长虹战略之痛-战略管理课程报告

长虹战略之痛战略管理课程报告长虹发展四个阶段(二)1993—1997（三）1997—2004（四）2004—NEW（一）1958—1993第一阶段：1958—19931958年长虹机器厂国营身份1988年长虹电器股份有限公司1992年首家彩电销售破百万股份试点1994年公开发行股票公司上市第二阶段1993—1997利润1994ADDCONTENTS7.1亿1995ADDCOsNTENTS11.5亿1996ADDCONTENTS16.7亿1997ADDCONTENTS26.1亿1993ADDCONTENTS4.3亿荣耀与光辉中国最大彩电基地中国彩电大王金桥奖金桥奖金桥奖金桥奖全国驰名商标优质股中国十大经济现象第三阶段1998—2004199819992000200120022003200420亿5.3亿2.7亿0.8亿1.8亿2.1亿--36.8亿利润1998—2004囤积彩管产品多元化12项产品背投彩电进军美国市场三大战略成本领先海外扩张Threestrateges

多元化战略低成本战略指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。1、同心多元化：企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务2、横向多元化：企业提供新的，与原有业务不相关的产品或服务3、混合多元化：企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务战略一：成本领先价格战：1989年—8%（88年股份改革，92年全国首位）1996年—35%（挑战洋货，后屡次使用，利润稀释）

1998年市场供过于求，行业整体过剩200万台10亿购买300万彩管

结果：整个行业由盛转衰被动应战牛奶变成水利润同比下降70%1999年末存货高达70多亿元2000年，最激烈的价格战，毛利润下滑至14%4%

1、低成本是依靠规模经济和工艺水准的提高提升降价优势十亿买彩管价格战思维

低价格不等于低成本2、行业过剩200万台，低成品彩电市场完全饱和。第一次战略转型的机遇战略二：产品多元化第一，1999年，VCD领域。（门槛低、技术要求地、竞争激烈）

第二，2000年，长虹空调——收入16亿元，占主营业务的16.89%后下滑，长虹空调没有明显的竞争优势。

第三，2002年，业务发展：彩电、背投、空调、视听、器件、网络、电池、设备、液晶电视机、安防产品和应用电视。彩电器件安防空调视听设备网络应用电视游戏背投液晶电视电池

结果：VCD产品长期储存库房。产品多样化受挫——回到本行，开发背投！背投空调视听设备背投：1、产品差异化下的结果2、科技研发后的新产品（第三代和第四代产品）成功的“背投”错开同类产品之间的恶性竞争（科技研发的产品）产品形象大幅提高业绩亮点；2002年销售8亿元，占有率10.22%2003年销售16亿元，占有率14.89%背投成功吗？液晶与等离子彩电异军突起2004年，彩电行业更新换代从此在彩电行业竞争一直处于劣势结果：

第一，多元化战略转型不成功第二次：产品差异化唯有背投

没能把握市场需求（液晶、等离子彩电）盲目多元化（VCD）注重短期效应（长虹空调）失去第二次产业升级的机遇（同步）战略三：海外扩张背景：2001年海外扩张长虹彩电长虹联合美国APEX公司APEX拖欠货款2001年初18.2亿2001年末28.8亿2002年42.2亿2003年49.8亿2004年——首次承认原因分析：第一：战略延续（长虹巨额的存货1999）第二；高层更换频繁，战略稳定性不够第三；领导人意识形态（军令状：三年再造）第四；缺乏对投资环境和合作对象的分析（APEX）第五；无产品监管保障体系第六；部门设置不科学、协调沟通困难。（高管事件）第七；缺乏风险防范机制（独立董事）第八：缺乏核心竞争力国际化之路不能成为企业规避风险的一种方式

国际化意味着竞争更加激烈，企业若想获胜，必须充分挖掘自己的核心竞争力。

新时代长虹：准备好了再出发第四阶段：2004—NOW单击此处添加文本，单击此处添加文本添加文本，添加文本顺应家电信息化、信息产品家电化建立海外风险防御体系抓住3C战略契机、多方合作战略新起点

SouthKoreaJapanChinaRussiaUnitedKingdomFranceGermanySaudiArabiaIndiaAustraliaBrazilCanadaUnitedStatesofAmerica长虹业务分布（分布90多个地区和国家）长虹战略选择更像是一种短期策略

第一次：陷在恶性竞争中第二次：降价促销10亿投资第三次：盲目多元化第四次：产品的市场把握第五次：草率的海外扩张外部环境内部环境资源状况(人、财、物等）企业的现实表现经济政治法律社会文化科学技术运营环节采取的方法行业环境综合战略分析SWOT五力模型机遇和挑战国际化战略多元化战略集中战略创新战略品牌战略长虹之路集中战略增强核心产品的竞争力，扩大市场范围，以及市场占有率国际化战略建立属于本企业自己的国际销售渠道多元化战略