徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20

海外工程的风险管理

徐永杰

2014年7月

2025/7/20

一、海外工程项目的特点1、国内和国外工程的主要区别2、海外工程项目的运作流程3、海外工程项目的特点和应用推荐4、海外工程项目的利益方关系二、海外工程项目面临的主要风险1、国家风险2、业主风险3、自然风险4、承包商自己的风险5、其他风险

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目录

2025/7/20三、国际EPC工程项目主要风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理2、信息及投、议标阶段的风险控制3、项目实施、经营阶段的风险管理4、闭口阶段的风险管理四、案例分析和问题与讨论1、案例分析2、问题讨论3、具体市场布局建议4、具体项目疑难解答5、其他

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目录

2025/7/20一、海外工程项目的特点

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2025/7/201、国内和国外工程的主要区别天时：

政治制度、宗教、文化、法律、习惯、行规、语言、

货币、民俗、饮食、时差、外交地利：

社会环境、人文环境、地理环境、气候、距离、交通人和：

政府、朋友、邻居、团体、伙伴、劳工、乡愁、冲突徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/201、国内和国外工程的主要区别国外工程就是在国外干国内工程，没有什么区别；国外工程就是国内项目管理班子搬到国外,但要带上几个翻译；到了国外只要管好自己的干部、工人就行；干活是干活，收钱是收钱；和外国人阳奉阴违，能唬就唬；徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20对付外国人的最好办法就是：不给钱就停工；对付外国人的最好办法就是：有事就请客，不行就送钱，这样他们就可以挣一只眼闭一只眼；对付外国人的最好办法就是：偷工减料；口头上先答应，反正说了可以不算，谁让好多外国人老是说话不算数呢徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/201、对国外工程的看法不是普通人可以从事的行业不是一般公司敢独立涉足的生意很综合、靠经验、靠灵性、千变万化要有3-5个胆大心细的明白人要有吃亏、忍耐、等待、能伸能缩的胸怀是一个从无到有，从小到大，从不“油”到“油”，从弱到

强的漫长过程一个完整的团队比什么都重要徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/202、海外工程项目的运作流程发达国家项目程序国外项目运作程序.pptx案例1：徐永杰-国际承包工程项目运作程序.pdf工程项目合同生命周期.pptx

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2025/7/203、海外工程项目的特点和应用推荐

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2025/7/201）、设计、采购、施工总承包（EPC-Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工和安装全过程的总承包，一般同时负责业主操作人员的培训、试车和考核工作，以及试运行指导工作，有时还要负责供应备品备件、继续帮助业主运营。

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2025/7/20FIDIC《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》前言里是这样推荐此类合同条件的:“可适用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型开发项目”。“这种方式的特点：(i)项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性,(ii)由承包商承担项目的设计和实施的全部职责,业主介入很少。交钥匙工程的通常情况是,由承包商进行全部设计、采购和施工(EPC):提供一个配备完善的设施,(“转动钥匙”时)即可运行。”

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2025/7/20EPC工程项目的主要特点:（1)业主把设计、采购、施工、培训、调试工作全部交给总承包商负责组织实施,自己只负责目标的管理和控制。（2)业主可以自行组建管理机构,也可以委托专业的项目管理公司(PMC)代表业主对工程进行目标的管理和控制。（3)业主把主要风险转移给总承包商,总承包商在承担更多责任和风险的同时,也拥有更多获利的机会。

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2025/7/20EPC工程项目的主要特点:（4)总承包商可以把部分工作,委托给分包商完成,分包商的全部工作由总承包商对业主负责。（5）EPC模式适用一般规模大、工期长，技术复杂性的工程，如工厂、发电厂、石油开发、水处理工厂、高速公路、大型房屋群等基础设施项目。

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2025/7/202)施工合同(conditionsofcontractforconstruction)，简称(CONS)适用于由业主提供设计的土木或者建筑项目

设计是完善的，一般采用总价合同(lumpsum)的计价方式；设计是欠完善的，一般采用单价合同(re-measurement)的计价方式；

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2025/7/203）生产设备和设计-施工合同(conditionsofcontractforplantanddesign-build,简称P&DB)

适用于由承包商提供(或者大部分)设计的设备供货和配套项

目一般用总价合同(lumpsum)的计价方式，一般按里程碑

付

款(paymentonachievedmilestones);

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2025/7/204）设计、供货合同(conditionsofcontractforplantanddesign简称P&D)或者（EP+SV）一般可以参照P&DB的合同版本，只是不包括安装等工程

范围；合同也可以自己起草。一般也采用总价合同(lumpsum)

的计价方式，按里程碑付款(paymentonachievedmilestones);

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2025/7/204、EPC工程项目的利益方关系

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项目

业主咨询公司

银行投标商(方案、价格）E/EsScSV/TrainingV/LocalEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor政府部门国际：PQ或

资质国内：资质

投议标许可徐永杰：海外工程的风险管理-投标阶段

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项目

业主业主代表（PMC)争端裁决委员会总承包商E/EsScSV/TrainingV/LocalEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor政府部门（事实业主）：法务部工商局税务局海关建设部、工务局外管局环保局劳工局徐永杰：海外工程的风险管理-实施阶段

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政府部门（也许可以称之为默认业主）：法务部

：主合同的合法、合规性（视法律规定）工商局

：注册公司、商业登记，经营的合法性税务局

：税务登记和依法纳税海关

：海关登记和依法、按合同出入货物建设部、工务局

：总包资格认定（平移、业绩、特批、当地申请等），分

包资格认定、施工许可证

外管局

：外汇汇出许可环保局

：环保许可、噪音许可等劳工局

：劳工许可、职业保障、新毕业生、当地化、残疾人等2025/7/20总包资格认定（平移、业绩、特批、当地申请等）阿尔及利亚：平移或者增加PQ越南：可以特批

阿联酋：在阿联酋当地经营要进行分级登记.docx沙特：

我国政府推荐、业主认可/分包商斯里兰卡：作为海外公司的营业执照.pdf香港：平移和定期考核

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2025/7/20二、海外工程项目面临的主要风险1、国家风险2、业主风险3、自然风险4、承包商自己的风险5、其他风险

