人力资源战略规划（SP）、经营计划（BP）+-【HW三支柱铁三角】

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轨道交通人力资源战略规划（SP）、经营计划（BP）—2021.3.26人力资源业务是复杂的、系统的业务Ø

延后性Ø

思想性Ø

多样性Ø

不确定性第一步：战略分析战略意图战略复盘市场洞察创新焦点领导力价值观业务设计战略目标HR-BP第二步：战略决策第三步：排兵布阵第四步：战略执行关键任务组织能力•

明确期望•

寻找双差•

内外洞察•

从创新焦点形成差异化认知•

强化软性认知•

基于业务人力资源和能力中心设计•

明确项目•

收敛排序•

明确目标•

审视人力资源与排布•

审视风险•

经营策略•

落地计划•

组织绩效战略承接工业自动化|

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轨道交通06 业务设计和关键任务01 战略意图02 战略承接03 战略复盘04 HR洞察和创新焦点05 领导力和价值观目录CONTENTS07 2021年经营思路与落地计划

08

排兵布阵

09 2021年组织绩效SPBP工业自动化|

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轨道交通战略意图01• ①理解践行公司价值观• ②承载人力资源纲要• ③承载公司治理架构• ④长期战略：成为工业自动化、数字化、智能化全球优秀人才最向往的事业平台经营策略-人力资源完善干部管理和专家管理体系，构建符合公司战略要求的人才梯队；以战略为引领，通过变革打造支撑业务的治理架构和组织结构，推进敏捷的流程型组织建设；构建和持续优化以责任结果为导向的绩效考核体系，实现价值创造循环管理；通过打造有竞争力的激励体系和企业文化建设，持续激发人和组织的活力面向业务从公司愿景使命出发，坚守核心价值观，以战略为导向，以客户为中心，推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率、塑造敬业队伍，使组织始终充满活力，支撑商业成功。面向员工针对多元化的业务和差异化的组织与人群，实行差异化人力资源管理，激发员工潜能与使命感，通过成就客户、支持业务成功，实现员工自我价值。---

战略承接前置页面向业务面向员工高速增长（240亿）高效运营（人均效率提升18%）l 通用40%，电梯30%，汽车20%...l EBO5%，投资10%...l

数字化业务5亿，电机50亿，EBO

成功进入一个新领域，海外平台良性运作…l

管理变革与规则建立l

敏捷的流程组织建设l

数字化运营与管理l 极具领导力的商业领袖l 职责明确，良性运作的独立组织l 齐备的台柱子和梯队l 场景化的激励机制l 人力资源顶层设计的知信行l 高效/高体验的人力资源信息化服务l 能战、能胜、能管的干部队伍

l

匹配业务需求的明白人（专家）l

匹配业务规律的人才结构汇川人的汇川l 以成就客户为先的文化自信l 以责任结果为导向的全面评价体系l 以三倾斜三导向为牵引的贡献者激励机制l 以责任与机会为最重要的激励要素l 以培养人、发展人、不拘一格使用人为核心的人才管理策略成为工业自动化、数字化、智能化全球优秀人才最向往的事业平台序号战略方向牵引（O）衡量指标2020年完成值基线2021年目标2023年目标BSC类别1通过人力资源工作的开展，支撑公司经营目标的有效实现。公司收入/利润增长率—公司基线统一目标统一目标财务2设计并践行各类人力资源管理规则，推动公司人力资本的持续增值。公司人力资本E/R13.25%每年改善5%12.6%11.4%财务3致力于让汇川成为工业自动化、数字化、智能化领域全球优秀人才最向往的事业平台。关键人才获取达成率（招聘或培养/转岗）82%每年增长3%85%90%客户5建设以成就客户为先的文化自信，在战略客户中形成具有明显辨识度的汇川文化品牌。TOP客户对汇川人的文化感知度评分（牵引项）3.78每年增长5%3.964客户4提升对人的决策质量和效率，营造民主决策氛围保障核心业务实现，促进员工成就。，关键人才流动率4%[3%，4%]3.5%3%运营6打造“火车头”，做厚干部梯队，驱动汇川走向“三分天下，必有汇川”。新增商业领袖人数（牵引项）后备梯队Ready-Now率20.5%（经理级）每年培养超过2人Ready-Now每年提升40%2人30%5人60%运营7落实“三倾斜三导向”等人力资源纲要理念，构建四个清晰的职业赛道，为各个赛道选手进行全面赋能的创新机制。人力资源流程建设完备度—完备率每年提升20%60%100%学习成长8提升数字化运营能力，打造“用户为本”的数字化高效体验，提升主管和员工体验感。EHR建设完成并上线试运行—HR数字化率每年提升20%4月26日上线试运行—学习成长电机业务数字化业务控制层业务网侧产品业务工业视觉与传感器外销工业自动化|

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轨道交通战略承接02• ①公司级SP承接• --关键项目• --核心能力需求• --

