2025年组织行为学考试题及答案

2025年组织行为学考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某公司新入职的95后员工小王在季度考核中因创新提案获得奖励，但他表示“更希望能参与核心项目决策”，这一现象最能反映以下哪种激励理论的观点？A.马斯洛需求层次理论（尊重需求）B.赫茨伯格双因素理论（激励因素）C.麦克利兰成就需要理论（权力需要）D.奥德弗ERG理论（成长需要）2.研发团队中，资深工程师老张总认为“年轻人缺乏实践经验”，因此在项目讨论中常忽略新员工的建议。这种认知偏差属于：A.晕轮效应B.刻板印象C.投射效应D.首因效应3.根据塔克曼群体发展阶段模型，当团队成员开始建立合作规范，明确各自角色分工时，该团队处于：A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.执行阶段4.某互联网公司推行“OKR（目标与关键成果法）”绩效管理体系，要求员工个人目标与公司战略强关联。这种管理方式主要影响员工的：A.组织承诺B.心理契约C.工作投入D.角色知觉5.变革管理专家科特提出的“建立紧迫感”属于组织变革八步模型的第几步？A.第一步B.第二步C.第三步D.第四步6.神经科学研究发现，当个体处于高压力情境时，大脑前额叶皮层的执行控制功能会减弱，这一机制最可能影响员工的：A.情绪劳动B.决策质量C.组织公民行为D.角色内行为7.某跨国公司为促进跨文化团队协作，要求成员学习“高语境文化”与“低语境文化”的差异。这一措施主要针对的是：A.沟通障碍中的语义障碍B.沟通障碍中的文化障碍C.沟通障碍中的物理障碍D.沟通障碍中的心理障碍8.根据领导成员交换理论（LMX），“圈内成员”与“圈外成员”的核心差异在于：A.领导给予的资源与信任程度B.成员的工作能力水平C.团队中的正式职位高低D.成员的组织任期长短9.组织行为学中的“反生产工作行为（CWB）”不包括以下哪项？A.故意拖延任务进度B.私下传播公司负面消息C.因家庭原因临时请假D.盗用公司办公用品10.某企业引入“员工体验管理（EX）”系统，通过收集员工在入职、晋升、离职等全周期的体验数据优化管理。这一做法的理论基础是：A.社会交换理论B.资源保存理论C.社会认同理论D.自我决定理论二、简答题（每题10分，共40分）1.简述霍兰德职业兴趣理论的六种类型及其核心特征，并说明该理论对组织招聘的实践意义。2.对比分析“工具型冲突”（TaskConflict）与“关系型冲突”（RelationshipConflict）的区别，举例说明如何在团队中有效管理这两类冲突。3.解释“心理授权”的四维结构（意义、胜任力、自主性、影响），并阐述其对知识型员工管理的启示。4.结合数字化转型背景，说明组织文化“双元性（Ambidexterity）”的内涵，以及如何通过文化塑造平衡“探索”与“利用”两种战略导向。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例1：A公司是一家成立15年的传统制造企业，近年来面临市场需求多样化和技术迭代加速的挑战。为应对竞争，2024年公司启动“敏捷转型”，要求各部门组建跨职能团队，采用Scrum框架进行项目管理。但转型半年后，出现以下问题：研发部老员工抱怨“每天开站会浪费时间，不如直接干活”；生产部与市场部因需求优先级问题频繁争吵；年轻员工认为“团队自主权太大，缺乏明确的晋升路径”；管理层发现部分团队为快速交付，忽视了质量控制标准。问题：（1）运用组织变革阻力理论，分析上述问题的主要成因；（2）结合卢因的变革管理三阶段模型（解冻变革再冻结），提出针对性解决方案。案例2：B公司是一家新兴的人工智能企业，核心团队由海归博士和90后技术骨干组成。创始人兼CEO李总采取“放任型领导”风格，强调“充分信任员工，减少层级干预”。但近期出现：项目进度严重滞后，部分成员因目标不清晰而“各自为战”；新入职的00后员工反映“领导很少给予反馈，感觉不被重视”；技术攻坚阶段，团队因缺乏协调导致重复开发；关键人才流失率上升，离职面谈中员工提到“公司缺乏明确的发展方向”。问题：（1）运用领导理论（如路径目标理论、变革型领导理论）分析李总领导风格的不足；（2）提出优化领导行为的具体策略，需结合新生代员工的特征（如Z世代的需求特点）。