某著名企业的薪酬管理体系

目录单元一、某著名企业人力资源管理体系框架单元二、某著名企业的绩效管理体系单元三、某著名企业的薪酬管理体系单元四、某著名企业的激励体系构建单元五、某著名企业的任职资格管理体系单元六、某著名企业的人才培养体系单元七、咨询案例分享管理者不重视，认为薪酬管理是人力资源的事情；很多企业没有系统的薪酬管理体系；薪酬结构结构单一，没有薪酬等级，缺乏职业发展通道；没有发挥薪酬激励的作用，甚至是反作用；缺乏系统规范的绩效考核制度，支持薪酬管理体系；薪酬设计缺乏战略性思考；薪酬在公司形成不公平问题，很多公司实现薪酬制度，实际大家都知道；薪酬管理思想落后，人才能力不够，也缺乏系统性；现代企业薪酬管理面临的问题贵阳某地产公司，去年底，老总考虑公司经营情况不错，说服股东，决定拿出2000万发年终奖。此公司员工待遇在当地处于中等偏上水平，如果年终奖2000万年终奖下来，管理者能够有20万左右，普通员工也有6、8万，收入在当地明显偏上。年底奖金发完以后，很多员工就离职了……老总的困惑：我好不容东争取这么多年终奖，这些人不仅不感恩，反而……思考：为什么会出现这种现象？一个企业的烦恼某著名企业薪酬管理行为基于职位的薪酬市场绩效职位功能型等级差别细小，根据实际工作情况评价基于目标管理的绩效评价系统：与成功的计划相结合基于研究结果，与工作直接相关的能力由内外部合服务合同协商决定。市场绩效职位网络型由在公司所占的产权决定和长期结果挂钩-股份。行为较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的个人化报酬包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型根据项目管理角色和类型决定-职位根据项目变量和里程碑计划而差异非常大的报酬行为基于角色族的灵活的薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定的两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团队目标综合考虑的不同的奖金行为极强的个人影响力；奖面向成绩流行效果的公司核心竞争速率稳定的独裁主义类型工作文化与回报设计根据素质定义角色族的等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队合作，事业发展（一）工作文化特征某著名企业薪酬管理（二）影响报酬制度激励效果的因素：个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。某著名企业薪酬管理（三）评价与分配的关系责任任职状况（素质）绩效工资岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色的贡献度达到高绩效的关健行为持续性绩效贡献保障因素激励因素发展因素任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求（基本行为准则、敬业、团队）某著名企业薪酬管理（四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献职位对公司的相对贡献：典型职位评估法任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量某著名企业薪酬管理（五）薪酬制度的宗旨：对外公平对外公平劳动力市场的界定，市场的调查劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策薪金水平的政策对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平绩效考核、任职资格认证、绩效考核、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策增进工作效益增进工作效益与效率与效率某著名企业薪酬管理（六）薪酬模式：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职资格标准工资中间线Ⅵ工资标准绩效管理某著名企业的薪酬标准（某时期）等级CBA135500650075001475009000105001510500125001450016145001700019500171950022500255001825500290003250019325003650040500204050044500495002149500545005950022

某著名企业的薪酬结构某著名企业“以奋斗者为本”的价值分配：科学的职级工资划分+灵活可变强调贡献的奖金分配+分阶段高收益性的长期激励基本工资薪酬结构可变薪金长期激励高层管理40%20%40%中层管理50%30%20%专业技术60%25%15%操作人员90%10%0特点：可变薪金与长期激励均按照企业年度利润的一定比例划分，与传统企业“事先规定，事后扣除”的绩效工资不同，通过一切以贡献为价值衡量的薪酬体系的设计，最大程度激励“奋斗者”薪酬结构：含基本工资、可变薪金和长期激励，中高层强调与企业利益捆绑的长期激励，一线操作人员强调工资稳定性，加大基本工资占比基本工资：按照学历、工龄等确定可变薪金：强调按贡献参与分配，获取分享将工资性薪酬包与业务经营与发展结果相挂钩的机制，将奖金包管理从“自上而下、人为分配”转变为“自下而上、获取分享”奖金包分为产品部门、研发部门、平台部门、职能部门四大条线，由集团按照5：2：2：1的比例分配，各部门再根据员工岗位实际贡献程度拆分例如：销售部门多按照业绩分配奖金，研发部门则按照项目总体考核初配，最后根据人员贡献度进行奖金划分长期激励：强调劳动所得优于资本所得新员工：根据绩效结果给予一定的TUP期权（员工无需出钱，只有分红权），5年一周期，按年递增分红，避免新员工短期离职老员工：采用TUP加虚拟配股，强调稳定性及与企业利益的捆绑TUP一般5年后清零，需要重新根据绩效进行分配，鼓励奋斗精神，避免懈怠某著名企业的薪酬结构与职业晋升通道某著名企业拥有分层分类的、可以实现多通道晋升的职级体系，且晋升速度等都与绩效考评结果强挂钩职级技术职位营销职位专业职位秘书职位ABC21技术专家营销专家59500545004950020技术专家营销专家49500445004050019主任工程师高级营销经理人力资源专家40500365003250018主任工程师高级营销经理人力资源专家32500290002550017高级工程师营销经理高级专员高级行政助理25500225001950016高级工程师营销经理高级专员行政助理19500170001450015工程师工程师专员初级行政助理14500125001050014工程师工程师专员高级秘书105009000750013助理工程师助理工程师助理专员秘书750065005500虽然某著名企业拥有层级分明的职级体系，但晋升、薪酬核算等并不完全依靠职级，且晋升标准并不“唯工龄论”，绩效晋升速度、薪酬福利等与绩效考核结果、突出创新性表现等均强挂钩，使得职级体系更为灵活，鼓励员工真正进行价值创造。晋升依据非“唯工龄论”与绩效考核结果、突出贡献等强挂钩每一层级还区分为三个等级，宽带薪酬架构使得员工工资在不改变职级的情况下调整更为灵活某著名企业的薪酬管理体系与其他体系的关联，薪酬体系和绩效、激励、晋升、股权、人才培养等体系的系统设计;某著名企业