HR能力识别• ②业务级SP承接• --业务战略推导的人力资源工作• --领军人/关键岗位需求2020年2023年项目领军人组织保障人才与梯队激励与文化具备带领是否独立组是否有能力是否有差异业务胜利织，职责定匹配的干部化激励政策的负责人位清晰和员工公司治理变革★★★★★★数字化业务达5亿★★★★EBO业务★★★海外业务整合电机业务★★★★专家获取和培养机制★★★★文化建设与激励★★★★★………项目领军人组织保障人才与梯队激励与文化具备带领是否独立组是否有能力是否有差异业务胜利织，职责定匹配的干部化激励政策的负责人位清晰和员工公司治理变革★★★★★★★★★★★★数字化业务达5亿★★★★★★★★★★★★EBO业务★★★★★★★★★★★★海外业务整合★★★★★★★★★★★★电机业务★★★★★★★★★★★★专家获取和培养机制★★★★★★★★★★★★文化建设与激励★★★★★★★★★★★★………类别 公司SP（核心资源和能力描述）类别公司SP（核心资源和能力描述）l 以行业事业部、产品事业部为前台的端到端业务运作能力治理能力（业务战略、产品定义与经营）供应链l 拉式生产为主的精益量产竞争力l 进口器件的供应风险防范能力及国产化器件导入能力l 全球化制造的管理能力l 市场洞察及市场空间管理能力l 战略行业关键产业链节点TVO定位、定义及实现能力市场l TOP客户的进攻与防守能力l 四大“拉瓦尔管”的协同管理能力质量l 零缺陷的质量策划和管理体系的能力l 面对全球客户的解决质量问题的能力l 满足TOP客户审核要求的体系建设能力l 数字化产品及解决方案（工业网络、FA软件、工业数据中台、边缘计算）能力l 中大型平台软件、架构、编译及安全技术能力l 基于光机电液一体化的高效、高精密、高安全运动控制（ECO三合一、龙门同步、CNC、粗动微动平台、动子电机）、过程控制（温度、张力、压力）产品及工艺公关能力研发l 基于综合运营效率最优的产品平台化、非标平台化的规划、产品设计及量产过程的能力l 核心器件（IGBT、SIC、SOC）及工艺（热设计、精密机械等）的国产化定制能力l 质量零缺陷的产品设计能力l 前瞻性（3-5年）的技术规划和技术公关能力其它l 品牌规划和实施能力l 提升发现和培养重大机会的EBO业务管理能力l 投资并购及子公司管理能力l 业务流程化、管理数字化的IT实施能力l 信息安全及知识产权实战能力l 财务对汇率、期货波动的管理能力、跨国企业的法律遵从能力l 市值管理能力类别公司SP（核心资源和能力描述）治理能力l 以行业事业部、产品事业部为前台的端到端业务运作能力（业务战略、产品定义与经营）l 战略行业关键产业链节点TVO定位、定义及实现能力市场l TOP客户的进攻与防守能力 l

零缺陷的质量策划和管理体系的能力l 四大“拉瓦尔管”的协同管理能力 质量 l 面对全球客户的解决质量问题的能力l 数字化产品及解决方案（工业网络、FA软件、工业数据中 l

满足TOP客户审核要求的体系建设能力台、边缘计算）能力l 中大型平台软件、架构、编译及安全技术能力l 市场洞察及市场空间管理能力研发l 基于光机电液一体化的高效、高精密、高安全运动控制（ECO三合一、龙门同步、CNC、粗动微动平台、动子电机）、过程控制（温度、张力、压力）产品及工艺公关能力l 基于综合运营效率最优的产品平台化、非标平台化的规划、产品设计及量产过程的能力l 核心器件（IGBT、SIC、SOC）及工艺（热设计、精密机械等）的国产化定制能力l 质量零缺陷的产品设计能力l 前瞻性（3-5年）的技术规划和技术公关能力类别公司SP（核心资源和能力描述）供应链l 拉式生产为主的精益量产竞争力l 进口器件的供应风险防范能力及国产化器件导入能力l 全球化制造的管理能力其它l 品牌规划和实施能力l 提升发现和培养重大机会的EBO业务管理能力l 投资并购及子公司管理能力l 业务流程化、管理数字化的IT实施能力l 信息安全及知识产权实战能力l 财务对汇率、期货波动的管理能力、跨国企业的法律遵从能力l 市值管理能力基于业务实际需求，设定人才获取/培养节奏，提供人力资源保障HR-L2模块 公司SP（需求描述）HR能力识别业务人力资源管理l

人均收入、利润严重偏低人均效能提升l

HR缺乏体系化架构l以IHR变革为契机，并以为业务部门提供场景化的HR解决方案为目标，实现从业务支持到业务伙伴转型HR自身体系构建的能力l

没有规范化的子公司管理流程与规则l

强化事业部对相关子公司的业务协同性管理，提升经营质量子公司HR管理的能力l

遵循先人才国际化，再产品国际化，然后是服务平台国家化，再销售平台国家化的发展原则国际化拓展的组织/人才支持组织管理l

缺少市场洞察及对应的进攻型组织的整体架构l以TOP客户承载的行业TVO定义不准确，前、中、后台组织分工不明确组织设计的能力l

前、中、后台以责任中心为主体的治理架构运营能力l

以实现差异业务与公共平台高度融合的后台矩阵管理模式的运营能力组织运营管理能力HR-L2模块公司SP（需求描述）HR能力识别人才管理l

缺少国际级技术专家l

优秀的产品经理严重缺乏l

数字化业务缺少领路人及执行专家，投入严重不足l

缺少精密机械工艺专家、基于客户TVO的应用专家、场景化的应用专家l

流程和IT投入严重滞后业务发展，缺少专家l联合动力关键工艺专家、市场营销专家急需补充l

南京汇川缺乏硬件专家、营销专家；经纬缺乏高端营销专家、控制系统专家；伊士通缺乏技术专家、营销专家高级人才获取能力l已进入老龄化社会，劳动力人口逐年下降，给公司持续的人力资源需求增长带来挑战技能人才获取能力培训管理l加强国际化专家的覆盖率，完善专家人才的培养机制l

