管理学原理（第2版）（杨跃之）

管理学原理（第2版）（杨跃之）第一章绪论.ppt第二章管理理论的产生与发展.ppt第三章管理与组织环境.ppt第四章计划.ppt第五章预测与决策.ppt第六章组织.ppt第七章人员配备.ppt第八章激励.ppt第九章沟通.ppt第十章控制.ppt第十一章创新.ppt第十二章当代管理理论应用的热点课题.ppt全套可编辑PPT幻灯片课件（共12章）第一节管理概述一、管理的定义（一）课本定义

管理是指在一定的组织中，通过计划、组织、沟通、控制、激励和创新等职能，协调组织成员的思想和行动，利用组织有限的资源，有效地实现组织目标的过程。第一章绪论泰罗：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”西蒙：“管理就是决策”。法约尔：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”（二）外国管理学家的定义

孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。罗宾逊和卡特：管理指的是和其他人一起至且通过其他人来切实有效完成活动的过程。彼得·德鲁克（P.Drucker）：是一种以绩效责任为基础的专业职能。周三多和陈传明：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。徐国华等：“通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达到组织目标的过程”。杨文士和张雁：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。（三）我国管理学家的定义

二、管理的性质（一）管理的自然属性和社会属性1、自然属性。管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然需要。2、社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。（二）管理的科学性与艺术性1、科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。2、艺术性：即实践性、创造性。管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。第二节管理的基本原理

管理原理:管理活动的根本依据和准则，是管理学的基本理论，是管理学在不同业务领域所应用的概念、理论、准则和方法，反映了管理的基本规律。管理原理体系：现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系。一、管理的系统原理系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。系统必须符合三个条件：两个以上的要素，诸要素之间存在一定的联系，要素之间的联系必须产生统一的功能。

（一）管理系统原理的特性1、管理系统的目的性2、管理系统的整体性3、管理系统的层次性

1、整分合原则

整分合原则，是指为了实现高效率管理，在整体规划下明确分工，在分工基础上进行有效的综合。整体是前提，分工是关键，综合是保证。（二）系统管理的原则2、相对封闭原则

任何管理系统虽然都与外部环境有输入和输出关系而具有开放性，但就其内部而言，则必须构成一个各个环节首尾衔接、互有约束、互相促进的连续封闭的回路，这样才能有效地发挥管理中各个环节的功能和作用，从而形成有效的管理。（二）系统管理的原则

人本原理强调人在管理中的核心地位和作用，把人的因素放在首位。人本原理对管理实践的要求是：一要树立辩证唯物主义的人本观念；二要把做好人的工作作为管理工作的核心；三要处理好人际关系，创造和谐、协调、团结的组织心理气氛。

二、管理的人本原理1、能级原则

能级原则，是指管理的组织结构与组织成员的能级结构必须相互适应和协调，只有这样，才能提高管理效率，实现组织目标。应用能级原则的要求：1、能级管理必须按层次进行，要求具有稳定的组织形态；2、不同的能级应该表现出不同的权力、责任和利益；3、各类能级必须动态地对应。2、动力原则

组织目标的实现，要依赖于由各成员的个人动力所汇聚成的组织整体动力能量的定向、有序、高效的发挥。动力原则是指充分重视并正确地运用动力，使管理活动持续有效地进行。应用动力原则的要求：

一是三种动力要有重点地综合协调地运用；二是管理者必须有效地通过管理活动，建立一套有效的动力机制；三要正确处理眼前动力与长远动力的关系；四是动力刺激量要适当。

3、行为原则

行为原则，是指管理者通过对组织成员的行为进行科学的分析，探寻最有效的管理方法和措施，以求最大限度地调动人们为实现组织整体目标的积极性。应用行为原则的要求：一是尽力满足组织各成员正当、合理的物质和精神方面的客观需要；二是组织成员的行为管理要灵活多样，讲求实效；三是个人都有确定的、可以考核的具体责任。

三、管理的动态原理

动态原理是指：1.管理组织系统内部固有的结构、功能运行状态，随着内部各要素及内部其它条件的变化而适时调整、变化的规律；2.管理组织作为更大系统的子系统，随着大系统的运动而运动，随着大系统的变化而变化的动态规律。1、弹性原则

弹性原则，是指管理活动，必须保持充分的弹性，以及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。2、反馈原则

反馈原则，是指为了实现一个共同目标，把行为结果送回决策机构，使因果关系相互作用，实行动态控制的行为准则。四、管理的效益原理1、效益原理

在任何管理活动中，都要讲求实效，力图用最小的投入和消耗，创造出最大的经济效益和社会效益，这就是管理的效益原理。

四、管理的效益原理

2、效益原理对管理者和管理活动的要求（1）确立可持续发展的效益观

（2）提高管理工作的有效性

（3）处理好局部利益和全局利益的关系

（4）追求组织长期稳定的高效益五、管理的责任原理微观意义上的责任表现在组织管理过程中，必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任；宏观意义上的责任是指管理者在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。