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2025/7/20国际工程的特点是变化多端，规律难寻国际工程的风险比国内工程要大得多风险和利润共存是有条件的不同的层面有不同的风险不同的人对风险大小判断不同对企业来讲，风险不是冒的，所谓的“冒风险”，是因为

对风险不了解，不清楚风险无处不在，要知道、预防、面对、控制

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2025/7/201、国家风险国家体制（民主、独裁、军管）外交纠纷和制裁战争（国界、民族、宗教）政变和动乱、暴乱、暴力事件安全环境、恐怖等级抵赖债务（信用评级）资产国有化（社会主义）法律变化

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2025/7/20了解该国的体制，包括：国家架构（OrgansofState）搞清楚中央政府和地方政府的关系（选举/任命/酋长国/

独立区域）国家预算和地方预算的关系，国家预算每年何时颁布？

地方预算的可执行度如何？是否是最贫穷国家？巴黎俱乐部援助成员？借债和国际监管的关系？和世界银行及其他国际组织的关系。

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2025/7/202、业主风险产品的市场风险项目规划、决策是否有严重缺陷项目实施是否按计划进行项目控制是否得力政府或者银行支持，政府优惠政策发生变化产品销售保证和安全保护

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2025/7/203、自然风险水文、地质、地貌条件是否清楚地震、海啸、飓风、台风、风向、气候等山体稳定、洪涝、汇水面积周边自然情况（水库、水坝、森林、河流、台风、海潮

核电站、矿山、尾矿坝等）考古发现

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2025/7/204、承包商自己的风险

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2025/7/204.1规划和布局风险（市场决策）公司定位海外战略海外战略规划市场布局外部环境分析内部环境分析五力模型

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2025/7/204.2项目决策风险信息对称？信息错误导致决策问题（不懂国际规则、冒然进入某国。）目的明确？SWOT分析？国内资源配置？属地化衔接？合作伙伴可靠？大的的风险预案？

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2025/7/204.3市场等准入风险建筑法劳动法注册资质许可标准国内协调

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2025/7/204.4代理风险代理的商业模式（专业代理？助力自己生意？政治？）背景（使馆、友人、记录）和职业财力对外关系能力（考察、实验）代理协议独家？多家？争议处理？甩不掉？流氓？无赖

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2025/7/204.5合同风险对招标文件（尤其是技术规范）吃不透而按国内标准、规范、经

验、水平编方案、资料、定价投标的风险

不平等合同、非法非常规合作（中G科威特）、君子合同、缺陷

供货商、分包商合同价格不锁定的风险项目管理团队不了解对外合同的风险合同策划风险合同应对和管理风险以及合同管理的一致性风险被索赔风险

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2025/7/204.6技术风险技术不过关技术合作知识产权技术标准技术达不到考核标准技术属地化转化备件

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2025/7/204.7外汇、汇率风险外汇控制、官方和黑市外汇转化汇率利润汇出限制和税收

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2025/7/204.8资金和支付风险预付款不够（佣金、大临、设计、采购、动员）CASHFLOW变化（工程款收取不及时）业主资金欠缺（挪用、贷款问题、预算不批）支付不及时或者支付不了变更超常物价上涨劳工要求保留金影响

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2025/7/204.9保函风险无条件见索即付投标保函预付款不递减对总包商的履约保函风险履约完工不减半转开可转让、抵押等忘记收回

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2025/7/204.10保险风险不按时购买未按主合同购买（只买基本险，没买附加险）不利条款未按时延期不会索赔

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2025/7/204.11承包商的其他风险

投标团队和执行团队不一致的风险无合格的PM劳工指标管理团队能力弱征地、现场接收有问题设计审批繁琐货物短缺物流压港环保要求达不到

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2025/7/204.11承包商的其他风险涨价罢工和工会势力强原居民文化语言交流障碍对付不了默认业主不懂税收策划（双重征税、费用进不了成本使利润虚高、不会

利用总部和子公司股权关系、退税等）控制不了指

定分包、分包、供货商

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2025/7/205、其他风险融资项目工作程序和时间预算变更业主破产当地利润变现施工设备运回不划算官司知识产权刑事责任

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2025/7/20三、国际EPC工程项目主要风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理2、信息及投、议标阶段的风险控制3、项目实施、经营阶段的风险管理4、闭口阶段的风险管理

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理是否决定在某一国家从事业务（调研）

中国的国家和外交政策

中国政策性银行的支持额度

两国之间的行业差距

国家规划（5年、10年）

投资指数

世行观点

中国其他企业的经验教训2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理有无合适的代理、中间人（坚强有力/上层关系/业

务熟悉/公关能力）合作伙伴信息收集的方式信息是否对称（项目来源）信息筛选（提高决策水平）2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理2、信息及投、议标阶段的风险控制22、、信息及投、议标阶段的风险控制2、投、议标阶段的风险控制P.Q（要有退出机制）或者资格后审、资质做标（要有阶段评标机制）

投、议标（要有停止机制）转移和分散风险

澄清（信息要力求对称）

授标签约（要有力争和退出机制）合同生效（要有力争和退出机制）2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理投、议标阶段的风险控制：认真组织好投标、议标组织投、议标小组，实行投、议标主责人制度投、议标小组先要读懂标书，编制投标计划响应标书是投标的前提，变通要有策略设计、施工、设备、财务方案是投标的基础议标项目的支付保证（工程抵押）或者支付保险2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理当地情况的了解（基础资料、环境、咨询公司、定标程序等）是投标的关键对竞争者的了解、分析是中标的有利条件报价水平和投、议标策略是中标的保证标前确认各项条件，才能投标，否则有退出机制标后总结为今后投标提供数据和经验2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理投、议标阶段的风险控制：积极澄清签好合同是成功的基础积极参与标后澄清，争取获得内部信息，争取有