缺乏产品经理的培养机制高级人才培养能力文化建设与管理l

子公司统一管理新文化落地和传承的能力）客户战略人力资源承载产品质量改善：产品质量零缺陷目标（关键问题：软件质量问题导致的批量刷机质量事故）一、组织1、基于数字化业务布局，组建数字化业务团队；2、匹配超级大终端业务模式，组建SEU团队；新业务探索：新培育行业总容量不低于50亿/年，立3、基于新行业挖掘、新产品销售落地，完善产品线组织职能设计；4、重量级团队，MKT及海外组织设立项3年内的行业，年复合增长不低于100%且三年累积：

二、干部销售额不低于5000万（新业务：数字化业务；新行业基于业务发展的规律（新老业务布局），特别是探索的新业务、新设组织场网侧业务、工业电源业务等；老行业新细分业务）景下的干部选拔、晋升、评价、基线，建立干部管理标准。大客户提升：合作的大客户比例从25%提升到60%以上，战略合作的大客户从72家，提升到150家以上（SEU大终端、OEM大客户）三、人才1、基于新业务、新行业的发展规划，快速补充各领域高端专家人才（如：数字化业务软件架构师、工业电源项目经理、锂电/手机/硅晶工艺专家等，未来三年50-100人）产品解决方案做实：明确产品线承担新产品销售、新行业拓展职能，实现视觉、CNC、DDR以及其他产品线新产品销售快速增长2、基于大终端/大客户攻关能力的专业队伍建设（SEU）3、基于全球业务开拓的海外人才储备（每年20人）4、基于业务快速发展，中低端人才快速获取及培养的机制（重点本科黄埔生全球业务布局：三年内实现海外业务收入占事业部收入4%（5亿）实现中端人才的快速培养补充，通过专科实习生实现低端人才的快速培养补充）5、基于市场质量重大问题改善的软件质量管理人才获取（质量体系）4（大行业、大客户、SEU、BT）+3（做强产品、做强工业解决方案、做强数字化）+3（海外、数字化、电机）战略6、人均效率提升（一线人均销售2023年1500万，后台人均效率年增长10%四、激励与氛围1、匹配新业务探索以及海外业务拓展的激励机制2、匹配新业务探索的人员成长通道（任职标准））客户战略人力资源承载战略复盘：一、组织2020年事业部15%效率指标提升未有效在BST电气、BST门机落地。1、事业部二级SBU（电气、门机、线缆、大配套）组织绩效全拉通，做好事经营整合：MNK与BST业务整合，效率每年提升15%。业部组织绩效承接。2、事业部二级SBU（电气、门机、线缆、大配套）成立AT、ST3、针对组织融合，成立一个整合办（人均产值提升15%，人均利润提升20%4、组建一个“超体”10人项目组，成立电梯AI模拟实验室；创新焦点：“超体”项目二、专业队伍1、针对组织融合，建立统一发展通道，拉通能力评审标准；2、重点提升国内S级客户管理能力、渠道管理能力提升；精益管理能力；3、基于核心资源及能力规划，设置人才获取/培养节奏门机追赶战略：三、激励政策对内：精益的改善与执行；针对门机在市场端的业务规划，制定相应激励策略。对外：用制造获得10万量级的客户，以及面向中小客户的平台产品；客户战略人力资源承载机电：标准产品的进口替代、局部领先的行业专机、应用开拓集成业务一、组织：1、细化行业化运作组织，行业线组织明确；2、搭建专机运作团队、3、探索集成业务模式；二、人才招聘工程方案专家、集成业务人才、一般工业高级行销三、激励与通用相互配合的考核激励模式、新业务考评机制机械：强化市场开拓能力、提升精益制造水平、持续优化工艺流程、追踪前沿技术开发。