第三节管理者的素质、角色与技能

一、管理者（一）管理者的定义管理者是指履行管理职能，通过协调他人的活动，对实现组织目标负有贡献责任的人。

不同的组织决定管理者之间所追求的目标不同。组织组织规模不同工作内容和时间分布不同组织层次不同工作重点不同组织环境不同管理哲学和管理方式不同（二）管理者的差别组织组织地位一定组织的领导者组织责任实现组织目标工作重点管理工作比其它工作重要（三）管理者的共同点1、管理者是具有职位和相应权力的人2、管理者是负有一定责任的人（四）管理者的性质（一）管理者素质的含义素质，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。管理者的素质是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。二、管理者的素质（二）有效管理者应具备的素质1、管理者必须具备准确设定目标的能力2、管理者必须具有控制能力3、管理者必须具有沟通才能4、管理者必须具有良好的思维5、管理者必须具有创新精神6、管理者必须具有强大的影响力二、管理者的素质（三）管理者素质的提高二、管理者的素质1、管理者的选聘从组织内部提升；从组织外部招聘

2、管理者的培训政治思想教育培训；管理业务知识培训；管理能力培训

1、彼得·德鲁克论管理者角色Managementroles管理者角色Managingabusiness管理一个组织目标、措施求最大利益服务、创造顾客Managingmanager管理管理者确保下级实施目标培养集体合作精神培训下级建立组织结构Managingworkers&work管理工人与工作人：注意个体差异工作：注意脑体劳动差别三、管理者的角色2、亨利·明茨伯格提出管理者扮演的角色大体分为三类：3、技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。2、人际技能：与组织中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。1、概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。四、管理者的技能(罗伯特·卡茨)第四节管理学的研究对象与研究方法

管理学是指人类长期从事管理实践活动的科学总结，是以企业组织为重点，研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。一、管理学的概念二、管理学的特点（一）一般性（二）综合性（三）历史性（四）实践性三、管理学的研究对象（一）生产力方面管理学主要研究生产力诸要素之间的关系，即合理组织生产力的问题。（二）生产关系方面管理学主要研究如何正确处理组织中人与人之间的相互关系问题；研究如何建立和完善组织机构以及各种管理体制等问题；研究如何激励组织内成员，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标而服务。（三）上层建筑方面管理学主要研究如何使组织内部环境与其外部环境相适应的问题；研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。

四、管理学的研究方法（一）唯物辩证法（二）系统方法

(三)比较研究法（四）调查研究法（五）理论联系实际的方法第二章管理理论的产生与发展一、管理理论的产生二、古典管理理论三、现代管理理论第一节管理理论的产生一、中国古代管理思想与实践从宏观的角度看，我国古代管理思想大致可分为三个部分：治国、治生和治身。《孙子兵法》：为将之道、用人之道、用兵之道《周礼》：国家宏观管理儒家思想：三纲、五常（对现代企业文化的影响）二、西方管理思想与理论的形成

（一）西方古代管理思想与实践

1、古埃及人的管理思想与实践

2、古巴比伦的管理

3、希伯莱人的管理思想

4、古希腊的管理思想

5、古罗马的管理思想1、西欧封建社会的组织结构

2、威尼斯的工商管理（二）西方封建社会的管理思想与实践（三）资本主义早期的管理思想

1、亚当•斯密亚当·斯密的劳动分工理论：劳动分工能提高劳动生产率。“经济人”观点

2、大卫•李嘉图（三）罗伯特•欧文（四）查尔斯•巴贝奇（四）管理活动、管理思想和管理理论的关系

管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，管理理论本身是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但不是所有管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义同时又要经得住管理活动的检验。第二节古典管理理论一、科学管理理论

泰罗被称为“科学管理之父”。他出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1878年，泰罗进入费城一家机械厂当徒工，后转入费城米德维尔钢铁公司当技工，1884年任总工程师。1898-1901年受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。1906年担任美国机械工程师学会主席职务。泰罗的代表著作：《计件工资制》(1898年)、《车间管理》(1903)和《科学管理原理》(1911)等。（一）科学管理理论的创始人泰罗

（二）科学管理的含义1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，提高劳动生产率是雇主和工人共同达到繁荣的基础。能使较高的工资和较低的成本结合起来，从而使雇主得到最大的利润，工人得到最高的工资。2、实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。3、科学管理是一种新的管理思想和管理方法的统一（三）科学管理理论的内容1、工作定额原理要制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。这就是所谓的工作定额原理。

挑选“第一流的工人”并循序渐进地培养“第一流的工人”。

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人，第一流的工人是指这样的工人：他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做。2、挑选“第一流的工人”

要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。3、标准化原理

泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量；计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大；按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。

4、差别计件工资制

计划职能归管理当局，并设立专门的计划部门来承担。计划部门从事全部的计划工作，并对工人发布命令。

5、计划职能同执行职能分开把管理工作细分，使每个工长只承担一种职能。6、职能工长制

指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。7、例外原理（四）泰罗科学管理理论的特点“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段”“另一方面是一系列最丰富的科学成就”二、法约尔一般组织管理理论组织管理理论主要研究管理职能和整个组织机构。其代表人物主要有：亨利·

法约尔（HenryFayol，1841-1925年）、马科斯·韦伯（MaxWeber，1864—1920年）、林德尔·厄威克（LyndallUrwic，1891—1983年）、切斯特·巴纳德（ChesterBarnard，1886—1961年）等。

（一）企业经营活动可分为六项企业活动分为：1）技术活动；2）商业活动；3）财务活动；4）安全活动；5）会计活动；6）管理活动。（二）实施管理教育的必要性法约尔认为管理能力可以通过教育来获得。缺少管理教育是由于：没有管理理论；每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事；谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。（三）十四项管理原则