利条件有条件合同要争取变为少条件合同规则办事，不要害怕失去合同（领导决策非常重要）利用合同生效、预付款、接收现场、外围条件等

因素争取有利合同2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理3、项目实施、经营阶段的风险管理投标小组和执行小组要全面交接；项目经理要尽量懂技术商务，要有经济责任书；要确定合理的资金成本计划、采购计划、进度计划、分包计划、人员计划、合同管理节点、属地化计划、激励、风险控制、索赔计划等2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理项目实施具备开工条件后方开工，否则只做准备工作，要

尽快进入角色；（买保险）不断进行阶段性分析、判断和决策。加强成本控制，做好资金安排，按合同管理节点管理合同,提前进行索赔准备，风险预防、按时报批量单，收款、作好分包控制，作好记录、纪要等2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理4、闭口阶段的风险管理总体基本竣工/分段基本竣工，退部分保留金释放履约保函、退保留金余额、退维修保函最终量单结算等为今后拿同类项目打基础（成本、工期、索赔数字积累）竣工证书、维修证书、最终付款单、照片、报道等2025/7/20

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1、布局风险的控制和管理1、布局风险的控制和管理风险对价：前提是了解国际工程的实施程序做法可以分为： 转移风险（transfer）业主、分包等 购买保险（Insurancepolicy） 提前预防（prevettinginadvance） 快速控制（quickcontrol） 快刀斩乱麻（cutoffwithasharpknife） 提高决策水平（decisionmaking） 2025/7/20四、案例分析

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2025/7/20新加坡环球影视城项目

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新加坡环球影视城项目

项目简介新加坡环球影城项目：英文名：（UniversalStudioSingapore)，位于新加坡南部的圣淘沙岛上，是世界第四座环球影城主题公园。平面图：2025/7/20

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新加坡环球影视城项目

工程简介工程主要包括：未来水世界、失落世界、古埃及、科幻城、梦幻世界、纽约城、好莱坞、人工湖8个主题区和一个8万平米地下设备间和停车场。总共有24个主体游乐项目，其中18个是美国环球影城公司专门为其设计或修改的。另外，还包括21个餐饮和零售店，4.5万平米的景观装饰、园林及道路等。整个项目共有36个主要单体，占地面积25万M2，建筑面积约20万M2。平面图：2025/7/20项合同概况：新加坡环球影城项目（UniversalStudioSingapore)由马来西亚云顶集团投资开发，通过公开招标，最终由中国京冶以7.05亿新元中标，约合68亿人民币。工程开工日期2008年6月1日，合同工期18个月。

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总包工作范围：全部土建、钢结构、建筑、初装修、雨排水系统、室外工程，以及NSC指定分包的总包管理协调工作和业主直接承包商的协调工作。2025/7/20

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NSC指定分包GeneralNSC雨篷/演出服装自动系统/防水系统/自动灌溉系统、泵送系统及控制/景观工程/景观照明系统/五金/公共卫生间卫生洁具及配套/绿色屋面系统/公共卫生间卫生洁具及配套/标志牌NSC-M&E水暖、卫生、燃气、泳池过滤系统建筑管理系统（BMS）空调及机械通风电气安装消防设施安装气压垃圾收集系统特殊音频系统变压器PA/BGM/EVCsystemPA/BGM/EVC系统雨水收集处理设备NSC指定分包NSC-M&E

电梯高压配电板火警及检测系统、消防员对讲装置消防系统安装水景观防雷击系统太阳能光伏发电系统NSC-Theming外墙装饰园林景观专业内部装饰装修专业招牌绿化2025/7/20

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业主直接承包商Show&RideTurnkeyVendorVEKOMA-BattlestarGalactica(SCIFICity)&DragonCoaster(FFA)ITEC–Mummy(Egypt)/JourneytoMadagascar(JTM)Kingsmen-WaterWorldShowElement(LostWorld)Simex-4DCinema(FFA)Scenario–Atech-Lights,Camera,Action!(NewYorkCity)2025/7/20分析工程技术难点：位于临海的山坡上，部分在围海回填区，基坑边坡支护、止水的难度

大，建筑物的抗浮系统要求高；地下室顶板约14万平米，构造复杂、标高变化多，施工组织难度大，

其上部人工湖蓄水量3.2万平米，荷载大，梁板柱的受力钢筋均采用460MPa高强钢筋，配筋密，施工难度大，混凝土防渗要求高；钢结构工程造型复杂，钢构件在中国采购和加工制作，安装精度高；

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2025/7/20分析工程技术难点：2.5万平米的外墙板，原设计为预支混凝土墙板，自身荷载重，须用大

型吊机进行安装，而许多建筑物四周五吊装空间，施工难度高，工期

长，另不利于新增管线的开洞；节点工期要求严格，总工期短，同类项目西方国家要4年。

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新加坡环球影视城项目2025/7/20分析工程组织及项目协调难点：项目业主无相关经验；项目设计、咨询公司无相关经验；美国环球影城公司持有项目版权，有特殊要求和标准，总

包商无类似项目经历，管理人员也是第一次参加此类工程；总包商要对富有经验的业主游乐设施直接承包商(S&R)协调；总包商要管理指定分包（机电、外装饰、装饰景观等）数

十家，这些指定分包多为当地有牌的知名企业；

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2025/7/20分析工程组织及项目协调难点：总包商有自有分包，专业但规模都偏小，全部分包商和供货商加起来有400家；自有分包、指定分包、业主直接承包商共处同一施工现场，由于工期短，造成交叉施工节点多，总包商协调任务艰巨。合同语言为英语，有美式英语、新式英语、印度尼西亚和马来西亚英语、中国英语，交流困难。

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2025/7/20面对这么多的困难和风险，如何策划和解决呢？要确定承包商在项目中的定位：除去技术和自身组织工作外，总包商面对的主要工作是如何把各方揉到一起，分工合作，实现共同的目标：

