2025年信息系统项目管理师实务考点试题及答案

2025年信息系统项目管理师实务考点试题及答案一、案例分析题某企业计划开发一套智慧物流管理系统，项目周期12个月，预算1200万元。项目团队由开发组（10人）、测试组（5人）、需求组（3人）组成，项目经理为张工。以下是项目执行到第6个月时的关键信息：1.计划完成的工作包：A（需求确认）、B（架构设计）、C（核心模块开发）、D（测试环境搭建），计划价值（PV）分别为120万、240万、480万、120万，累计PV=960万。2.实际完成情况：A全部完成（EV=120万），B完成80%（EV=240×80%=192万），C完成50%（EV=480×50%=240万），D未启动（EV=0），累计EV=552万。3.实际成本（AC）：A支出110万，B支出220万，C支出300万，D支出0，累计AC=630万。4.项目执行中出现以下问题：客户方因业务调整，要求增加“智能路由规划”功能，未走正式变更流程直接通知开发组修改；开发组与测试组因接口文档不清晰多次返工；两名核心开发人员因家庭原因离职，新人入职后效率低下；周例会上需求组与开发组因需求细节理解差异发生争执，问题未及时解决。问题1：计算项目第6个月的CV、SV、CPI、SPI，并判断成本和进度绩效状态。问题2：分析项目当前存在的主要问题（至少5条）。问题3：针对“客户新增功能未走变更流程”的问题，提出改进措施（至少4条）。答案：问题1：CV=EVAC=552630=78万＜0，成本超支；SV=EVPV=552960=408万＜0，进度滞后；CPI=EV/AC=552/630≈0.876＜1，成本绩效差；SPI=EV/PV=552/960≈0.575＜1，进度绩效严重落后。问题2：（1）变更管理失效：客户新增功能未通过正式变更流程，导致范围蔓延；（2）沟通管理不足：开发组与测试组接口文档不清晰，需求组与开发组需求理解差异未及时解决；（3）资源管理失控：核心人员离职后未提前储备后备资源，新人培训不足导致效率低下；（4）进度控制不力：关键工作包C仅完成50%，D未启动，整体进度严重滞后；（5）质量管理隐患：因接口问题多次返工，可能导致后续测试阶段缺陷率上升；（6）成本管理偏差：C模块实际支出300万（计划480万的50%对应240万），超支60万，成本控制失效。问题3：（1）建立正式变更控制流程：所有需求变更需提交变更申请单，说明变更内容、影响分析（时间、成本、范围）；（2）成立变更控制委员会（CCB）：由客户代表、项目经理、技术负责人等组成，负责评估变更必要性及影响，审批后实施；（3）加强变更沟通：变更获批后，及时更新项目管理计划（范围、进度、成本基准），并通知所有受影响的干系人；（4）拒绝未审批变更：对客户直接要求开发组修改的行为，项目经理需明确流程要求，要求客户补交流程后再执行；（5）记录变更日志：跟踪变更状态（申请评估审批执行验证），确保变更可追溯。二、计算题（关键路径与赶工）某项目活动清单如下（单位：天）：|活动|紧前活动|持续时间||||||A||3||B|A|5||C|A|4||D|B、C|6||E|D|2||F|D|7||G|E、F|5|问题1：绘制单代号网络图，确定关键路径及总工期。问题2：若项目要求总工期压缩至20天，可赶工的活动及其赶工费率为：B（2天，费率2000元/天）、D（3天，费率3000元/天）、F（2天，费率1500元/天），其他活动不可赶工。请选择最优赶工方案并计算额外成本。答案：问题1：单代号网络图路径：①A→B→D→E→G：3+5+6+2+5=21天②A→B→D→F→G：3+5+6+7+5=26天（关键路径）③A→C→D→E→G：3+4+6+2+5=20天④A→C→D→F→G：3+4+6+7+5=25天关键路径为A→B→D→F→G，总工期26天。问题2：目标工期20天，需压缩2620=6天。关键路径上可赶工的活动：B（最多2天）、D（最多3天）、F（最多2天）。需优先选择单位赶工成本低的活动：F（1500元/天）＜B（2000元/天）＜D（3000元/天）。赶工步骤：（1）先赶工F：最多2天，压缩后F持续时间=72=5天，总工期=262=24天，成本=2×1500=3000元；（2）剩余需压缩2420=4天，此时关键路径可能变化：原路径A→B→D→F→G工期24天，A→C→D→F→G工期=3+4+6+5+5=23天，A→B→D→E→G=3+5+6+2+5=21天，A→C→D→E→G=3+4+6+2+5=20天。新的关键路径为A→B→D→F→G（24天）和A→C→D→F→G（23天），主关键路径仍为前者。