（1）分工；（2）权力责任；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一指导；（6）个人利益服从整体利益；（7）职工的报酬；（8）集权化；（9）组织等级；（10）秩序；（11）公平；（12）职工的稳定；（13）首创精神；（14）集体精神。（四）法约尔管理理论的特点法约尔管理理论是概括性的，也非常富有原则性。1、法约尔提出管理的职能和原则，强调实施管理教育的必要性和可能性。2、组织理论在法约尔管理理论中占有非常重要的地位。组织理论的内容有：组织的外部形态、组织的内在因素、组织参谋3、法约尔组织理论的最大缺陷：只是考察了组织的内在因素，忽视了组织同周围环境的关系。三、韦伯行政组织理论

马科斯·韦伯（MaxWeber）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论，这集中反映在他的代表作《社会组织与经济组织》一书中。

韦伯认为组织中存在三种纯粹形式的权力与权威：一是法定的权力与权威，是依靠组织内部各级领导职位所具有的正式权力而建立的；二是传统的权力，是由于古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性形成的；三是超凡的权力，是凭借对管理者个人的特殊的、神圣英雄主义或模范品德的崇拜而形成的。在这三者之中，韦伯最强调的是组织必须以法定的权力与权威作为行政组织体系的基础。第三节现代管理理论

行为管理理论始于20世纪20年代，是现代管理学的一个重要组成部分，早期被称为人际关系学说。三位先驱者

1、雨果·芒斯特伯格(1863—1916)德国人，工业心理学创始人之一。1892年他在哈佛大学创办了一个心理学实验室，通过实验发现经理人员运用心理学去挑选和激励雇员是重要的。3、莉莲·吉尔布雷斯(LillianM．Gilbreth)以往的心理学家研究群体行为，而她则注重研究个体行为。她还把管理风格划分为三种类型(传统的管理风格、过渡的管理风格和科学的管理风格)，并仔细研究了每种类型。2、玛丽·福莱特(MaryP．Follett)她特别注意研究对成年人的教育和业余指导，她认为一个组织应该给职工和管理人员以更多的民主。

梅奥在霍桑实验的基础上，1933年发表《工业文明中的人类问题》，提出了人际关系学说，主要内容有三：1、职工是“社会人”（非单纯的“经济人”）。强调要提高职工积极性，除金钱刺激外，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。一、人际关系学说2、正式组织存在着“非正式组织”

正式组织：为实现组织目标而设立的职能机构，对于成员具有强制性，体现组织目标所规定的成员之间的职责和权利。

在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种要求个人服从的行为准则或惯例，这就构成了“非正式组织”。3、新的领导能力在于提高职工的满足度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。二、行为管理理论

梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段；50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次：（1）个体行为理论：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。（2）团体行为理论：团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。（3）组织行为理论：有关领导理论和组织变革与发展理论。人是需要的动物，人的需要从低到高分为五个层次：①生理需要：衣食住等基本生存。②安全需要：人身安全、生活工作保障。（买保险、接受培训等）③社会需要：友情、归属④自尊需要：自尊（有信心、有能力胜任）他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要：实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。（一）马斯洛的需要层次论（二）赫茨伯格的双因素激励理论

赫茨伯格在对200多名工程师和会计师的调查研究后发现，使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的。他将之分为激励因素和保健因素。

只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且具有吸引力时，个人才会采取特定行为。（三）弗鲁姆的期望理论

激励水平(M)=效价(V)×期望值(E)效价：对目标价值的主观评价。同一奖酬对不同的人有不同价值。期望值：对实现目标的可能性的主观估计。（1）“经济人”假设：X理论（消极的）以消极的观点看待人性，假设较低层次的需要支配人的行为：员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志（四）麦格雷戈的X-Y理论（2）“自我实现的人”假设：Y理论

积极的观点认为员工具有创造性，假设高层次的需要支配人的行为激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。员工视工作如休息，娱乐一般自然愿意主动承担责任，能够自我指导。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备（五）超Y理论

美国的乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯认为：管理方式由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同，不同的情况应采取不同的管理方式。（六）Z理论60年代末70年代初，美国加州大学管理学院日裔教授威廉·大内在分析日本企业的管理经验后提出了Z理论。

《Z理论》：一个公司的文化由其传统和风气构成；文化还包含一个公司的价值观——即确定活动、意见和行动模式的价值观。

Z理论的核心是：信任和关心职工。（七）沙因关于人类特性的四种假设1、经济人假设2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设三、现代管理理论

二战后，管理思想得到了丰富和发展，形成众多流派。如果说泰罗和法约尔的古典理论当初只是管理学的萌芽，那么现在这些萌芽已发展成为一片茂密的丛林。这就是人们熟知的“管理理论丛林”。美国著名管理学家孔茨在美国《管理杂志》上发表文章，把当时的各种管理理论划分为六个主要学派，并称之为“管理理论的丛林”。他认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理工作者和学习管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。（一）社会系统学派

创始人是巴纳德Barnard,ChesterIrving1886～1961，哈佛大学肄业后进入美国电报电话公司从事管理工作，直到任新泽西贝尔电话公司总经理,1938年发表《经理的职能》，被称为美国管理文献中的经典著作。巴纳德的组织管理理论的结构是：个体假设—协作行为和协作系统理论—组织理论—管理理论。（二）决策理论学派管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。提出决策过程包括4个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。决策的准则——“令人满意”，代替“最优化”准则。（三）经验学派

经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，分析经验、案例来研究管理问题。认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。（四）权变学派

权变学派的主要代表人物是美国的管理学者约翰

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莫尔斯、杰伊

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洛尔斯和弗莱德

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E

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菲德勒等。管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系，即权变关系。环境是自变量，管理（的观念和技术）是因变量。古典理论：“假如X，那么Y”权变理论：“假如X，那么Y，但只有在Z的情况下”