一、组织深化产品型组织运作模式二、人才招聘设备管理人才、关键工艺人才、市场大客户攻关人才；三、激励市场--战略投入业务的任职晋升体系；机加中心--基层职工技能培养及考评体系客户战略人力资源承载现有产品与解决方案竞争力领1、组织变革：先（国内领先&国际领先）（1）重构从技术、平台、到解决方案的研发组织，支撑异步开发落地，技术领先、平台强健、前端开发快捷高效新增有竞争力产品品类：FA、DCS、CAM、边缘计算（2）建立研发规划和系统架构部门，强化跨层/跨产品品类解决方案开发组织，强化技术中心IPD变革落地，成熟度达到运作级（TPM>2.6）（3）建立支撑新品类业务的TDU全功能敏捷团队2、关键人才建设：（1）解决方案和各层引入国内外行业专家归一化的驱动层控制层平台（2）新业务引进业界“明白人”：FA、DCS、数字化业务……（3）优化研发人力投入结构和人才结构，强化软件人才的引进/培养/管理产品化的信息层平台（4）建设西安等区域研发中心，建立与高校科研院所的合作，充分利用外部智力资源（5）推进应届生、项目经理、系统工程师等人群培养，做厚干部梯队3、文化氛围：（1）匹配IPD变革的组织绩效、个人绩效和激励机制优化（2）深化人才专项，激发人才活力；全员质量文化、一次性做好的文化客户战略人力资源承载1、建立基于交付场景的ISC管理体系（架构，流程，组织，责权，运作）;组织建设：1、支撑设计责权清晰、敏捷的组织，构建管理体系，利于精准预测，转向主动。2、高效运营的集成供应链，人均产值每干部与人才：年提升20％；1、后备干部识别与快速培养，加快提拔年轻干部，优化干部队伍结构，在干部思维、思想上更匹配数字化、全球化、精益化等新要求；3、领先的数字化运营平台，业界最佳的2、精益管理专家、智能装备专家、高级工艺人才、数字平台专家等专家人才数字化、精益化水平，平台成熟度70％；获取与保留，探索“专家为我所用，不为我所有”的人才模式；3、技能人才以“留任”为目的转向“提效”为目的，通过加强校企合作提高4、战略采购下的有竟争力的物料解决方源头质量，通过增量激励提升效率。案，具备全方位竟争优势；激励：5、建立全球化的制造，供应平台，具备1、基于三倾斜三导向，构建全面激励体系，导向“数字化”、“精益管理”、行业竟争力的制造水平和风控能力冫“智能装备”等业务及关键人才，支撑长远布局实现；6、智能装备自主研发生产提供多形态的文化：数字化解决方案，智能装备三年覆盖50％1、将“开放协作”核心价值观落到制度和流程中，充分发挥流程型组织的自+。运作能力，实现柔性制造、拉式生产的目标。客户战略人力资源承载海外业务拓展（欧洲、日本）加强海外业务布局与人才引入1、乘用车：欧洲、日本研发、拓展及销售人才布局2、商用车：面向海外的销售拓展人才引入商用车商业模式变革改变营利模式，确保可持续利润增长，提供配套的“组织调整、人员结构优化和效率提升”组合方案极致的成本竞争力通过组织优化、岗位优化、编制与人效管理，提升组织效率，优化人才结构，打造小而美（灵活、简单、高效）的组织和精干的人才队伍组织变革SPDT变革持续深入，加强“一体、两翼、三角”的整体协同力，保障经营目标达成1、SPDT：优化预算、人员选用、考核激励的配套举措；强化项目经理作战能力；强化运营能力提升；强化SPDT产品的技术规划2、铁三角：加强铁三角尤其是乘用车销售队伍的建设和人才引入3、专业能力：基于平台和专业能力（软件、功率器件、过程设计、采购）诉求，强化专业技术线建设，有效运转总工体系打造创业文化，建设简洁营造“创业、担当、极致、共赢”的创业文化，建设“使命驱动、干部撬动、机会牵引和简洁高效“的人力资源机制：1、持续建设：1）人力资源机制：重新审视考核机制、激励机制与创业文化的匹配，建设完整、简洁、有效的人力资源机制2）专业技术线建设：持续支撑和建设专业技术运作体系（总工体系），发挥技术决策的作用，提升专业技术线人员高效的人力资源运作机制的成就感2、2021年聚焦：组织效率、干部机制、人才结构与人才供应、创业文化、股权激励，其中人才引入包括：1）重点领域招聘（电源、电控）；2）关键人才和高端人才引入和布局：采购专家（1名）、过程设计专家（1-2名）、电控领域专家（1-2名）；软件、功率器件、过程设计、采购等领域的关键人才N个。