薪酬体系介绍

薪酬体系简介2025/7/28薪酬体系简介企业战略与人力资源方略远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍薪酬体系简介薪酬体系企业策略人力资源策略报酬策略绩效管理流程经济性报酬非经济性报酬固定薪金变动薪金员工福利职位评估薪酬调查薪酬结构总薪资报酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就、发展、成长薪酬体系简介薪酬方案的目的对内公平性对外竞争性企业支付能力轻易管理者掌握符合法规便于员工理解薪酬体系简介薪酬系统的构成薪酬方略：怎样支付薪酬支付理念：企业支付什么，为何要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬体系简介四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为何我们需要薪酬计划？该计划的首要目的是什么？What:我们支付什么？付酬的原因是什么？How:我们怎样支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？薪酬理念薪酬体系简介Why:为何我们需要薪酬计划？该计划的首要目的是什么？Attract吸引:Motivate鼓励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬理念（续）薪酬体系简介What:我们支付什么？付酬的原因是什么？OrganizationalObjectives组织的目的（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团体目的PersonalObjective个人目的RoleRequirements职位规定（职位所规定的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）薪酬理念（续）薪酬体系简介How:我们怎样支付？用什么样的支付方式DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期鼓励或奖金（与业绩相联络）长期鼓励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利2、其他津贴（车补、个人财务计划、尤其津贴）OtherCompensation其他方面薪酬：薪酬理念（续）薪酬体系简介薪酬理念（续）WHO:谁来做？薪酬体系简介支付方式吸引保留承诺激励基本工资短期激励长期激励退休福利医疗福利零时津贴延期薪酬发展机会高：中：低：多种支付方式的作用薪酬体系简介支付方式初创期成长期成熟期收获期基本工资短期激励长期激励福利临时津贴高：中：低：多种支付方式的作用薪酬体系简介薪酬系统的构成薪酬方略：怎样支付薪酬支付理念：企业支付什么，为何要支付岗位（职位）分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬体系简介薪资规划绩效个人业绩团队业绩职位职位分析职位评估个人个人资质个人技能三种薪酬理念的组合薪酬体系简介三种薪酬理念的组合PayForPosition薪酬体系简介什么是职位分析职位分析(jobanalysis)——人力资源管理活动中重要的工具之一<1>,其重要功用在提供制定职位阐明书(jobdescription)以及职位规范(jobspecification)时所需的信息，并且是进行职位评价、员工招募甄选、教育训练、工作简化、工作环境改善等人力资源管理流程时的基础。

<1>.Clifford,J.P.(1994)Jobanalysis:whydoit,andhowshoulditbedone?,PublicPersonnelManagement,vol.23no.2,pp321-340.薪酬体系简介对职位的任务和性质加以阐明明确职位的职责明确工作权限和责任大小明确对任职者的规定任职者与上级的沟通、到达一致、承诺过程职位阐明书薪酬体系简介招聘——新设职位设置岗位的必要性，人员编制的根据，与外部竞争者比较的基础benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目的、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的根据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。保证岗位设置与业务目的一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字：任职者签字：日期：日期：文献编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位阐明书是人力资源管理的基础薪酬体系简介职位分析的措施（略）访谈法观测法工作日志法调查问卷（附件1）薪酬体系简介职位分析的项目重要应负职责影响范围影响程度授权程度面对问题复杂度事业环境复杂度工作场所工作关系范围工作关系程度工作知识与技能薪酬体系简介工作分析简介例1：基于招聘流程的工作分析附件2：职务阐明书常用动词

薪酬体系简介岗位评价岗位评价薪酬体系简介岗位评价的目的评估企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一种公正且具竞争力的薪资构造，创立并提供一种合理的基础。协助企业内职位间有关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策根据。创立职位间的比较基础，以作为人力资源管理之根据。薪酬体系简介职位评价的理由较合理的薪资构造。一致的原则。旧的职位系统不合用。工作内容变化。多元化企业，工作调动的参照。跨国企业，工作调动的参照。薪酬体系简介职位工资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的大小确定工资额必须弄清“职位价值”按科学管理的措施，在职位分析的基础上进行职位评价重要措施是“排序法”、“原因比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，根据得分高下，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际奉献薪酬体系简介LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的职级构造评估后清晰的职级构造宏观理解职位的互相关系岗位评价的应用薪酬体系简介岗位评价的应用宏观理解职位的互相关系（续）9