（其中，Z为环境变量）（五）管理科学学派代表人物有美国的伯法（E．S．Buffa）等人。

实质是泰罗的科学管理的继续与发展，都力图抛弃凭经验、凭主观判断来进行营理，而提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案，以达到最高的工作效率，以最短的时间，最小的支出，得到最大的效果。不同的是，管理科学的研究，已经突破了操作方法、作业研究的范围，而向整个组织的所有活动方面扩展，要求进行整体性的管理。四、现代管理理论的特点

（一）强调系统化（二）重视人的因素（三）重视“非正式组织”的作用（四）广泛地运用先进的管理理论和方法（五）重视理论联系实际第三章管理与组织环境

一、组织与环境的关系二、组织外部环境三、组织内部环境

一、组织环境的特点第一节组织与环境的关系

（一）客观性（二）系统性（三）动态性

组织与环境的关系，不是组织对环境做出单方面的适应性反应，组织对环境也具有积极的反作用。

二、组织与环境的关系组织环境是指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。一般可划分为组织外部环境和内部环境两大类。适应环境是指组织外部环境；改造环境是指组织内部环境。第二节组织外部环境组织外部环境是指组织所处的社会环境，是对组织各项活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。外部环境影响着组织的管理系统。组织的外部环境，实际上也是管理的外部环境。与组织内部条件相比，组织外部环境具有复杂性、交叉性、变动性等特征。1、自然环境自然环境是组织存在和发展的各种自然条件的总和。包括组织所处的地理位置、资源禀赋状况等自然因素。一、宏观外部环境

经济发展水平、速度，国民经济结构，产业结构，国家的经济法令和经济政策，社会经济发展战略和计划，人民的生活消费结构和消费水平，市场的供求状况以及社会基础设施等。2、经济环境

技术环境主要指组织所在国家或地区的技术进步状况，以及相应的技术条件、技术政策和技术发展的动向与潜力等。3、技术环境

社会文化环境是由一定的集体或社会中人民的初始态度、要求、期望、智力与教育程度、信念及习惯组成的，主要包括人口数量、年龄结构、职业结构、民族构成和特性、生活习惯、道德风尚以及国家的历史和历史上形成的文化传统。

4、社会文化环境

政治环境是指对组织活动具有现实的或潜在的作用与影响的政治力量、政治制度、政治体制、方针政策，同时也包括对组织活动具有限制调解作用的法律和法规等。

5、政治环境二、微观外部环境（具体环境或任务环境）

与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体（如消费者协会、妇联）等。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成。与宏观环境相比，具体环境对特定组织的影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。当然，不同的组织所面临的具体环境不一样，而且会随着组织所提供产品或服务的范围及其所选择的细分市场面的变化而发生改变。

谈到供应者，人们通常想到的是提供物料、设备的单位，如建筑承包商的供应者包括那些推土机、卡车等的出售者或出租商，机器设备供应商，砖料、混凝土分销商等等。实际上供应者也包括提供人力、资金供应的单位。组织需要股东、银行、保险公司以及其他机构来确保资金供应，工会、职业协会、当地劳动力市场等都是雇工的来源，人力供应也是组织供应者的重要组成部分。组织对所需材料、人力、资金等一般都应有稳定渠道，并应与供方订立合同。

1、供应者

组织，尤其企业是为了满足顾客需要而存在的，是顾客吸收了组织的输出品，使得组织系统得以正常运转。企业能否成功，关键就在于能否满足顾客需求，使顾客满意。然而，顾客的口味、需求都在不断发生变化，这就意味着企业存在着潜在的不确定性。因此，企业要在激烈的市场竞争中立足，要培养和巩固顾客的忠诚度，要抢占更大的市场份额，就必须进行市场研究，必须做好广告宣传，并且必须不断地改善服务，树立“顾客至上”的经营观念。2、顾客

大多数组织都有着竞争对手，正如可口可乐与百事可乐，通用汽车与丰田汽车等。没有任何管理人员能够忽略竞争，否则代价将是昻贵的。以铁路运输为例，卡车、轮船、飞机以及公共汽车和私人汽车运输都是铁路运输的竞争对手。其次，片面理解竞争也是不可取的。竞争是多方面的，不仅限于争取顾客，在取得原材料、贷款上也有竞争，在技术发展、改进商品上更是竞争剧烈，而这些竞争最终又将是管理的竞争、人才的竞争。因此，管理人员必须保持清醒的头脑，仔细研究分析该组织的竞争状况及竞争对手实力并及时采取适宜的竞争策略。3、竞争对手

我国除了拥有所有权的主管部门和公司外，还有为国家和社会利益而监督企业经营的财政局、税务局、劳动局、质检局等行政部门。西方国家的有关部门为了社会利益，在若干方面也对企业实行严格监督。在社会上，为了公众利益，也有很多组织如消费者协会等对工商企业进行监督。因此，企业的管理者也必须理顺同这些部门组织之间的关系，在它们的监督约束下进行管理活动。4、有关政府部门和社会组织三、外部环境对组织的作用（一）外部环境对组织的决定性作用（二）外部环境对组织的制约作用（三）外部环境对组织的影响作用四、管理者如何适应环境（一）了解与认识环境管理者要通过各种渠道搜集有关环境的信息，掌握关于环境的各种因素与变量，把握环境发展变化的趋势与规律。对各种环境变量做到心中有数，始终保持对环境的动态监视与整体把握。（二）分析与评估环境在掌握组织环境大量信息，对组织环境充分了解的基础上，要对各种环境因素进行深入的分析与评估。在对环境科学评估、正确分类的基础上，要研究与选择对待不同环境的办法，动态地适应环境。

