第五讲-旅游企业人力资源绩效管理

旅游企业人力资源绩效管理

根本框架一、旅游企业人力资源绩效管理概述二、绩效考评反响面谈三、绩效考评的方法四、绩效考评误差及对策一、旅游企业人力资源绩效管理概述〔一〕绩效管理与绩效评估1、绩效〔Performance〕：一般是指完成工作的效率和效能。具体的是指组织及其子系统〔部门、流程、工作团队和员工个人〕的工作表现和业务成果，可分为组织绩效和员工绩效。2、绩效管理〔PerformanceManagement〕：就是指管理者通过一定的方法和制度，确保组织及其子系统〔部门、流程、工作团队和员工个人〕的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。3、绩效评估〔Performanceappraisal,PA〕：又称为绩效评价、绩效考核或考核，是对员工工作绩效进行管理的主要手段，也是管理人员承担的一项重要管理活动。“是实际考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度〞4、绩效管理与绩效评估的区别〔二〕绩效考评的作用1.为员工薪酬管理提供依据2.为制定员工晋升、调迁、奖惩、辞退决策提供依据3.为员工培训提供依据4.绩效考评能帮助和促进员工自我成长起到鼓励员工的作用5.绩效考评能改进管理者与员工之间的工作关系，有利于提高科学管理水平。〔三〕绩效考评的内容德：一个人的政治思想素质、道德素质和心理素质，它决定了一个人的行为方向、行为强弱、行为方式能：从事工作的能力，包括体能、学识、智力、技能等。勤：勤奋敬业的精神，主要指员工工作的积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。绩：工作的效率和效果，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益等。在具体实施时，德能勤绩又被分为假设干子工程。绩效考评素质评定业绩评定个性知识与技能适应性工作做完成情况工作态度工作的最终结果工作的执行过程

具体选择哪些工程作为具体考评内容取决于考评目的。旅游企业员工绩效考评内容的工程范例工作成绩考核工作质量工作数量教育培训创造、改造图成绩考核构成

1、工作成绩考评

2、工作态度评价工作态度包括工作积极性、热情、责任感、自我开发等较抽象的因素。

表工作态度评价

3)能力评价员工的能力包括三个方面，根底能力；业务能力；素质能力。表能力的构成

4)工作潜力和适应性评价

潜力测评：在现有职位上没有发挥出的能力如何评价？适应性考评：如何在现有职位上更好地发挥能力考核与提薪、奖金和晋升的关系〔四〕绩效考评的原那么1、公正、公平与公开〔1〕公正。就是要正派、民主、实事求是。〔2〕公平。是指绩效考评工作的标准是针对岗位而制定的，不同的岗位有不同的标准。〔3〕公开。是指作为组织者，旅游企业人力资源部门有责任把开展绩效考评的目的、方法、程序、标准、时间和内容在考核之前对旅游企业内部所有成员公布。2、平时考核重于定期考核绩效考评应该做到制度化和常规化，作为一项经常性的工作，从制度上坚持下去。此外，旅游企业还应建立考勤制度、请假制度、奖惩制度等，以作为绩效考评的根底。3、员工绩效考核必须中肯贴切原那么依据：实例、数据取代抽象字眼4、考核结果及时反响与修改原那么考核结果及时反响，合理的坚持，缺乏的修正；发现考核标准偏离，随时校正发现考核方式不妥，及时修正。5、可行性和实用性原那么考评方案所需的时间、人力、物力和财力都要符合环境要求，并且简明实用。6、员工绩效考核的可靠性、正确性原那么7、鼓励原那么不能为考核而考核，要将考核结果与员工奖惩、晋升等紧密结合起来

企业绩效考评周期的一般规定〔五〕绩效考评的主体在员工绩效考评工作中，主体是考评者，客体是考评者。1、直接管理人员绩效考评大都是由直接主管进行或参与进行，也称为“自上而下考评〞。2、同级人员该方法又称“同级互评〞这些方法在某些方面有特殊作用，例如工作方式和工作态度。360°绩效反响体系(360°Feedback)

被考评者自评

下级客户或供应商

同事

上级图360°绩效反响模式360°绩效反响的优点与缺乏360°绩效反响的优点表达在：〔1〕全方位、多角度的信息反响〔2〕增进沟通，促进开展缺乏具体表达在：〔1〕信息收集本钱较高〔2〕对人员素质有较高要求〔六〕绩效考核程序制定考核方案考核谁？考核标准？谁考核？怎样考核？何时考核？2.对考核人进行必要的培训准备1.上级考核2.自我考核、同事、下属等评定3.反响培训、鼓励、工资奖励等实施使用制定考核标准实施考核考核结果分析与评定结果反响与实施纠正结果运用绩效考评的程序与步骤七、绩效考评的量度1、绩效考评标准的类型〔1〕绝对标准是指建立员工工作的行为特征标准，然后将期望到达的各项标准列入考评范围内。重点在于以固定的标准衡量员工。〔2〕相对标准这是指将员工间的绩效表现相互比较和研究分析，确定一个相对的评价标准，也就是通过相互比较来评定个人工作的好坏，将被考评者进行排名。2、绩效考评标准的特征标准是基于工作而非基于工作者标准是可以到达的标准是为人所知的标准是经过协商而制定的标准要尽可能具体而且可以衡量。标准有时间的限制标准必须有意义标准是可以改变的二、绩效考评面谈1、绩效考评面谈：是就员工绩效考评的结果与被考评者进行面对面的沟通与交流，从而获得被考评者对绩效考评工作的意见反响，同时，对员工的工作业绩进行肯定并鼓励其继续保持，对存在的问题拟订改进方案。2、旅游企业员工绩效考评面谈的形式3、反响面谈的smart原那么〔1〕s——specific。面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。〔2〕m----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，同时也具有激发诱导员工积极性的作用。〔3〕a---action。绩效反响面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。〔4〕r----reason。反响面谈需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进缺乏之处，指出绩效未达成的原因，并试图给以辅助、建议。〔5〕t——trust。而反响面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想到达理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛4、如何针对不同的下级进行面谈3、旅游企业员工绩效考评面谈准备〔1〕面谈地点〔2〕面谈时间〔3〕全面掌握考评结果〔4〕激发被考评者面谈的兴趣〔5〕创造有利的面谈气氛4、旅游企业员工绩效考评面谈的实施缓和面谈气氛帮助员工改进工作是面谈的主旨鼓励员工自我评价积极交换对绩效考评结果的意见掌握沟通技巧、强化面谈效果鼓励员工制定自己的改进工作目标面谈过程不能实空提出希望，达成共识5、旅游企业面谈中容易出现的失误