首先业主必须支持，尤其是支持与总包商没有直接合同关系但与工程进

展却休戚与共的相关各方（美国环球影城公司、专业设计咨询公司、S&R、政府部门）的协调工作；其次是科学的计划和分工，编制各方接受的工作程序；第三是严谨、周密的组织；第四是总包商人员尽快提高英文水平，增强交流能力；第五是聘用当地精英，解决属地化问题。

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理出项目关系图

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项目业主总承包商自有分包当地分包游乐设施直接承包商（专利因素等）国际知名国内制作中国上海指定分包M&E,THEMINGFAÇADE,AREADEVELOPMENT当地有牌照美国环球影城公司概念设计新加坡政府部门设计、造价咨询公司自有深化设计团队2025/7/20

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项目对外关系协调清楚协调关系图采取的措施美国环球影城公司：持有项目版权，为项目制定特殊要求和标准，各主要项目的概念设计和设计审查要其确认。联合各专业咨询公司尽快了解设计意图，协调各专业进度，帮其早日完成设计调整，并交付各专业咨询公司完成后续工作。各专业设计咨询公司：将美国环球影城公司的概念设计结合新加坡规范进行设计转换；施工详图和方施工案的审核批复。协调加快设计转化工作，督促施工详图和施工方案的批复。业主直接承包商：S&R存在大量交叉施工内容，与总包商相互制约。重点协调设计工作和计划进度、施工工作面的协调。新加坡政府部门各种审批工作。2025/7/20

知道主要风险

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设计公司能力、设计管理和协调投资方合作和资金（阿联酋）综合协调、施工组织、商务索赔汇率（收入、支出）主合同风险：节点交工、合约组价（固定部分30%，暂定部分70%）、条款不平等、指定分包和直接承包管理当地分包商履约能力风险7/20/2025President项目总指挥ProjectDirector项目总监SeniorProjectManager高级项目经理ChiefEngineer项目总工程师Zone2Zone1Zone3Zone4

ConstructionDept.工程部TechnicalDept.技术部SafetyDept.安全部QA/QCDept.质量控制部Accounting&AdminDept.行政财务部TopManagement项目高层ZoneProjectMngt.区域项目部FunctionalDept.职能部门OrganizationMatrix建立矩阵式组织机构QS/ContractDept.商务部新加坡环球影城

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2025/7/20矩阵式组织机构详图：新加坡组织机构图.xlsx工程部：测量组、水电组、材料组、物流组、劳务组技术部：建筑组、结构组、机电组、装修组、质量组、计

划组商务部：合约组、预算组、采购组、索赔组安全部：安全协调组、保卫组、环境卫生组、应急组行政部：文秘组、人力资源及劳务组、后勤组、财务组

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商务部（初期和执行期）新加坡环球影视城项目

合约组预算组采购组索赔组1）编制投标阶段商务文件2）给预算组合约交底，提供预决算合同依据3）分包合同签署和管理4）为索赔、反索赔提供合同依据5）成本管理，审核分包付款1）各区项目部的请款、付款和工程量的校核2）协助索赔组进行工程变更和工期索赔3）区项目部成本控制4）区项目部结算工作和资料归档1）工程采购合同（含让供方了解公司的各种要求）2）物资采购（采购计划、策略、和技术部、工程部沟通）3）供货商管理和评价4）采购质量管理（联合技术部）5）采购成本管理1）制定项目索赔流程2）指导区商务索赔3）起草索赔信件4）与业主和咨询公司索赔谈判5）组织处理分包商索赔要求6）商务纠纷的法律诉讼2025/7/20四步走总体计划：新加坡环球影视城项目四步走计划Book1.xlsx第一阶段：流程建立、开工和适应阶段第二阶段：自有工程施工阶段第三阶段：NSCSIC施工阶段第四阶段：收尾、验收、竣工移交阶段

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2025/7/20

开工管理

新加坡环球影视城项目

若是政府项目可能需要法律部门对合同提出意见，以合规合法1完善合同：1）授标函2）准备工程保险3）准备履约保函4）最终确定特殊条款和整理规范、图纸5）确定单价表和付款计划6）施工计划7）人员组织机构图8）工程师提供图纸9）签署合同2政府开工审批：1）获得市区重建局的规划许可证2）获得建设局的施工许可证3）获得国家公园局关于移除/种植植物的许可4）获得环境及水源部、环境部中央建筑计划组、公用事业局关于临时給水排水的许可有的国家还需要现场固体废物处理许可，营房卫生许可等3现场开工准备：1）申请临时土地使用执照TOL，申请水、电、通信设施接入临时办公室2）施工前对现场周边情况进行专业记录（拍照、拍摄，作为索赔依据）3）补充地质勘探（如需要）4）建设局批准后建临时围挡5）陆路交通管理局道路使用申请6）安装项目信息牌7）向公用事业局提交环境措施控制报告8）测绘现有树木，向国家公园局提交施工申请9）建立施工噪音监控系统10）探测地下隐蔽管线11）向建设局提交临时挡土结构方案，方可开挖开工。现场外的准备：注册、技术认可、税务、帐号、人、海关、外汇等2025/7/20

图纸管理

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AsbuiltdrawingcombinedworkingdrawingCombinedservicedrawingShopdrawingWorkingdrawingContractdrawing综合工作图

综合管网图竣工图施工详图设计图合同图

招标图tenderdrawing2025/7/20

采购管理

新加坡环球影视城项目

7/20/20251）采购组将采购软件中所有材料、机具的名称全部设立成中英文对照，统一名称和编号，同时将该表格发送至所有供货商；2）区项目部提出物品采购计划、成本要求；3）通过采购软件传至商务部采购组；4）商务部采购组根据采购计划对采购物品进行整合；5）商务部采购组对外询价，查找最优供货商（确认价格）；6）区项目部确认商务部采购组查询的最优供货商；7）区项目部给最优供货商发采购订单确认进货事宜；8）供货商将采购、租赁物品送至区项目部并确认；完成采购流程2025/7/20CompanyLogo协调、接口管理