客户战略人力资源承载1、以零缺陷理念为基础，以汽车优秀一、组织1、成立新项目质量部：以汽车优秀实践为标杆，参考汽车质量组织架构，计划成立新项目质量部，聚焦产品质量的策划与预防，实现端到端的质量管理；实践为标杆，以200PPM达成为目标；2、强化外协质量管理模块组织能力：加强外协质量管理模块的组织建设；2、质量理念系统化，质量方法科学化，二、干部与人才质量活动规范化，质量规则标准化，质1、激活干部活力：鼓励在岗干部轮岗换岗锻炼，让综合能力强的干部承担更具挑战性的岗量能力汽车化；质量数据BI化；位，对综合能力弱的干部进行培训及免职处理；2、优化人才结构：适当引入明白人（软件质量专家、具备汽车行业经验的质量分管总监或3、不同的业务类型采用不同的质量管专家）补齐质量能力短板；质量各领域必须具备1~2名高级工程师，引入优秀应届生培养；理要求，分层分类；3、提升能力短板：识别并通过训战结合的培养模式提升员工普遍存在的能力短板，重点关4、坚持TOP大客户的战略，提升TOP注质量正向策划、问题分析与解决、项目管理能力、对外赋能能力（融入质量变革项目推进）；客户的质量满意度；4、优化任职标准：基于零缺陷的要求，优化各质量子类任职资格标准；5、做好ITR流程的建设，提升质量问题三、激励与氛围维度的解决效率；持续优化吹哨人机制；1、明确薪酬及年终奖向承担质量关键业务、质量核心项目、持续绩优贡献者倾斜；2、设置质量项目奖；6、夯实并优化质量低级问题改善项目。3、制定质量及时激励2.0方案，聚焦日常工作中为零缺陷质量而努力的员工；4、零缺陷质量文化建设（融入质量变革项目推进）；客户战略人力资源承载1、以数字化汇川战略为牵引，协同公一、组织1、逐步构建强项目管理矩阵型组织：强化IT项目运作，逐步构建强项目矩阵管理，资源优先司持续变革，实现3+2（LTC、IPD、向IT解决方案部倾斜；ISC、IFS、IHR）核心业务流程化、IT二、干部与人才化、数据化1、强化干部后备梯队建设：外部引入具备一定管理经验的专业人才，扩大高潜人才的2、业务流程化，一个汇川，一套流程培养范围，“双线运作”填补干部缺口；2、优化人才结构：按专家：高工：中工：初工=2:4:3:1的目标比例优化人才结构，引入懂3、流程IT化，运营数字化，基于4C的战略、懂行业的明白人（专家），引入及培养各领域骨干人才，适当引入优秀应届生培养，移动化、办公高效化，IT交付敏捷化事务处理人员逐步外包；4、建立适应海外的交易模式及流程，3、提升能力短板：识别并通过训战结合的培养模式提升员工普遍存在的能力短板，重点关注规划能力，架构设计、大项目管理能力；机房与网络布局全球化4、持续优化任职标准：在2020年IT新建的8个子类标准上，持续提高标准要求，牵引员工能5、优先实现通用、电梯、汽车、机器力提升；人流程及信息化，高效协同的同时，加三、激励与氛围1、明确薪酬及年终奖向承担IT关键业务、A类IT项目、持续绩优贡献者倾斜；强安全管控2、优化IT项目奖；客户战略人力资源承载1、搭建高效、完善的精细化核算体系，一、组织1、财务组织变革持续深化，加强三支柱组织间的融合与协同；建立项目运作机制，保障集团管控体系拉通；2、逐步建立较大二级部门CT运作机制、PK文化建立。推动财务数据信息化二、干部与人才2、通过全面预算和基线管理承接公司1、加强干部管理，提升干部质量，建立财经体系干部标准，财经中后台部门干部须有前台工作经验、牵引干部“之”字型发展；战略需求，支撑和监控公司战略有效落2、加强专家体系建设，引入外部专家，帮助专家融入企业文化，匹配相应资源，促进价值地转化，并在过程中探索建立财经专家管理机制；3、由财务信息守护者向价值创造者改3、形成关键人才管理机制：持续扎实推进中基层骨干培养，强化关键人才梯队建设，重点关注SSC底层逻辑建设岗位、COE专业岗位和BP解决方案岗位等重点岗位人才，予以机会和变，助力公司长期高效发展资源的倾斜；4、税务和资金管理，防范风险三、激励与氛围1、调薪与奖金：从考虑职级和单一年度绩效，到重点导向关键人才和绩效持续优秀者；2、项目奖：根据财经ST和2021年BP，围绕核心项目（重点在COE能力中心）设计项目奖方案，高标准，高激励。B-OTC的业务支撑高端人才获取公司战略的系统化承载HR能力建设基于业务SPl