采用官僚主义手段以权力压制员工采用推销式手段劝说员工去改进工作对员工过去的失误念念不忘，时时提起拒绝被考评者的辩白，是面谈关系紧张脱离主题的闲谈或随意降低考评标准三、绩效考评的方法〔一〕、旅游企业绩效考评方法的分类按绩效考评的属性分类定性考评〔评语考评〕是指用划分等级或使用精炼的短语来评价员工工作表现和能力的方法。定量考评是指将评语转化为分数的考核方法。按绩效考评的时间分类平时记录月考核季考核半年考核年终考核按绩效考评的内容分类工作性考评即对效劳工作的质量、出勤率等方面进行考核。只要是用于各类效劳人员。非工作性考评是针对于工作中或旅游企业经营中的某些活动或进行的特殊工程的考核以及对旅游企业管理人员工作能力的评定。〔二〕旅游企业绩效考评的参考因素〔三〕旅游企业员工绩效考评的方法双击添加标题文字两两对比考评法强制分布考评法图标考评等级法关键事件考评法目标管理考评法排序考评法考评方法评级量表法打分检查法〔一〕、图表考评等级方法是目前旅游企业绩效考评工作中运用最普遍、最简单的绩效考评方法，他将定性方法与定量方法有机结合起来，从来得到相对公平的结果。该方法的运用基于以下几项工作：确定考核的工程确定根本标准确定指标含义确定指标权重设计评估表格计算考核结果〔二〕、排序考评法排序考评法〔RankingMethod〕是依据某一考评维度，如工作质量，工作态度，或者依据员工的总体绩效，将被考评者从最好到最差依次进行排序。直接排序法：一般适合于规模较小、人员较少的旅游企业交叉排序法：适合于规模较大、人员较多的旅游企业表交替排序法的绩效评价等级

〔三〕两两比较考评法两两比较法也称为配比照较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。

表工作质量和创造性考评

工作质量创造性B为最优

A为最优

两两比较法工作量大，有时还会出现矛盾。排序法和两两比较法都要求每个人排位是唯一的。但通常某些员工表现差不多，难分好坏，因此，采用这两种方法不能很好地反映员工的业绩状况。〔四〕目标管理考评法定义：目标管理考评法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种方法。特点：目标难以确定目标管理很费时间同下属一起确定目标有时会变成一场“激战〞。

目标管理的过程1〕组织的目标：制订组织的整体方案并确立目标。2〕部门的目标：部门负责人与他们的上级一起确定部门目标。3〕部门的目标分解：部门负责人与其他部门的所有下属一起讨论部门的目标并要求下属制定他们自己的目标。4〕个人目标：部门负责人与他们的下属一起确定短期工作目标。5)工作行为：即对目标完成情况的检测。部门负责人把每位员工的实际工作与预期的结果进行比较。6〕反响：部门负责人与下属一起定期召开工作回忆检查会议，讨论并对今后的工作做出规划，以保证到达预期目标。目标协议书目标协议书是建立在旅游企业绩效目标根底上的员工绩效协议书，它通过各级员工与其直接上级平等协商的方式签订，已全面量化的形式明确各级员工及其直接上级在员工年度绩效目标执行过程中的权利和义务。从某种意义上讲，目标协议书是员工劳动合同书的实施细那么，使员工工作说明书的阶段化和具体化。KPI(关键绩效指标)含义：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标量化是管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是现代企业绩效管理的根底。明智原那么、可衡量的、可到达的、相关的、以时间为根底的完整的目标协议书的内容目标的内容和含义目标完成的标准目标完成的时限目标执行的方法和步骤目标执行的难点和措施目标执行所需的资源直接上级责任目标更变违约处理目标协议书使用方法具体要求：必须对目标内容的含义进行清晰的界定，才不至于造成歧义并阻碍未来的年度绩效考核工作。在目标完成的标准方面同样需要进行明确的界定。〔四〕强制分配法强制分布法〔ForcedDistributionMethod〕也称为强制正态分布法，这种方法基于这样一个假设：即企业的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。如图、表所示。

图正态分布图表强制正态分布表

〔六〕关键事件法〔七〕评级量表法评级量表法是被采用得最普遍的一种考评方法，这种方法主要是借助事先设计的等级量表来对员工进行考评。使用评级量表进行绩效考评的具体做法是：根据考评的目的和需要设计等级量表，表中列出有关的绩效考评的工程，并说明每一工程的具体含义，然后将每一考评工程分成假设干等级并给出每一等级相应的分数，由考评者对员工每一考评工程的表现做出评价和记分，最后计算出总分，得出考评结果。评级量表如表所示。1.工作质量评定

低

高

2.工作质量

低

1234

5

高

3.工作质量：1--最差；5--最好

123454.工作质量