新加坡环球影视城项目项目实施初期专业协调团队的工作（技术部人员）1）收集外部信息，完成施工深化设计；2）熟悉项目合同文件，给商务部提供技术支持；3）给项目管理团队进行技术交底项目实施中期到竣工阶段的协调工作（子项目部领导）项目竣工验收后协调员的工作1）竣工图绘制、审核和报批；2）技术管理与总结；3）协助商务部进行结算。1）指导监督各专业分包完成专业深化设计和各类

报批工作；2）指导、监督和验收各专业分包的现场施工和质量监督；2025/7/20CompanyLogo

工程索赔管理

新加坡环球影视城项目

技术部专业意见工程部专业意见现场项目部核实、初步意见接到报告现场作业层随记录随发生商务部牵头合同意见2025/7/20

工程计量的分类管理

新加坡环球影视城项目

总包固定价格部分总包暂定价部分工程变更、索赔及其他固定额，按工程进度比例支付暂定额，NSC和业主协商固定额，按工程进度比例支付暂定额，随时变化和更新NSC总价及总包管理和利润辅助性及开办性工作费用暂定额，随时关注变化和更新2025/7/20CompanyLogo

竣工管理

新加坡环球影视城项目

TEXT排水系统检查：1）排水施工竣工图2）分包出具的排水配件声明；3）排水分包LP对排水施工出具的完工证书；4）分包LP出具的卫生污水管道液压测试；5）边界噪声报告。建筑安全通道、设施检查：1）防火门、安全出口方向；2）安全出口标识、指示灯的高度和指示方向是否正确；3）安全逃生通道、楼梯和通道、外部消防通道宽度是否满足最小宽度要求等对RI的检查进行整改和完善外：1）对特殊防火材料的性能和使用正确性出具的特殊材料证书給水系统检查：1）给水竣工图2）给水分包LP对给水施工出具的完工证书3）机电咨询公司QP对完工证书符合性的说明对RI和消防安全与防空署检查再核查外：1）楼梯栏杆扶手；2）残疾人坡道及扶手；3）残疾人洗手间TOP-temporaryoccupationpermitCSC-certificateofstatutorycompletion公共事务局国家环境局机电RI建筑RI消防安全与防空署建设局机电联动测试检查：1）空调、通风体统安装的竣工图2）消防设施的竣工图和M&E系统的测试防火检查清单3）原材料的PSB证书2025/7/20新加坡环球影视城项目的经验1项目筹划全面，风险提前分析，组织协调有效，当地资源配置合理，不同项目阶段设立协调员，人员按需动态流动，接口和协调管理效果好2设立商务部，采购思路清晰，计量清楚，合同和计量工作随项目需要动态配置人员，技术和商务索赔配合得当新加坡安全和职业健康奖励3按期完工，实现较好效益，获得新加坡政府表彰新加坡绿色友好施工星奖，钢结构设计施工奖获得新加坡绿色建筑标志金奖2025/7/20

某国大型水泥厂项目

徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20某国大型水泥厂项目：利用我国银行提供混合贷款项目合同谈判概况：项目谈判经过三个阶段，历经8个月，最终达成如下条件：合同预付款：合同价的15%，履约保函：合同价的7.5%（不含工艺部分指定分包商），工程付款：按进度支付，其中中国设备FOB后可付95%，安装完成后可付100%，土建完成试运行前付到95%；最高罚款额：累计罚款总额不超合同价的7.5%；合同工期35个月，总价包干合同额：亿美元

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

在谈判过程中还参照了欧洲工艺设计及设备供货商与业主之间的EPS合同，为我方EPC争取到了大量的有利条款，对最初的我方提出的多项需修改的意见，最终基本上满足了我方的要求。其中项目付款条款最为有利。合同生效条件：1）、预付款达到10%2）、与银行融资合同签订3）、项目开工手续齐备（批准）2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

业主总承包商总包当地注册的公司当地分包、供货商劳工直接雇佣工艺设计、主工艺供货分包商设备供货商人员培训其余工程设计、供货、安装工作设计和集成分包供货商（离岸）主工艺调试、SV安装工程、SV当地部分离岸部分2025/7/20风险考虑：由于合同价格在形成时根据不同用途采用了美元、欧元、当地币和人民币分别计价，汇率风险基本化解；风险主要是考虑了当地施工部分的物价上涨，涨价因素考虑了此部分的10%。设计安排：工程的工艺设计和主要工艺设备由欧洲公司负责，国内某设计院负责施工图设计，聘用部分当地工程师结合，要求设计院进行设计优化；

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

实施安排：承包商负责合同的离岸部分（主要是其余设备材料采购供货）实施，承包商当地公司负责合同当地部分的实施。合同管理：派出公司合同经理负责合同管理，聘请当地律师支持。接口管理：由项目经理或者副经理亲自负责2025/7/20该项目的一些启示：1）合同条件有时可以慢慢的谈出来；2）EPC总承包商要会使用自己的分包协助谈判，化解风险；3）融资项目可以为中国公司争取学步的时间；4）ON-SHORE和OFF-SHORE要在合同期间确定，以安

排好税收事宜，必要时和业主协商要签订多个合同；4）一个重视合同商务谈判、合同和风险管理、接口管理、大

局观的项目经理或合同团队比什么都重要

徐永杰：海外工程的风险管理

某国大型水泥厂项目

2025/7/20

阿尔及利亚15000套住房项目

徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20项目概况：中建阿国15000套住房项目由10个不同的地块组成，根据