外部环境的影响常常是广泛的，在多数情况下，外部环境是特定组织的管理者无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。第三节组织的内部环境

组织内部环境是指管理的具体工作环境，主要包括组织资源、组织文化、组织结构。

组织资源是组织拥有的,或者可以直接控制和运用的各种要素,这些要素既是组织运行和发展所必需的,又是通过管理活动的配置整合,能够起到增值的作用,为组织及其成员带来利益的。按照组织资源的内容,我们可以把组织的重要资源分为人力资源、关系资源、信息资源、金融资源、形象资源和物质资源六大类。一、组织资源

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。二、组织文化

组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。三、组织结构（一）组织结构系统1．决策子系统2．指挥子系统3．参谋—职能子系统4．执行子系统、监督子系统和反馈子系统1．组织环境2．组织规模3．组织战略目标4．信息沟通（二）组织结构模式的影响因素（一）管理者应掌握准确的内部环境信息（二）管理者应为组织设立合适的目标（三）管理者应进行适合的组织机构设计（四）管理者应正确处理组织人际关系四、管理者如何建设组织内部环境第四章计划一、计划概述二、计划的类型三、计划的编制第一节计划概述

一、计划的定义计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的办法。二、计划的内容（5W2H）What-----具体任务、要求

“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。Why-----宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When----时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where-----空间布局

“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who------明确职责

“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。How-----政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。Howmuch-----成本多少？是指该项计划预计的成本高低，这一指标关系到企业实施计划过程中成本和效益间的平衡以及企业的最终经营结果。三、计划的特点1、目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使企业总目标和一定时期目标的实现。2、首位性计划相对于其他管理职能处于首位，这不仅因为从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，同时因为在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。三、计划的特点3、普遍性

制定计划是各级管理者的共同职责，组织中各级管理者虽然工作的特点、性质和范围因岗位职能差异存在不同，但各级管理者都需要计划，只是管理层级不同，计划性质和内容不同而已。4、效率性计划工作的任务，不仅是要确保实现目标，而且是要从众多方案中选择最优的资源配置方案，以求得合理利用资源和提高效率。三、计划的特点5、创造性计划实际上是对管理活动的一种设计，正如一种新产品的成功在于创新一样，成功的计划也依赖于创新。6、动态性因为环境条件的变化，如果发现原计划的某些内容和实际情况不符或客观情况发生变化，就应该在计划的执行过程中根据实际情况及时调整、修改、补充，甚至可以放弃原计划，重新制订，以保证计划实施给组织带来最大效率。

四、计划的作用（一）计划可以为组织提供方向，实现组织内外部的协调（二）计划可以为组织提供预测，降低组织风险（三）计划可以为组织提供标准，实施有效控制（四）计划可以帮助组织减少重复与浪费，提高效率和效益（五）计划可以帮助组织激励组织成员，增强组织凝聚力第二节计划的类型一、按计划针对的对象分类（一）战略计划战略计划是指应用于整个组织的，为组织未来较长时期（通常为5年）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。（二）战术计划战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划，是指各项业务活动开展的作业计划，它规定总体目标如何实现的细节。二、按计划的期限分1、长期计划2、中期计划3、短期计划时间跨度五年以上时间跨度一到五年时间跨度一年以内三、按照制定计划的组织层次分1、高层计划2、中层计划3、基层计划企业高层管理者制定企业中层管理者制定企业基层管理者制定第三节

计划的编制（一）限定因素原理所谓限定因素原理，是指妨碍组织目标实现的因素，即在其他因素不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。（二）许诺原理所谓许诺原理，是指在制订计划时要根据完成一定的计划目标和计划任务所需耗费的时间来确定合理的计划期限。一、计划的编制原理（三）灵活性原理所谓灵活性原理，是指计划的灵活性越大，因未来意外事件引起损失的可能性就越小，两者是反比例关系。（四）改变航道原理所谓改变航道原理，就是指计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，保证定期检查和调整，使得实现目标的进程能够因环境情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。（一）机会分析（二）确定目标（三）确定前提条件（四）确定备择方案（五）评价备择方案（六）选择方案（七）制定派生计划（八）编制预算二、计划的编制程序三、计划的编制方法（一）滚动计划法三年期滚动式计划示意图（二）PDCA循环法（三）甘特图（四）网络计划方法（五）投入产出法第五章预测与决策

一、预测二、决策第一节预测一、预测的定义

预测是通过运用科学方法对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规律，为决策提供依据。

二、预测的分类（一）经济预测经济预测可分为宏观经济预测和微观经济预测。宏观经济预测是为制定国民经济规划、经济计划和经济政策服务的，是以整个社会经济发展的总蓝图作为考察对象，研究经济发展中各项有关指标之间的联系和发展变化。宏观经济预测是政府制定方针政策，编制和检查计划，调整经济结构的重要依据。微观经济预测主要是指从企业经营的角度所作的各种经济预测，以单个经济单位生产经营发展的前景作为考察对象，研究微观经济中各项有关指标之间的联系和发展变化，其中主要是市场预测。二、预测的分类（二）技术预测由于技术进步的步伐不断加快，从技术发明到投入大规模商品化应用的时间不断缩短、“产品技术寿命周期”不断缩短和加速，以及由于技术进步对一个国家或一个企业的生存与发展的决定作用不断加大、从技术进步中获取的经济效益和社会效益越来越显著等等，所有这些趋势都使得技术预测日益引起人们的重视。