商业领袖/业务领军人20+l

关键岗位数60+基于公司SPl HR核心能力识别10项l 公司核心能力25项基于公司SPl 公司级关键任务承载24项基于业务SPl 组织保障策略25+l 人才举措33+l 激励与氛围落地18+工业自动化|

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轨道交通战略复盘03夏季攻势经营策略宣传防疫保供治理变革效果不足•

升级发布愿景使命&价值观•

《人力资源管理纲要》发布•

系统化梳理分层管理决策体系（执董会&EMT、AT&ST）•

启动组织绩效和高管绩效•

一层组织架构梳理•

《人力资源管理纲要》落地力度还需加强•

分层管理决策机制的运作有效性仍需提升（尤其是AT）•

各一层组织的定位、职责梳理还需进一步完善•

0感染、0传播、0疑似•

启动校招、跨省包车等方式全力保人力供应，满足用工需求•

区内第一家率先通过复工申请的企业•

各项防疫措施得当、有效（分流安置、供餐等）•

特殊时期应对机制不完善•

社招供应商资源储备不足•

招聘质量把关不严格•

建立集中、高效、反应迅速的宣传阵地•

累计OA发布38篇推文，事迹全面覆盖各大体系，总阅读量5.4万次•

平均阅读量1400多次，宣传的广泛性和影响度待提升•

市场效果：空白客户新增100+家，新增渠道近20家（50W以上成交）•

市场BP发力点：协助完成战场定义、目标确认、资源配置和评价激励模式•

面对快速变化的市场环境，业务组织的设计，责权利的划分还需要进一步完善•

夏季攻势中形成的项目型人力资源解决方案需要进一步总结，形成固化经验804,7101,028,6121,110,3281,413,6432017年,16.8%2018年,17.5%2019年,18.6%2020年预估,16.4%68.0%93.8%63.1%50-200,000400,000600,000800,0001,200,0001,600,0002017年 2018年 2019年 2020年预估薪酬成本薪酬成本占比收入薪酬成本占比利润1.51.21.11.61.81.61.41.21.00.80.60.40.2-2017年2018年2019年2020年预估1元贡献利润（2017-2020年）薪酬成本趋势（2017-2020年）效果不足n 薪酬成本与效益受业绩影响大，波动明显n 2020年随公司业绩增长，薪酬成本呈下降趋势n 整体薪酬效益呈现稳步上升态势，薪酬占收入比与标杆公司（18%）基本持平备注：含职工效果不足n 整体人均营业收入和E/R呈上升趋势n 汽车业务人均营收有较大提升空间单位：万元n 同口径比较，电梯事业部人均营业收入下降，E/R基本持平42297233180454412601179.64%120148338222.81%6.46%4.26%3.38%29.13%4.04%1.15%4.93%4.37%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%050100150200250300350400450500通用自动化事业部电梯事业部（含BST）工业机器人事业部集成供应链管理部研发管理部联合动力2020年1-9月人均营业收入2019年1-9月人均营业收入2020年1-9月E/R2019年1-9月E/R1.031.041.060.830.850.890.750.750.810.520.520.651.231.071.041.009

-

12

级13

-

15

级16

-

18

级19

级以上2019 2020

预估备注：20年12月工资及奖金数据为预测0.920.961.021.040.970.900.921.031.040.960.950.961.081.141.141.191.150.530.900.932017

2018

总现金CR值（2017-2020）2017 2018 2019 2020预估现金CR值（分业务体系）通用 电梯 机器人 研发 联合动力效果不足n 总体趋势呈现总现金竞争力逐年增长n 2020年薪酬调整落实以贡献者为本n 通用平均CR值相对较低n 9-15级CR值高，高职级人才CR值相对较低效果不足n 跨职能轮岗率较低n 不合格调整的手段单一，降职/淘汰率相对较低n 有规范的标准、流程、规则，保障了干部任免落地n 已初步形成干部能上能下、能左能右的循环迭代指标指标子项总监级经理级公司目标值实际值公司市场体系研发体系供应链体系职能体系联合动力不合格调整率降职率0.0%5%14.7%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%撤职率1.1%3.1%2.7%2.2%12.1%0.0%0.0%淘汰率1.1%1.3%0.0%0.0%0.0%6.1%2.5%免职率免职率7.8%10.2%9.6%10.9%3.0%27.3%2.5%轮岗率轮岗培养率8.7%5%5.0%2.8%0.0%5.7%3.2%0.0%6.1%轮岗激活率8.7%2.2%0.0%6.5%6.1%职能内轮岗率8.7%4.4%2.9%9.7%12.1%跨职能轮岗率8.7%0.6%2.9%0.0%0.0%晋升率同级晋升率5.8%待定29.1%12.6%2.0%8.6%32.4%10.5%14.0%跨级晋升率8.7%16.5%11.8%20.0%23.5%10.5%16.3%后备率Ready-now（40%）39.8%85%88.6%23.1%10.5%43.5%30.0%7.7%28.6%One-jobAway35.3%28.1%39.1%40.0%23.1%42.9%Two-jobAway41.7%61.4%8.7%30.0%69.2%28.6%l 高管研讨：3次研讨会，20小时l 利益相关者意见征询：36名高级干部、3家top客户、2家核心供应商，搜集到143条有价值建议l 出具1份18页的新文化理念意见征集及最终修订建议稿l 6月新文化发布，

直播累计观看7.36万次；推文26次，阅读量4.84万；抖音视频11个，播放量1.37万；文化发布预告视频1个，播放量1.1万l 8月举办“企业之道”经营管理论坛，48家核心合作伙伴出席l 创作新文化创意海报15期l 各部门文化研讨成果宣传24次l 全体HR职员，254名专家、干部完成新文化考试；职工文化知识竞答，1.28万人参加，答题2万次l 倡导反对行为与落地策略研讨，覆盖17个一层组织l 完成3门文化课程的课件迭代l 公司级倡导反对行为已定稿l 1月完成文化评价l 廉洁承诺书100%签署，6个关键部门现场宣誓l 政委体系强化V1.0从意愿、能力、机制三方面全面落地文化提炼文化宣导文化落地效果不足n

新文化重塑与发布，基本达到入眼入心n

核心价值观已逐步落实，如薪酬调整，落实贡献者为本n

文化落地项目推进有延期n

文化落地的场景化设计不足文化提炼文化宣导文化落地l 高管研讨：3次研讨会，20小l6月新文化发布，

直播累计观看7.36万次；l倡导反对行为与落地策略研讨，覆盖17个时推文26次，阅读量4.84万；抖音视频11层组织l 利益相关者意见征询：36名高级干部、3家top客户、2家核心供应商，搜集到143条有价值建议ll个，播放量1.37万；文化发布预告视频1个，播放量1.1万8月举办“企业之道”经营管理论坛，48家核心合作伙伴出席创作新文化创意海报15期llll完成3门文化课程的课件迭代公司级倡导反对行为已定稿1月完成文化评价廉洁承诺书100%签署，6个关键部门现场誓l 出具1份18页的新文化理念意l各部门文化研讨成果宣传24次l政委体系强化V1.0从意愿、能力、机制三见征集及最终修订建议稿l全体HR职员，254名专家、干部完成新面全面落地文化考试；职工文化知识竞答，1.28万人AT运作分析说明：1.

大部分一层组织的运作机制已经相对例行化，“人权民主”的管理思想落地较好；2.