地块面积大小设计和布置不同的套数，100M2/套，150

万M2.主要工程内容包括地块的所有设计以及住房、小区市政和

商业的施工，其中：

住房为居住面积包干价；小区市政和商业为单价合同，按实结算；业主以议标形式授予中建，合同额4.92亿美元。中建任命富有经验和年轻的罗建鹏担任项目总经理。

徐永杰：海外工程的风险管理

阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20项目授标后，按照阿尔及利亚国家的惯例，仍有大量细

节需要承包商和业主谈判确定，如某些具体的合同条件，

住房包干价包含的具体内容等。罗总认识到抓住机会，和业主把细节谈清楚，达成对自己有

利和可操作的条款十分重要，防止合同条款模糊、施工说明

不明确等可能产生的风险。

在谈判前，采取了如下措施：

调查了解以往公司实施类似项目出现过的问题和合同争议，

以及这些问题对进度、收款和结算带来的影响。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20调研后发现两个重大风险：1）住房的居住面积包干价，是假定了地质条件的，即：地载

力》1.5KG/CM2,基础埋身<2米，地层不含岩石等，若施

工时和假定不符，则认定是合同外工程。

以往项目部是在施工过程中和业主进行合同外工程谈判的，

由于效率很低，筹码也在业主手里，导致如下结果：

谈判延误，业主人员变化多，花费大量的精力和时间；完成了大量地下合同外工程，却不能及时拿到工程款；

这部分工程约占到原合同额的10%。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/202）住房的居住面积包干价计量，以往合同一般附上初步测

算的BOQ，将项目总价按照大致的工程量和单价分解到

不同的子项中，当地业主仍然按照老的思维即现场实测

后按单价计量和支付，不习惯按照形象进度以及工程比

例进行审核和支付。这样做，导致了如下结果：

不仅现场测量工程量大，也导致报表制作和审批过程耗

时长，甚至出现，分项工程完成了，由于当时分配工程量时不准确，一部

分已完工程不能即时拿到工程款，而是到最后一批一起

拿，严重影响了项目整体的收款进度。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20

两个重大风险的解决：1）谈判时增加了“可能的合同外工作单价表”，即达到在

项目开工前已确定了合同外工程的单价，以减少开工后

谈判不利和拖延。但业主坚决不同意，抱怨说以往的合同根本没有这个

合同附件。

罗总解释了这种做法的优点，对今后执行有利（目标）；

后来为了缓和关系，罗总提出了可暂不在合同中放入这

个附件，但可先签订会议纪要确定单价，工程开工后再

制作补充合同。最后业主同意了这种做法（改革和创新）。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/202）关于计量和计价，罗总认为为了避免实测计量、支付，提

出按形象进度以及工程比例进行审核和支付。为了让业主信服，他们参考以往实施完成的项目图纸，进

行详细准确的工程量统计，并进行成本分析，进而获得各

分项工作占整体合同的比重。为避免在量单中出现具体的工程量，将整个合同工作量定

义为一百万点，根据成本分析获得的分项工作比重分解获

得各分项工作占有的具体点数。合同总额除以一百万点确

定了每点的价值，分项工作占有的总点数乘以每点的价值

即为分项工作的合同额。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20例如：土方开挖为12000点，假定共50个楼座，这样开外一个楼座的点12000/50=240

点，相应的合同金额为“240x每点价值”。

通过这样操作，每月现场只需要和监理确认当月完成了几

个楼座的开挖，而不是具体挖了多少方了。大大降低了合

约审量和报表制作的难度和时间。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20组织结构：业主总承包商设计法国公司设计管理采购大宗集中采购零星块区负责施工分包商土建按区块机电按系统接口管理接口管理

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20其他合同安排：

设计安排：设计是项目的龙头，也是进行成本控制、缩短工期、有利

施工的决定性因素。经过多方比较后，项目部选择和中建合作过类似项目的法

国设计院作为设计分包，但价格比当地公司高出25%。为什么这么选择？这家设计院能带来什么利益呢？

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20

曲线Ⅰ项目各阶段对项目总造价的影响曲线Ⅱ工程造价随时间的增长

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20设计管理：组建具有执行力的设计协调管理团队，从不同专业、不同层

次对接设计院相关人员，做到对设计工作的全程协调和监控。为保证现场顺利实施，避免因为图纸影响施工和造成人员机

械的窝工，罗建鹏特别要求总部设计协调团队发挥好设计院

和地块现场之间的桥梁纽带作用，不要同时因为信息沟通不

利影响整体项目的运转。

徐永杰：海外工程的风险管理

阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20设计管理：他亲自组织设计协调团队分析具体形式，制定相应的战略。首先落实各地块的施工顺序，组织设计院集中力量突击出优

先施工区域的设计，确保现场能及时启动施工，同时为后续

的设计赢得时间；其次，内部加强设计图纸的质量控制，确保图纸的正确率，

以节约减少图纸反复修改而造成的时间浪费；再次，会同设计院积极协调和追踪CTC（当地质量控制部门，

负责审核结构图纸）的图纸审批进度，确保正确了解CTC对

图纸的保留意见，如需保证修改一次到位。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20结合上述策略，他和设计院共同制定了图纸质量控制和审批流程而这个审批流程必须经过各方的认可，尤其是政府部门保证了大家共同的认知、共同的思路和自觉的合作。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20

要求法国公司进行设计优化：即重点从控制现场施工成本和进度考虑：一是控制关键工程参数（钢筋含量、混泥土用量），二是尽量简化结构形式，减少变化，便于现场施工组织，三是设计中充分考虑材料选型，力求在材料上降低成本或利于施工。最终，加快了施工进度，也节约了施工成本（周转材料使用等）

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20设计优化案例：例如，在当地住房的冷热给水管习惯采用铜管，价格高而且

全部依赖进口；以往的项目受该材料供应的制约，经常影响

施工进度。他安排人员核实PPR的价格和供应情况后，协调设计院在图

纸中明确标注给水管材质为PPR。仅此一项材料替换，就为项

目节约至少2300万人民币的材料采购成本；同时PPR的使用，保证了供应需求，提高了施工的便捷性，

降低了人工成本，为项目创造了更多附加的价值。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20采购安排：大型工程的材料组织和管理解决不好，将对项目