二、预测的分类（三）社会和政治预测社会和政治预测包括社会变革、经济发展的社会后果预测、生态环境变化、环境保护及环境污染状况预测、人口增长、家庭结构变化、生活消费结构变化、教育需求、宗教信仰、价值观、道德观变化等等方面的预测。

三、预测的程序1、找出问题，分析差异，提出设想2、确定预测目标和预测内容3、选择预测方法4、对预测结果进行分析和评价5、修正预测结果四、预测的方法预测定性预测法定量预测法时序预测法因果预测法移动平均法指数平滑法简单平均法季节指数法趋势延伸法意见集中法专家预测法典型分析法类比法相关图法回归分析法矩阵法计量经济方法专家调查法专家会议法第二节决策一、决策的定义

所谓决策，是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的过程。（一）目的性（二）可行性（三）选择性（四）满意性（五）过程性（六）动态性（七）风险性

二、决策的特点（一）按决策的主体分1、个人决策：效率高、富于创造性、责任明确，但受人的有限理性的影响较大，也容易出现因循守旧、先入为主等问题。一般在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。三、决策的分类2、群体决策

群体决策有更多的知识、经验，群体对个体的助长作用；提出更完整的信息；产生更多的方案；增加决策结果的可接受性；提高合理性。但群体决策存在决策迟缓、消耗时间、个人控制、少数人统治、小群体意识、屈从压力、倾向于折衷、责权分离责任不清等缺点。（二）按决策的重复性1、程序化决策：指经常重复发生，按原定程序、方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则和方法。2、非程序化决策：指具有极大偶然性、随即性、又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动。处理例外问题，无先例可循。依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力。（三）按决策后果发生的可能性大小1、确定型决策：选中的方案执行后有一个确定结果的决策。2、风险型决策：选中的方案执行后会有几种可能的结果，这些结果出现的概率是明确的。3、不确定型决策：选中的方案执行后会有几种可能的结果，这些结果出现的概率是不明确的。（四）按决策所需解决的问题

1、初始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择

。2、追踪决策：在决策实施过程中，根据反馈对出现的偏差进行调整，以及由于情况突变或原有决策有误而重新确定的决策。（五）按决策的作用范围分1、战略决策：事关组织兴衰成败，通常是带有全局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由最高层管理者行使。2、战术决策：是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策，决策权主要由中层管理者行使。3、业务决策：属于日常管理活动的决策，由基层管理者负责进行。（六）按决策的层次（1）高层决策：企业最高管理者所作的决策。（2）中层决策：企业中层管理人员所作的决策。（3）基层决策：组织中基层管理人员所作的决策。四、决策的程序（1）确定目标：明确、尽可能量化（2）拟订备选方案：可行、尽可能多（3）评价方案：“令人满意”；强调可执行性（4）选择方案。（5）实施、评估：决策是一个学习过程。五、影响决策的因素1、环境2、组织文化3、过去的决策4、决策者的风险态度5、决策的时间紧迫性六、决策的方法1、定性决策方法是根据所掌握的信息，在把握事物内在本质联系的基础上进行决策。2、定量决策方法指利用数学模型进行决策。1、定性决策方法（1）特尔菲法：有反馈的函询调查。（2）头脑风暴法1、严格限制问题范围，明确具体要求以便使注意力集中；2、不能对别人的意见提出怀疑和批评，要研究任何一种设想，而不管这种设想是否适当和可行；3、发言要精炼，不要详细论述；4、提倡即席发言；5、鼓励参与者对已经提出的设想进行改进和综合，为准备修改自己设想的人提供优先发言。

（一）预测是决策的基础和保证

1．预测为决策提供了可靠的依据

2．预测为决策降低了风险

3．预测为决策提供了多种可选方案七、预测与决策的关系（二）决策是预测的目的并反作用于预测

1．决策是预测的目的

2．决策反作用于预测

七、预测与决策的关系第六章组织一、组织概述二、组织设计三、组织结构的类型四、组织变革和组织文化第一节组织概述

1、一般含义的组织泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。2、组织职能

组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，管理者在组织内部各部门和员工间建立一种关系结构，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。

一、组织的定义139二、组织的特点（一）组织工作是一个过程（二）组织工作是动态的（三）组织工作应重视非正式组织140第二节组织设计1、组织设计的概念组织设计，是指以企业组织结构为核心，管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的整体设计过程。一、组织设计的概念和目的①设计基本职务和组织机构；②规定各种职务的责、权、利及相互之间的关系；③安排合适的人员担任相应的职务；④把各个组织机构联成一个严密而又有活力的整体；⑤对职工进行教育和智力开发。1412、组织设计的目的组织设计的目的，就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门间的人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

142（一）组织环境（二）组织战略（三）技术（四）组织人力资源（五）组织规模二、影响组织设计的因素143㈠目标明确化原则㈡分工协作原则㈢管理幅度与管理层次原则㈣权责一致原则㈤统一指挥原则㈥集权与分权相结合原则

㈦精干高效原则㈧稳定性与适应性相结合原则三、组织设计的原则1441、确定组织总体目标和方向；2、确定派生目标、任务和工作计划；3、确定各部门的业务活动；4、确定如何使用人力和物力；5、确定各部门负责人的职权；6、协调各部门关系，保证组织有效运转。四、组织设计的程序145（一）纵向组织设计1、管理幅度（1）管理幅度的概念所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理者有效地监督、指挥其直接下属的人数。