（3）继续赶工F已无余量，选择次优的B：B最多赶工2天，压缩后B持续时间=52=3天，总工期=242=22天，成本增加2×2000=4000元（累计7000元）；（4）剩余需压缩2220=2天，此时关键路径可能为A→B→D→F→G=3+3+6+5+5=22天，A→C→D→F→G=3+4+6+5+5=23天（非关键），A→B→D→E→G=3+3+6+2+5=19天（已满足）。需继续压缩关键路径上的D，D最多赶工3天，压缩2天（因只需2天），D持续时间=62=4天，总工期=222=20天，成本增加2×3000=6000元（累计13000元）。验证：最终路径A→B→D→F→G=3+3+4+5+5=20天，其他路径均≤20天，满足要求。最优赶工方案：F赶工2天（3000元）+B赶工2天（4000元）+D赶工2天（6000元），总成本13000元。三、简答题问题1：简述项目管理计划的主要组成部分（至少8项）。问题2：说明敏捷项目管理中“每日站会”的目的及核心规则。答案：问题1：项目管理计划是综合的管理文件，主要组成部分包括：（1）范围管理计划：定义范围定义、确认、控制的方法；（2）进度管理计划：规定进度规划、控制的工具与技术；（3）成本管理计划：确定成本估算、预算、控制的准则；（4）质量管理计划：明确质量标准、检查方法、质量保证措施；（5）资源管理计划：规划资源获取、分配、团队建设策略；（6）沟通管理计划：定义沟通渠道、频率、干系人信息需求；（7）风险管理计划：确定风险识别、评估、应对的流程；（8）采购管理计划：规定采购类型、合同管理、供应商选择标准；（9）变更管理计划：明确变更控制流程、CCB职责、变更评估方法；（10）配置管理计划：定义配置项识别、版本控制、基线管理要求。问题2：每日站会（DailyScrum）是敏捷（如Scrum）中的核心仪式，目的是：（1）同步团队成员进度：明确昨日完成的工作、今日计划完成的工作；（2）识别阻碍：发现影响团队进度的问题并快速解决；（3）促进协作：确保团队目标一致，调整工作优先级。核心规则：（1）时间固定：通常15分钟内，每日同一时间召开；（2）站位形式：避免冗长讨论，保持高效；（3）面向任务板：围绕燃尽图、任务看板进行进度可视化；（4）仅团队成员参与：ScrumMaster（协调者）、开发团队参加，客户或其他干系人可旁听但不发言；（5）聚焦三问题：自上次站会以来，我完成了什么？下次站会前，我计划完成什么？目前有什么阻碍我完成目标？四、综合应用题某公司承接政府“智慧城市”数据中台项目，涉及公安、交通、环保等多部门数据对接。项目启动阶段，项目经理李工组织编制了项目章程，明确了高层级需求、里程碑进度（18个月交付）、预算（5000万）、关键干系人（各委办局负责人、公司CEO）。但在规划阶段遇到以下挑战：各委办局对数据共享范围、接口标准分歧大，需求调研耗时远超计划；公司高层要求项目必须在1年内完成，否则影响年度KPI；技术团队提出采用微服务架构，但缺乏相关经验，需外聘专家；部分干系人（如环保部门）对项目价值存疑，参与度低。问题1：分析项目启动阶段存在的不足（至少3条）。问题2：针对“高层要求压缩工期至1年”的问题，提出应对策略（至少4条）。问题3：如何提升环保部门等低参与度干系人的支持（至少3条）。答案：问题1：（1）干系人分析不充分：未提前识别各委办局对数据共享的潜在分歧，需求调研前未建立统一的沟通机制；（2）高层级需求不明确：仅笼统提及“数据中台”，未细化各部门的具体需求边界和接口标准；（3）里程碑进度不合理：初始计划18个月，未考虑跨部门协调的复杂性，导致后续高层强制压缩工期；（4）风险评估缺失：未识别技术团队经验不足、干系人参与度低等风险并制定应对措施。问题2：（1）重新评估项目范围：与高层沟通，明确“1年交付”是否要求全部功能，或优先交付核心模块（如公安、交通数据对接），后续迭代完善环保等非核心功能；（2）快速跟进（并行处理）：将原计划串行的需求调研与技术设计部分并行，例如在公安部门需求确认后立即启动其接口开发；（3）增加资源投入：外聘微服务架构专家指导，临时组建专项小组负责关键路径任务，减少技术探索时间；（4）优化沟通效率：建立跨部门联合工作组，每日同步进展，及时解决数据标准分歧，避免需求调研拖延；（5）调整进度基准：若必须1年交付，需重新制定详细进度计划，明确关键路径上的赶工措施（如加班、外包部分非核心模块），并更新成本预算（增加人工、专家费用）。问题3：（1）识别需求动机：与环保部门单独沟通，了解其对项目的疑虑（如数据安全、工作量增加），针对性说明项目价值（如环保数据共享可提升