造成严重制约，不仅成本超支，而且影响工期。阿尔及利亚当地建筑市场并不完善，很多建筑产品

的供应能力有限，15000套住房项目所需材料的

数量和周期已远远超出了当地厂家和供应商的正常

生产和供应能力。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20采购安排措施：在项目总部成立采购板块：集中负责大宗材料的询价、选型、送审和采购工作；明确各地块现场材料部门负责零星材料采购，以及大宗材料计划制作，货物到场存贮分发等工作。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20集中采购的优点是：一是签订有利合同，通过采购规模降低成本；二是采购和设计团队配合，提前选择项目使用的材料（接口管理）；三是集中材料送审，直接对业主总部，避免各地块监理不同意见；四是集中监控采购合同，及时解决存在的问题，确保现场材料供应。

徐永杰：海外工程的风险管理

阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20集中采购案例：在采购瓷砖时，由于瓷砖铺贴属于CP，该项工序耗时长，如果材料供应稍有不慎，将直接导致项目延期。而项目瓷砖的需求量大（总量接近150万平方米）、种类多（客厅、厨房、卫生间分别为不同花色），需求时间集中，使得材料组织更加困难；同时当地又属于卖方市场，厂家条件非常苛刻，如先付全款后供货等；所有这些更加大了材料组织的难度。面对这种困难的局面，他亲自带领采购板块团队选定一家当地最大的瓷砖生产厂家，确保其产量和质量可以满足项目要求。随后与厂家多次协商，同意就15000套项目整体瓷砖供应与厂家签订框架供货合同，而厂家接受后付款（每月初结算上一月实际提取的瓷砖），并承诺确保按照项目需求计划提供瓷砖。同时，通过谈判在原有优惠价格的基础上再次下降30DA/m2，总体又节约了约62.5万美元。

徐永杰：海外工程的风险管理

阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20项目执行结果：

合同额增加至6.6亿美元，合同外工程有合理的利润；

设计优化带来了约8%-10%的效益；

整体进度优势明显；获得使馆颁发的中阿友好合作贡献奖。

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阿尔及利亚15000套住房项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

阿尔及尔15000套住房项目2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20

越南化肥项目

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20

项目概况2003年，凭借在越南市场执行项目的便利条件，A公司驻越南某项目部承担起了跟踪、竞投越南化肥项目的重任。在历经了“马拉松”式的漫长、艰辛、反复的角逐之后，项目经理张军带领项目报价团队，最终击败了日本、韩国、欧美等众多国际知名竞争对手，赢得了这个化工厂总承包项目。该项目生规模为32万吨/年合成氨和56万吨/年尿素，EPC合同总额达5.4亿美元。这是世界上第一套集粉煤干法气化、变换、净化、氨合成和尿素合成于一体的大型化肥生产联合装置，是越南有史以来最大的化工项目，也是中国公司在越南市场承建的单个合同额最大的化工项目。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

项目概况：2006年11月16日，胡锦涛主席访问越南期间，在中越两国最高领导人的见证下，A公司与越南化学总公司签署了该项目的框架合同。此后一年间，张军就币种计价、工艺设备、项目工期、付款条款（外汇、税收）等方面与业主持续展开多轮艰苦而繁复的谈判。2007年11月15日，项目EPC合同签署。2008年5月10日，项目正式开工。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

项目筹划越南化肥项目是符合国际通行标准的真正意义上的工厂化总承包“交钥匙”工程，项目覆盖专利设计、采购、施工、业主培训、试车和开车等全过程的各项服务，待项目建成并顺利运转后，才将所有权和管理权依合同完整地交给业主，由对方开始经营。张军清醒的认识到：作为该项目的承包商，所承担的责任、风险、难度与强度均非比寻常，因此前期的科学统筹规划尤为关键。为从源头降低风险，他带领的团队从谈判签约之初，就综合考虑多种因素，进行周密、合理的策划，找出实现项目目标的最佳路径。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

7/20/2025

汇率风险：四种币种进行计价签约：人民币、美元、欧元、越南盾

大幅降低了设备物资成本市场的源头风险。2008年年底，全球金融危机扩散，市场价格降低，快速完成制约越南化肥项目进度的长周期、大型设备材料的全球订货任务。主要设备订货工作没有影响工程进度。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20多管齐下优化方案

技术集成过程中，先后开展了15项大型设计方案优化，涉及全厂土建、变换、氨合成和尿素等多个装置，节约项目成本1.5%以上，最大限度达成了方案最优、技术最佳、降本增效的目的。

进行HAZOP（危险与可操作性）分析策划和实施了以多个世界顶级专利商的基础设计/工艺包为基础，贯穿设计、装置操作全过程，由多方（业主专家）参与审查的工厂化HAZOP（危险与可操作性）分析，从源头降低项目风险。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

5家世界顶级专利商30家重点知名海外供应商300家中国一流供货商30家中国著名施工分包商10多个国家：3670人2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

专利商供货商分包商当地伙伴设计采购施工试车2025/7/20

总包管理的统筹和协调工作项目合同采用国际通用FIDIC条款，标准规范采用国际最新

的标准规范与中国的标准规范相结合，项目技术和主要设备

材料供应均来自发达国家。面对国际化的项目执行方式和近千个项目管理界面，项目团

队从界面关系衔接入手，进行周密、合理的策划，根据设计、

采购、施工业务内容的不同，分板块、分区域设立专人专职

实施对口沟通、管理和协调工作，责任明确、管理高效、控

制直接，有效理顺了总包商与专利商、供货商、分包商及其

他各方之间的界面关系，找出了各方满意的实现项目目标的

最佳路径和步骤，充分发挥了总承包商的综合协调管理职能，

为项目顺利执行扫清了障碍。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

PMAPMD1D2D3试车区域1234567调试支持小组123456789102025/7/20

组织机构：实施阶段采用扁平化的项目现场组织机构进入调试和试车阶段后：对EPC执行阶段的组织机构进行了调整，将全厂划分为7个试车区域和10个调试支持小组，将原有的设计、施工管理人员和各试车分包商人员按照各自专业范围，分别编入设定的各区域和各小组，成为项目开车组织和实际操作人员，顺利实现了项目组织机构以试车为中心的转换，做到EPC项目执行与试开车阶段的无缝衔接。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20管理标准