五、组织设计的内容146（2）影响管理幅度的因素工作性质的相似性。下级从事简单的程序化工作，幅度可以大一些。下级职权的明确度。对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。组织环境和自身变革速度。变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性。当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。人员素质状况。领导者、下级的素质好，加大管理幅度。沟通效率与效果。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。计划与控制的明确性及难易程度。计划明确细致，管理幅度增大。管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力。1472、管理层次（1）管理层次的概念所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。（2）影响管理层次的因素第一，组织规模第二，管理幅度第三，组织沟通第四，组织效率1483、管理幅度与管理层次的关系

管理幅度的大小与层次数目成反比例关系；管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。1491、部门的概念部门，是指组织中管理者为完成规定的任务而有权管辖的一个特殊的领域。它是一个特定的工作领域，也是一个特定的权力领域。划分部门的目的在于确定组织中业务的分配和责任的归属，以求分工合理，职责明确。（二）横向组织设计2、部门划分的形式职能部门化；产品部门化；顾客部门化；区域部门化1501、职权、职位与职责所谓职位，是指企业赋予每个员工的工作职务及其所承担的责任。它是企业人力资源管理的基础性工作，是人力资源管理的基本单位。所谓职权，是指组织设计中赋予某一管理职位做出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。组织中每一单位、单位内每一个职位，均有明确规定的职权与职责，组织成员必须按规定的职权职责进行工作，权责配比。（三）组织的职权体系设计

151（1）直线职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。（2）参谋职权。所谓参谋职权是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。（3）职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。2、职权类型152

职权在组织中的分布可以是集中的也可以是分散化的。所谓集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。所谓分权，是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散，组织的权力不是集中在某个成员，而是分散在组织内部。3、职权分布153第三节组织结构的类型一、传统的组织结构类型（一）直线制组织形式

厂长车间主任

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长154（二）职能制组织形式

厂长

职能部门

职能部门

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

职能班组

职能班组

班组长

班组长155（三）直线职能制组织形式

厂长

职能部门

职能部门

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

职能班组

职能班组

班组长

班组长156（一）事业部制组织结构事业部制组织机构，是指在直线职能型组织结构框架基础上，遵循“集中决策，分散经营”的总原则，按地区或所经营的各种产品、项目或地域设置独立核算、自主经营、自负盈亏的事业部的组织结构形式。

二、现代的组织结构类型157公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………158（二）矩阵组织形式159（三）立体多维组织地区1地区4地区5地区2地区3销售生产技术人事财务事业部1事业部2事业部3事业部4按产品划分按地区划分160二、新兴的组织结构类型（一）团队型组织结构管理上，围绕小组，而不是围绕个人设计职务时，这个小组就是工作团队。团队结构打破部门界线，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考。161（二）集团控股型组织结构

集团控股制组织结构的概念集团控股型组织结构，是指通过企业之间控股，参股，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。集团控股型组织结构是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。

162（三）网络型组织结构1、网络型组织结构的概念网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以合同（契约）关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

1632、网络型组织结构的特点（1）组织结构上的网络化。（2）组织结构上的虚拟化。（3）组织结构上的柔性化。3、网络型组织结构的优缺点网络型组织结构的优点包括：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链的优化整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。网络型组织结构的缺点在于可控性太差，网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。164

(四)无界限组织结构无界限组织结构具有以下特点：1、在一定程度上消除纵向结构上的界限，层级制结构扁平化；2、减少横向组织结构上的界限；3、突破地理距离所带来的组织成员家庭所在地和工作所在地之间的隔绝；4、尽力打破组织与组织环境之间的界限。165第四节组织变革与组织文化一、组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行改造，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。166（一）组织变革的动因1、外部环境因素经济环境的变化、技术进步的影响、价值观念的影响。2、内部环境因素决策失灵、沟通阻塞、机能失效、缺乏创新。

（二）组织变革的阻力个体和群体方面的阻力、组织的阻力、外部环境的阻力

167（三）组织变革的主要类型技术变革、结构变革、人员变革

（四）组织变革的程序1、发现问题征兆，认识变革的必要性2、组织诊断3、提出变革方案4、制定变革的计划5、变革计划的实施6、评价效果168（五）组织变革的策略

1、精心设计在正式组织变革前，要把目前组织发展过程中所存在的问题分析透彻，这样才能有的放矢，并且要经过仔细的调研，充分论证各种可行的方案。变革的方向、方针及所要达到的目标必须十分明确，这是组织变革的客观依据。2、全面动员要积极创造自由讨论的氛围，做好宣传鼓励工作，明确组织变革的目的和目标等，使组织员工充分认识变革的紧迫性与重要性，增强对变革成功的信心，保证组织变革顺利进行。3、精心组织组织变革要按规划和设计精心组织实施，尽可能先通过试点，积累起一定的相应变革经验后再逐步推广；变革过程中要注意抓住重点，突破难点，同时开展各种必要的改革配套措施，形成整体推进的局面；同时要注意建立健全基本管理制度，用制度的形式规范变革成果。169二、组织文化（一）组织文化含义和特征1、组织文化的含义所谓组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。1702、组织文化的基本要素组织精神、组织价值观、组织形象3、组织文化的特征独特性、稳定性、融合继承性、发展性、综合性。171（二）组织文化的内容1、组织文化的显性内容组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为。2、组织文化的隐性内容组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神、（三）组织文化的类型1、A型文化、J型文化和Z型文化2、适应性/企业家精神文化，使命型文化，小团体式文化，官僚制文化172（四）组织文化建设1、选择合适的组织价值观标准；2、强化员工的认同感；3、核心价值观的提炼；4、巩固落实；5、在发展中不断丰富和完善。173第七章人员配备