答案一、单项选择题1.D（ERG理论的成长需要指向个人发展与能力提升，小王希望参与决策属于成长需要）2.B（刻板印象是基于群体特征对个体的固定认知，老张对“年轻人”的标签化判断）3.C（规范阶段的核心是建立规则与协作模式）4.B（OKR强调双向承诺，影响员工与组织间的心理契约）5.A（科特八步模型第一步即“建立紧迫感”）6.B（前额叶皮层负责理性决策，功能减弱会导致决策质量下降）7.B（高低语境文化差异属于文化障碍）8.A（LMX的核心是领导与成员间的交换质量差异）9.C（CWB指故意的负面行为，临时请假不属于）10.A（员工体验管理基于“员工投入组织回报”的社会交换逻辑）二、简答题1.霍兰德理论将职业兴趣分为六类：现实型（R）：偏好具体、动手操作，如技术工人；研究型（I）：喜欢探索、分析，如科学家；艺术型（A）：注重创新与表达，如设计师；社会型（S）：关注人际互动与帮助他人，如教师；企业型（E）：倾向领导与影响他人，如管理者；常规型（C）：偏好规则与秩序，如会计。实践意义：招聘时通过兴趣测试匹配岗位（如研发岗匹配I型，销售岗匹配E型），提高人岗适配性，降低离职率。2.工具型冲突聚焦任务目标、方法差异（如市场部与研发部对产品功能的争议），适度可激发创新；关系型冲突涉及人际矛盾（如成员间的性格不合），易引发情绪对立。管理策略：工具型冲突：引导聚焦问题本身，建立“对事不对人”的讨论规则；关系型冲突：及时介入调解，通过团队建设改善关系；示例：某软件团队因技术路线分歧（工具型）引发效率提升，但后续因成员互相指责（关系型）导致项目停滞，管理者需区分处理。3.心理授权四维：意义（WorkMeaningfulness）：工作与个人价值观的契合度；胜任力（Competence）：对自身能力完成任务的信心；自主性（Selfdetermination）：对工作方式的控制感；影响（Impact）：工作对组织结果的贡献感。对知识型员工管理的启示：赋予有意义的任务（如参与核心项目）、提供技能培训增强胜任力、减少微观管理提升自主性、明确工作成果的组织价值（如专利转化）。4.文化双元性指组织同时具备“利用现有能力（效率、执行）”和“探索新机会（创新、学习）”的文化特质。数字化转型中，企业需平衡：利用：优化现有流程（如数字化生产管理），强调效率与稳定性；探索：鼓励试错（如内部创新孵化器），容忍失败；塑造策略：制度层面：设置“双轨制”考核（运营部门重KPI，创新部门重探索成果）；领导层面：管理者同时扮演“执行者”与“布道者”角色；符号层面：通过故事传播（如表彰既有流程优化又有新业务突破的案例）。三、案例分析题案例1答案：（1）变革阻力成因：个体层面：老员工（研发部）因习惯传统工作方式产生的“习惯阻力”；年轻员工因“不确定性”（晋升路径模糊）产生的安全需求威胁；群体层面：跨职能团队（生产与市场部）因原有部门利益冲突，形成“群体规范破坏”阻力；组织层面：管理层未及时调整质量控制等“制度惯性”，导致变革与现有系统不匹配。（2）基于卢因模型的解决方案：解冻阶段：通过数据展示传统模式的危机（如市场份额下降），联合各部门代表参与变革设计（如邀请老员工参与Scrum培训需求调研），减少抵触；变革阶段：建立跨职能协调机制（如设立“敏捷教练”角色），明确需求优先级的评估标准（如客户价值评分）；为年轻员工制定“敏捷型晋升通道”（如项目贡献度纳入考核）；修订质量控制标准（如增加敏捷测试环节）；再冻结阶段：将Scrum流程纳入岗位说明书，通过奖励机制强化（如评选“最佳敏捷团队”）；定期收集团队反馈，持续优化流程。案例2答案：（1）领导风格不足分析：路径目标理论：放任型领导未为员工明确目标（项目进度滞后、目标不清晰），未提供必要支持（缺乏反馈），导致员工“路径模糊”；变革型领导理论：李总未发挥“愿景激励”（员工反映“缺乏发展方向”）和“个性化关怀”（00后员工需要被重视），难以激发员工内在动机；新生代员工特征：Z世代重视反馈（希望及时知道工作效果）、需要意义感（追求与组织价值观契合）、偏好灵活但需要明确的成长路径。（2）优化策略：目标明确化：运用OKR工具与团队共同制定可衡量的阶段性目标（如“3个月内完成算法1.0版本”），定期复盘；反馈机制建设：实施“双周1对1沟通”，关注员工个人发展需求（如00后