资源统筹因地制宜利用好本土化资源，同时根据各分包商的业绩和特长，从国内业内选择具有一流资质、能力和丰富项目经验的分包商和开车队伍作为合作伙伴，在统一的管理体系中高效推进施工和试车进程。正是做到了这一点，统筹好当地资源、公司内部资源和业界优秀资源，才使项目获得了最好的资源保障。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

统一了所有专利商、国外供货商及分包商的标准、规定、输入和输出，确保各项活动在A公司主导的统一规范的体系、流程、标准和管理平台上运行。2025/7/20

关于协作和交叉该项目在世界上首次将五家国际顶尖专利商（SHELL，LINDE，TOPSOE，SNAM，AIRLIQUIDE）的技术和中国公司自有技术集于一体，技术集成工艺复杂，项目输入输出条件繁多，创业界同类项目之最，工程方案优化的工作量巨大，使得项目执行难度大大增加。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20

关于协作和交叉强调“设计、采购为施工服务”，即“打破阶段性递进界限”的工作原则，对于大型关键设备，在基础设计初期就着手准备招标文件、招标和谈判，尽早签订采购合同，确保项目进度。2009年10月，当施工分包商的招标工作刚刚结束，召开“施工总体部署会”，向各施工方明确了项目工期、HSE、质量目标，并对设计工作、设备材料供应工作、现场与PMC和业主的配合工作、现场施工过程的协调管理工作、施工分包商之间的配合与协作工作、越南当地的外协关系等工作提出了建议和要求，为各方积极配合、密切协作，组织协调好设计、采购、施工、试车等管理工作，保证完成项目建设任务打下了坚实基础。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

关于协作和交叉针对煤气化装置垂直施工难度大、技术复杂的特点，化肥

项目首次组织开展了可施工性分析，从施工角度对设计和

采购提出要求，在设计阶段分阶段进行了3D模型审查。

由于有了前期的科学准备与部署，使重达395.7吨、安装

精度和难度要求极高的气化炉反应段按时、准确、一次吊

装成功。通过各阶段工作合理深度交叉，创造条件并行推进，最大

限度地确保了整个工程有序、按期、安全、稳定、规范地

向前推进，提升了驾驭国际大型EPC总承包项目的能力。

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20因地制宜的施工方案化肥项目是无任何已有装置配套的“荒岛工厂”，且

地处热带，雨水多，常年高温，气候条件恶劣，作业

环境十分艰苦。按合同约定，越南化肥项目建设工期仅为39个月，比

同类项目45个月的工期缩减了半年，工期紧、任务重。施工条件和方案的选择十分重要。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20因地制宜的施工方案刚进入现场时，地下淤泥层竟厚达8-10米，为了提高厂房结

构、设备基础等承载力，项目不得不加大打桩密度，仅前期

打桩工作量就增加了一倍，加上大型施工机械的短缺，完成

时间延长了近五个月。更困难的是施工现场用水、用电紧张所带来的困扰。当地环

境高温湿热，施工人员一天工作十几个小时下来，却经常没

有水而不能及时洗澡，很多人身上起了红疙瘩，严重的腿部

发生溃烂。而且由于当地电力供应不足，做饭时经常停电，

大家吃夹生饭是常有的事。项目部积极与项目所在地自来水厂协调，自费铺设了自来水管线，

自力更生打水井，整个营地和厂区加起来共打了40多口水井。

还为现场每个施工单位都配备了柴油发电机、汽油发电泵，确保正

常施工及生活用电。

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越南煤头化肥项目

7/20/2025雨季施工：安排专人和5台水泵不间断抽排水

台风突袭：提前做好预案当地员工：SHE教育穿上了鞋戴上了安全帽

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

试车工作提前派出经验丰富的设计人员，为业主人员进行试车前的培训工作，在越南项目现场对业主人员培训累计达39批次，培训越方员工近千人，还特别安排业主工程师上百人次去意大利、荷兰、丹麦和中国类似工厂进行实习培训。由于越南没有工业依托，即便一个小小的阀门也要经过陆、水、空的艰辛跋涉，运至项目现场。化肥项目在超出合同之外，对所有关键零部件都有备用，既体现了对筹谋和细节把握的细密入微，也充分表明了负责任的国际大公司态度。2025/7/20项目执行结果：功夫不负苦心人。从2008年4月30日合同生效开始，历

经整整四载的艰辛，2012年2月24日，空分装置一次开

车成功，产出合格氮气产品，氮气纯度达到99.999%，实

现向下游用户平稳供气，总供氮能力达到80000m3/h。2012年4月20日，煤气化装置一次开车成功，创造了壳

牌煤气化装置在全自动化控制状态下首次开车并连续稳定运

行的新纪录。壳牌专利商在贺信中称：“这次成功是一个举

世瞩目的成就，我们感到非常骄傲！”2012年4月27日，项目成功出产合格的尿素产品，项目全流程胜利打通。

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越南煤头化肥项目

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

项目执行结果：“业主项目的成功，就是我们的所求”理念与实

践，赢得了业主的情谊与尊重。项目建设期间，越南政府高层领导人多次视察项

目现场。作为中国公司在越执行项目中唯一按期平稳顺利

推进的大型总承包项目，得到越南政府和业主的

高度赞赏和评价，越南副总理黄忠海表示，越南

化肥项目是国外项目实施的典范。2025/7/20从昔日的一片荒原沼泽，一座充满活力的现代化工厂拔地而起

徐永杰：海外工程的风险管理

越南煤头化肥项目

2025/7/20失败的案例

徐永杰：海外工程的风险管理

2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

非洲某国电站项目2025/7/20

徐永杰：海外工程的风险管理

业主：非洲某国政府

资金；世界银行、非发行工