产出就是生产出一定数量和种类的产品。投入产出分析法作为一种综合计算方法，首先要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的一定比例，编制投入产出表；然后计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）；进一步根据某些部门对最终产品的要求，算出各部门应达到的状况，据此编制综合计划。投入产出法示例

部门1部门2部门3…部门n最终产品总产值物资消耗部门1X11X12X13X1nY1X1部门2X21X22X23X2nY2X2部门3X31X32X33X3nY3X3…部门nXn1Xn2Xn3XnnYnXn新创价值劳动报酬V1V2V3Vn

税收利润M1M2M3Mn

总产值X1X2X3Xn

投入产出法的主要特点：反映了各部门的技术经济结构，据此合理安排各种比例关系，能够为制定合理的价格服务；在编表过程中不仅能充分利用现在统计资料而且能建立各种统计指标之间的内在关系，使统计资料系统化，编成的投入分析表则是一个比较全面反映经济过程的数据库，可以用来做多种经济分析和经济预测；适用范围较广，可用于国家、产业部门或地区等宏观层次的计划制定，也可用于企业的计划安排，比较实用；通过数据表格形式反映经济现象，涉及数学知识不深，因而易于理解，并易于为计划工作者所接受。甘特图法甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图被誉为20世纪科学管理的重大贡献之一，它是在第一次世界大战时期发明由亨利·甘特((HenryGantt)发明的。甘特图是一种用于计划与进度安排的工具，它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。由于甘特图具有形象、简单、明了的特点，在企业管理中得到了最广泛的运用，管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。在管理中它还是一种理想的控制工具。在建立甘特图时需要以下四个步骤：第一步：分析项目中包含的各项工作及完成该工作所需时间；第二步：沿纵轴列出项目中的各项工作；第三步：将横轴分割成为适当的时间段；第四步：画出代表工作所需时间长度的水平横道。甘特图是一种图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无需担心复杂计算和分析。甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁复杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。三、计划的权变因素组织的层次在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，重点在可操作性上。大型组织的高层的管理者主要制定具有方向性的计划，其侧重点在战略内容上，而小型组织中，组织的所有者兼管理的计划角色，兼有以上两方面的性质。组织的生命周期在组织的形成期，目标是尝试性的，组织面临很多不确定性。所以，计划的重点应放在其方向性和指导性上。因为指导性计划可以随时按需要调整，具有较高的灵活性。随着组织进入成长期，目标更为明确，资源获取也比较稳定，因此计划应该更为明确。当组织进入成熟期，内外环境可预见性大，计划重点可放在长期战略计划和具体的操作性计划上。当组织进入衰退期时，组织面临的变化和不确定性增多，此时计划的重点应重新放在短期的、指导性内容上，更多地制定指导性计划，这样便于及时调整计划以应对环境的变化。环境的不确定性环境的不确定性可以从变化频度和变化幅度两个角度分析。如果环境变化的频度高、变化频繁，则计划的重点应放在短期目标上，更倾向于制定短期计划;如果环境变化幅度大，变化起伏较大，则计划的重点应放在指导性内容上，更多地制定指导性计划。第三节计划的实施与控制一、计划的实施在组织中，计划的实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，计划和目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成计划目标。二、计划的控制管理的控制职能，是对组织的计划、领导等管理活动及其效果进行衡量和矫正的过程，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。所谓控制，就是按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进行对照检查，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。简而言之，控制就是使结果与计划标准相一致的过程。控制与计划的关系（1）计划为控制提供了衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之末；同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就成了一纸空谈。（2）计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是指导计划的实施；管理者只有获取关于每个部门、每条生产线乃至整个组织过去和现在状况的信息，才能制定出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。（3）一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。因此在选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。（4）控制工作本身也必须要有一定的计划，如确定控制的过程、控制的内容等，都必须进行一定的计划。控制的特点控制实质上是一个信息反馈系统，通过信息反馈，管理者可以发现管理过程中的不足之处，促进系统进行不断地调节和改革，使其逐渐地趋于稳定、完善，直至达到优化状态。控制有两个前提条件：一是计划指标在控制工作中转化为控制标准；二是有相应的监督控制机构和人员。控制包含三个基本步骤，即确定标准、衡量工作绩效、纠正偏差。控制是一个有组织的系统，它根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种稳定状态。主管人员在纠正偏差时，必须为此而花费一定的人力、物力、财力和时间去分析出现偏差的原因，并采取相应的措施予以纠正。控制不仅要使一个组织按照原定计划维持其正常活动，以实现既定目标；而且还要使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，实现管理突破。控制的原则：1．反映计划要求的原则控制的目的是为了实现计