已形成AT工作沙盘，但未严格按沙盘运行；3.

多个大组织的AT成员较多。ST运作分析说明：1.

多个组织未完全开展；2.

议题管理还有较大改进空间，各部门差异较大，尤其是如何围绕年度关键举措的审视和管理，还未体系化。3.

ST成员普遍较多，但基本符合ST团队建设的原则。AT基本运作情况ST运作情况组织成立时间成员数是否月度运作通用2019年7月8+5（列席）是2020年5月开始电梯（国内SBU）2019年11月6是2019年11月开始机器人2020年6月62020年6月开始联合动力2019年10月7是2020年开始研发2018年11月7是2018年开始集成供应链2020年1月9+32020年4月开始质量2019年4月4是未正式发布任命，但也按照月度例会形式运作流程与IT2019年5月4是财经2019年8月8是知识产权与法务2019年9月5常委会运作模式人力资源2018年3—2019年开始干部后备率高阶绩优人才率备注：1、高阶人才：任职四/五级的专业序列员工2、绩优人才：2019年绩效等级为A效果不足n

高阶人才整体价值发挥大，起业务带头作用n

干部梯队建设逐步完善，人才厚度提升n

高阶人才的价值发挥在各体系差异较大n

干部后备“Ready-now”较低指标项总监级经理级公司目标值实际值实际值-子项Ready-now（40%）34.5%85%89.0%20.5%One-jobAway35.4%Two-jobAway44.1%体系高阶人才高阶绩优人才占比供应链体系32928%联合动力1252318%市场体系941920%研发体系1793318%职能体系57814%总计4879219%招聘完成率100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%中高端基础合计总数 完成数 完成率2018年 2019年 2020年招聘结构数据效果不足n 2020年社招完成率相对较低（中高端放量，需求增长明显），中高端人才储备不足n 关键岗位获取不足，周期长、成效少，半年以上未招聘到岗数5个。n 一线职工招聘能基本满足业务需求n 校招offer完成率呈每年递增趋势，2020年超额完成812449378481824324

34077834834544659095.8%70.6%91.3%92.7%71.6%104.9%0.0%20.0%40.0%60.0%80.0%100.0%120.0%0100200300400500600700800900社会招聘校园招聘社会招聘校园招聘社会招聘 校园招聘2020年（截止10月）2018年2019年934975903053454073277846招聘问题-周边访谈招聘问题-自身复盘人员结构及配置问题突出1.现有人员能力跟不上，缺高手2.招聘资源配置严重不足机制建设滞后1.应对突发需求机制不健全2.及时激励机制缺失组织运作不健全1.多战线部署待提升；2.被动响应，缺乏补血机制，只招不建内外部资源利用差1.第三方资源开放度不够，储备及建设跟不上；2.资源未积累自身能力短板1.对业务理解不深，敏感度不够2.招聘手段单一，中高端猎挖能力及关系链接不足3.主动走出去的少，与外界交流少4.对外部渠道的运营及管理不足5.招聘传播策划不足平台建设不重视1.资源积累及建设工作滞后2.关键目标企业人才地图深挖不足3.个人能力没有形成组织能力，经验分享、总结不够4.招聘数据有效性分析不足n

招聘运作及预警机制不健全n

资源建设工作严重滞后n

招聘能力建设跟不上业务发展图2.组织氛围效果不足n

组织氛围整体有提升n

关键人才离职率呈下降趋势n

整体离职率较高，职工离职率仍高位运行13.7%13.7%15.6%13.7%34.5%54.5%50.0%43.1%34.3%6.1%4.5%25.0%37.1%29.7%24.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%60.0%2017年2018年 2019年职员 职工 关键人才 深苏公司2020年（截至11月底）图1.员工离职率效果不足n 专业序列初步建立职业生涯通道n 中坚力量厚足n 内生高手/专家比例相对较低，特别是技术类人才（供应链SP：核心人才发展跟不上业务需求）n 产品经理/系统专家/物料族长等岗位无成长路径，无执行表.任职资格人数及占比生手熟手高手专家1554155329941222150142930271412167055602004006008001800202010002019 2018120014001600二级及以下三级四级五级0.76%0.7%0.1%16.1%14%9%44.8%47%46%39%38%46%3,11%1,4%10,37%4,15%9,33%供应链 联合动力市场 研发 职能年度电费 厂房 食堂 宿舍 车辆 小型 外包 外包 维修 低值 年度租金 费用 租赁 费用 整改 保洁 保安 费 易耗 体检水费植物 EHS 其他 机票 通讯 合计 销售额 行政租赁 费用率201725431553101538219 1558 4954187351036827207 139 801 44890444777001.89%2018363521171271396350 169 174 166 205 153 1058245162 160 1033464 106875867001.82%2019400922501351566325