一、人员配备概述二、管理人员的选聘三、管理人员的考评四、管理人员的培训一、人员配备的定义第一节人员配备概述

狭义上的人员配备只含“选人、评人、育人”，也就是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。175二、人员配备的作用第一节人员配备概述

（一）人员配备是组织有效活动的保证（二）人员配备是组织发展的准备176三、人员配备的原则第一节人员配备概述

（一）因事择人原则（二）因材施用原则（三）程序化、规范化原则（四）动态平衡原则177四、人员配备的程序第一节人员配备概述

（一）确定人员需要量（二）选配人员（三）制定和实施人员培训计划178第二节管理人员的选聘一、管理人员选聘的重要性（一）正确选聘管理人员是实施管理的前提条件（二）正确选聘管理人员是提高组织管理效率的关键（三）正确选聘管理人员，是保证组织长期稳定发展的关键179第二节管理人员的选聘二、管理人员选聘的方式（一）外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。180（1）被聘管理人员具有“外来优势”。（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。（3）能够为组织带来新鲜空气。1．外部招聘的优点

（1）外聘管理人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础。（2）组织对应聘者的情况不能深入了解。（3）外聘管理人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。2．外部招聘的缺点

第二节管理人员的选聘181第二节管理人员的选聘二、管理人员选聘的方式（二）内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式。182（1）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于使被聘者迅速展开工作。1．内部提升的优点

（1）可能造成“近亲繁殖”的现象。（2）引起组织内部关系的紧张。2．内部提升的缺点

第二节管理人员的选聘183第二节管理人员的选聘三、管理人员选聘的程序（一）发布招聘信息（二）初选（三）对初选合格者的测定和考核（四）沟通信息（五）选定管理人员184第三节管理人员的考评一、管理人员考评的必要性（一）考评是选拔和培训管理人员的需要（二）考评是奖励的合理依据185第三节管理人员的考评二、管理人员考评的要求（一）考评指标要客观（二）考评方法要可行（三）考评时间要适当（四）考评结果要反馈186第三节管理人员的考评三、管理人员考评的内容

（一）传统的个人素质考评（二）管理人员管理效果的考评（三）管理人员管理过程的考评187第三节管理人员的考评四、管理人员考评的方式

（一）自我考评（二）上级考评（三）同事考评（四）下级考评188第四节管理人员的培训一、管理人员培训的对象(一)现任管理人员的培训(二)选拔出来的后备管理人员的培训189第四节管理人员的培训二、管理人员培训的内容（一）政治思想教育（二）管理理论与业务知识培训（三）管理能力培训190第四节管理人员的培训三、管理人员培训的方法（一）理论培训（二）职务轮换（三）提升（四）在"副职"上培训191第八章激励一、激励概述二、激励理论的应用三、激励的原则和方式第一节激励概述一、激励的定义激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

193二、激励的特点（一）内在驱动性内在驱动性是指通过驱动员工的内在动机或满足其个人需求而达到激励的目的。（二）自觉自愿性自觉自愿性指激励的过程是通过被管理者内心受激励，而使其自觉自愿去实现目标的方法，不带有任何强制性。

194三、激励的过程需要动机行为目标强化满足达到实现驱动激发195四、激励的作用（一）激励有助于组织吸引和留住优秀人才（二）激励有助于挖掘员工潜能，提高员工工作效率（三）激励有助于实现组织目标，增强组织凝聚力（四）激励有助于造就良性的竞争环境196第二节激励理论的应用人性假设

人是生产力的最重要因素。不能把人当作没有思维或没有思想的物质来对待，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有可能具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质，因而要精确地估计和准确地发挥人的能力是一项十分困难的事情。然而，有才能的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的所有人员，是任何一个主管人员都应该认真研究的重要问题。197一、马斯洛的需要层次理论

①人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。②人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。③每个人从低到高都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要、自我实现需要。198二、双因素理论美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出。保健因素没有会产生不满，从而影响工作；但当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性例如：薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、政策与行政管理、人际关系激励因素当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性例如：工作本身、常识、进步、成长的可能性、责任、成就双因素199三、X-Y理论X理论的基本假设是1．员工本性懒惰，厌恶工作，如果可能，就会逃避；2．对待多数人，必须采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标；3．员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创新；4．激励只在生理和安全需要层次上起作用。因此组织管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。200三、X-Y理论Y理论的基本假设是1．员工本性并不厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；2．多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；3．能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；4．激励在需要的各个层次上都起作用；5．想象力和创造力是人类广泛具有的。因此激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。201四、成就需要理论个体在工作环境中，主要表现三种需要：①权力需要：影响、控制别人的愿望。②归属需要：相互交往、获得友情③成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。202五、ERG理论两个基本出发点：

①他把人的需求分为三个层次：生存需求、互相关系需求、成长需求。②他引进了挫败-后退的概念。203六、期望值理论

期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工在工作中的积极性或努力程度(激励力)是效价和期望值的乘积。激励水平(M)=效价(V)×期望值(E)

204七、公平理论

这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。如果感到收入低于应得报酬，积极性将降低，如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理。205八、强化理论

由美国心理学家斯金纳首先提出的。该理论认为人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。206第三节激励的原则和方式一、激励的原则