销售代表

8

行政代表

人事代表

会计

商务代表

7

销售助理

级别

行政部

人力资源部

财务部

销售部

商务部

培训部

15

14

市场总监

13

人力资源部

经理

财务经理

市场部经理

12

商务部经理

11

行政经理

招聘经理

薪酬福利经理

培训部经理

10

高级人事代表

高级会计

高级销售代表薪酬体系简介岗位评价－多种措施比较AnalysisComparison考虑职位的因素考虑整个职位JobtoJob因素比较法排列法JobtoScale评点法分类法薪酬体系简介排列法(RankingMethod)长处：－简朴－易懂－省时－站在整体的角度来评估一种职位缺陷：－难深入解释评估出的成果－重要的程度难体现出来－难到达客观性－新的职位难插入措施：比较A职位比B职位，重要、不重要或相等。依此方式逐一职位比较；然后排出大小。薪酬体系简介分类法(ClassificationMethod)措施：将职位安顿在预先设置好的职位等级中。

长处：－一但职位等级定义完毕后，就很轻易与员工解释每个职位的定位－很快的就能实行－轻易与薪资构造创立一致的关联性缺陷：－在跨越不一样的职位功能时较没有弹性－当职位等级定义不清时，一种职位很轻易同步落在两个职位等级中－在技术层次变化或组织构造变化时，此措施较不易适应薪酬体系简介原因比较法(FactorComparisonMethod)措施：选定比较原因，将职位的金钱价值分派量原因，再用金钱价值来衡量。长处：－原因少无重叠的弊端－与薪级发生直接关系，不必再换算职等缺陷：－代表性工作的薪资不易与价值完全配合－薪资分派于各原因皆属臆断，不易对的薪酬体系简介评点法(PointMethod)措施：比较职位的某些原因，每一原因均有其独自的度量(分数)，将比较后的所有分数加总得到一种总分。长处：－较轻易解释职位间的互相关系－在不一样组织和功能间均合用－较具客观性－适合技术或组织变化缺陷：－复杂－费时－成本高薪酬体系简介成立评估委员会固定组员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定组员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人（重点）任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为原因客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）岗位评价的提议薪酬体系简介选择哪些原因进行评估怎样设定每个评估原因的分值怎样运用每个职位在评估后的分值成果怎样划分分数段……有关点值评估系统的讨论★薪酬体系简介案例简介案例1：某网络运行企业岗位评价案例案例2：某医药企业岗位评价案例薪酬体系简介岗位评价练习岗位评价练习薪酬体系简介理解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业记录、媒体公布同行互相理解面试竞争对手人员市场调查外部竞争性分析薪酬体系简介应用工具——薪酬调查汇报什么是薪酬福利调查薪酬福利调查就是通过多种正常的手段获取有关企业各岗位从业人员的薪资水平及有关信息。对薪资调查的成果进行记录和分析，就会成为企业的薪资管理决策的有效根据。目前每年投入一定的资金参与一次甚或多次薪酬福利调查，从而为制定合理的薪酬福利体系寻求根据和参照，已经成为众多行业人力资源管理者所形成的共识。薪酬体系简介薪酬调查汇报对薪酬管理的意义是企业完善薪酬架构设计的市场根据和基础是企业进行内部薪酬福利调整的重要根据有效控制人力成本以吸引、保留优秀员工为企业提供先进完善的人力资源管理理念薪酬体系简介企业何时需要进行薪酬福利调查调整薪酬福利需要市场根据组织构造重组波及人力资源方案进行招聘和定岗定薪需要理解年度间的薪酬变化趋势目前的薪酬体系无法适应企业战略的发展……薪酬体系简介常见的几类薪酬调查政府部门非获利性的薪酬调查（各地劳动社会保障部门或人事部门）长处：涵盖的范围广、内容细致、各部分可比性强缺陷：政治色彩浓、波及面小、数据处理措施简朴管理征询机构获利性薪酬调查（HEWITT、美世、HAY、惠悦、太和等）长处：范围集中，区域性强；内容众多，重视趋势分析；数据真实性强缺陷：各企业调查措施、流程不一样；调查费用比较高网站媒体获利性薪酬调查（前途无忧、中华英才网等）长处：样本来源多；记录速度快；缺陷：数据真实性不高薪酬体系简介确定职级薪酬水平-薪酬调查MeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语薪酬体系简介MedianisnormallylessthantheMean.（一般状况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLow低High高Median中位值Mean平均值MeanVs.Median薪酬体系简介三种薪酬理念的组合PayForPerson薪酬体系简介动机社会角色知识技能意愿特性行为能力模型薪酬体系简介怎样把能力转换成行为BARS行为锚定法BOS行为观测法BES行为期望法薪酬体系简介积极性

没有完毕:一直等待上级主管的指令,虽然在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完毕:有时等待上级主管的指令,虽然在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完毕工作。

完毕: 不必等待任务或者指令;可以独立完毕工作;只有在复杂状况下才需要指导。

优秀: 自己积极寻找任务;可以独立完毕工作;只有在复杂,超过常规的状况下才需要指导。

杰出: 可以预测变化,准备备用方案,虽然在复杂,超过常规的状况下,也基本不用指导;可以给他人提供指导。能力—行为举例薪酬体系简介职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型能力模型的应用薪酬体系简介能力模型在薪酬设计中的应用薪酬构造设计Grade最高工资最低工资中点工资（原则工资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬体系简介薪酬构造设计幅宽

Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或原则工资)决定幅度定最低工资定最高工资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid薪酬体系简介幅度重叠过度重叠适度重叠没有重叠薪酬体系简介幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应当被防止。Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshouldbeavoided.薪酬体系简介Compa-Ratio

=举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90or90% or90

实际工资原则工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio（能力系数)薪酬体系简介通过能力评估决定工资水平能力原则评估成果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思索34平均32.8评估成果/原则=93%其工资水平为原则工资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用

薪酬体系简介P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%薪酬体系简介<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与能力评估成果的应用薪酬体系简介职级基本工资一种完整的工资构造职级基本工资市场供求造成薪酬体系简介最高值最低值中位值红点X绿点Y个点在薪资等级范围之外认为是正常状况，但要运用多种措施逐渐减少该类点数量直至最终到达所有点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值薪酬体系简介红点产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才企业的重组未作调整的薪资构造岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构薪酬体系简介绿点经典的原因新雇佣新的/迅速的晋升企业的重组薪资构造的调整较差的业绩提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇薪酬体系简介有关宽幅薪酬构造的简介Grade弱化岗位评估减少付薪层级强调任职人的能力弱化任职人的职责强调团体合作适合于研发机构或项目小组最高工资最低工资将三级合并为一级薪酬体系简介以客户为导向团体合作沟通协调专业技术分析和处理问题积极影响他人变革与创新自我发展以成果为导向发现并处理问题战略性思索前瞻性的革新商业性思维发展培养下属决策与授权技术员高级技术员技术负责人特点有限的几种级非常宽的级很大重叠度没有象职级构造那样的中点每个工作也许根据市场确定“目的价”一种经典的宽幅薪酬构造模型长处增长组织灵活度通过按能力付酬，更直接与员工个人发展挂钩鼓励发展通才及无界组织容许组织奖励横向发展和持续学习缺陷晋升机会似乎减少员工紧张构造的不精确员工也许过估工资的变动控制不好，工资成本也许递增薪酬体系简介有关概念II等级最大值：该等级员工也许获得的最高工资等级最小值：该等级员工也许获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反应同一薪资等级的在职工工因工作性质及对企业影响不一样而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度伴随层级的提高而增长，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪资等级的重叠状况。重要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上可以反应企业的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反应了等级递进的增长率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大薪酬体系简介薪资调整--调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%

调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位薪酬体系简介薪资调整--调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%薪酬体系简介薪资体系调整--岗位或等级变动(续)最大值举例阐明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提高为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，怎样处理？方法1以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资x中位值差异率=18600x1.20=22320方法2以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪酬体系简介薪资设计流程选择职位分析的措施职位分析沟通阐明创立职位阐明书发展出合用所有职位的度量措施使用一致的评价原则流程公开化提供管理者流程及技术等方面的训练获得薪资市场的资料寻找与基准职位互相对应的内部职位对管理幕僚加以训练使管理者熟悉市场资料的使用检查职位配对的对的性评估各职位与市场价值的有关性发展创立薪资构造的措施决定其可行程度4.创建薪资结构3.决定薪资水平1.职位分析2.职位评价薪酬体系简介制定薪酬政策分析企业目前薪酬水平与整体市场薪酬水平的差距，再衡量企业自身原因与实际需要，来制定合适企业的薪酬水平。1、市场薪酬水平调查2、职位比对3、薪酬水平比较4、制定薪酬政策薪酬体系简介设计薪酬构造企业的薪酬构造代表的是企业内员工薪资的范围，而每个薪酬等级都要设置其最高及最低薪酬水平，此薪酬水平的范围，则是参照各个职等的市场薪酬水平决定。1、确立各职等的薪酬市场定位2、设置职等中点薪3、找出职等最高薪及最低薪

薪酬体系简介以岗位为基础的薪酬架构薪酬体系简介三种薪酬理念的组合PayForperformance薪酬体系简介案例练习：张三绩效很好，能力较强，态度一般李四绩效好，能力一般，态度一般王五绩效一般，能力一般，态度很好赵六绩效较差，能力一般，态度好10,000元奖金怎样分派给他们？管理奖励薪酬体系简介目的支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目的总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目的鼓励的奖金低于目的鼓励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖金分派示意图薪酬体系简介奖金分派矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受1~1.700000薪酬体系简介奖金分派练习有张三、李四、王五、赵六四人，在通过岗位评估后均在同一种职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3300；上诉四人的工作性质相近，因此其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核成果分数分别为B等，及“超过规定”；请