210 209

23139168 102983218282 1001423 112798516001.32%2020393924217795821610136

1635919316891220643868 393 1006211160000.9%备注：1、除机票、通讯外，均属行政可控费用；机票、通讯属于行政不可控费用；

2、其他包含：行政职工福利、打印机租赁、垃圾清运等。效果 不足n

行政总费用率呈逐年下降趋势 n

员工反馈，行政服务满意度下降单位：万元用工策略模式变革人员外包 外包替代2017年7月起，陆续将保安、保洁、前台等人员外包进程中，保安保洁岗采取外包补位、前台岗采取外包替代策略食 堂 保 洁 绿化养护餐补由暗补变明补；并引进社会化运营生产车间卫生由车间负责，公区保洁负责由供应商养护调整为外包保洁养护行政SOD建立评审机制，行政相关采购，由业务部门、采购参与效果不足n 整体费用呈下降趋势n 行政用工外包采取低价中标策略，费用有所下降n 行政服务满意度下降n 外包人员素质形象、工作标准相对较低，离职率高n 食堂成本与质量的矛盾，不同员工群体的需求不同n 行政缺乏统一规划和设计1234财务维度l 规模效应明显l 总体财务目标达成是由于公司业绩大幅增长，管理动作单薄客户维度运营维度学习与成长组织绩效复盘l 持续夯实BP运作模式，提供差异化HR解决方案l BP对业务的理解不足，业务参与度待提升l 部分BP无法影响业务进行人力资源决策l 关键人才识别与保留有序开展ll面对需求放量，未能有效满足人才获取重点项目（干部管理、人才适配）在公司层的动态反馈与持续闭环待加强l 人力资源管理纲要场景化落地不足l 赋能与学习例行化开展l 内生高手/专家比例相对较低llEHR项目上线目标有延期人员变动较大工业自动化|

电梯|

新能源汽车|

工业机器人|

轨道交通HR洞察与创新焦点04• ①外部洞察• ②洞察• ③创新焦点类型事项主要影响确定性影响度应对策略P中美政商环境高端人才双向流动会发生结构的质变，人才回流趋势会急剧增强★★★★★★高端人才引进专项美国总统换届P西方诸国在政治/经济上联合围堵、抑制中国★★★★★★加强国际化人才招聘P《新能源汽车产业发展规划》发布到2025年，新能源汽车新车销售量达到销售总量的20%左右，市场前景广阔，行业人才竞争加剧★★★★★★★★★产业高端人才储备P鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策半导体行业迅速发展，行业人才竞争加剧★★★★★★★★专业人才储备和获取P政府人才政策政策导向技能型人才培养，加大“大师工作室”、技能人才补贴★★★★★★★快速跟进获取P社保政策社保由税务机关统计征收后，可能存在稽核的风险★★★★★★★★★审视社保政策的变动E经济回暖GDP/制造业（通用设备、汽车制造）增速回升★★★★★★★★加强人才储备完善激励机制S新冠疫情人员的流动性受到限制，传统的线下招聘受影响疫情带来的医疗、大健康、远程教育的快速发展★★★★★★★★招聘方式创新专业人才储备和获取S劳动力成本上升用工成本呈逐年递增趋势★★★★★★★★★人才结构优化劳动力转移HW已在北京、上海、南京、西安、成都、杭州、武汉、苏州八城市设立研究院。在全球建立14个研究所，分布在全球18个国家和地区。武汉上海北京成都南京郑州西安⼴州高校毕业生数量TOP城市HW已设立研究的城市院校类别/排名985211一本二本及以下就业多样性就业垄断中（集中度小于60%）高较高（集中度小于40%）哈尔滨工业大学南京航空航天大学浙江大学西安交通大学哈尔滨理工大学华中科技大学西安理工大学C类品牌院校中国矿业大学武汉理工大学燕山大学河南工学院基础条件：1、理工类院校，电气机械类院校专业排名前20；2、过往几年公司有一定的招聘基础（图中圆球大小说明累计招聘量）；3、未来对公司的人才获取有直接的帮助D类常规院校A类重点院校B类综合院校湖南大学广东工业大学低市场洞察p 2021年市场大环境向好

54%企业希望扩充员工规模p 数字化转型，68%企业计划2021年加大技术及数字化的投入p 45%企业计划给员工涨薪，幅度超过以往p 城市人才竞争新挑战（新一线与一线的博弈加大）行业洞察p 阳光电源：营业收入190-200亿,增长46%-54%,净利润增长

78%-100%p 固德威：营业收入15.88亿,增长68%,净利润增长142.19%p 锦浪科技：营业收入20-22亿,增长75%-93%,净利润增长137%-184%洞察：

K型复苏中，市场头部企业经营向好，人才需求增速明显（特别数字化技术类人才需求），跨界竞争加多，人才相对紧缺洞察：

人才争夺加剧（特别是技术类人才），薪酬竞争力将直接影响人才的吸引；薪酬洞察竞争对手：阳光电源、HW、锦浪、固德威等相关行业业绩、净利润大幅增长，对人才吸引及保留力度加大（调薪承诺30-50%，年终奖同比增长＞100%）

主要省份2020年最低工资标准

资料来源：国家统计局洞察：用工成本逐年提升，需加快数字化工厂建设，加强校企合作保障用工源，积极探索多地多模式的劳动用工机制

2420

050010001500200025003000中国城镇单位就业人员平均工资21002020

20101910 190016501750

1700 168016201550

15801500上海

江苏

浙江

山东

河北

广东东部河南

安徽

湖南

湖北

山西中部重庆

陕西

甘肃西部有触手可及的职业安全感全民焦虑泛滥的时代，期待一份可以获得“焦虑抗体”的职业能明确感知的人间小确幸和谐的人际关系、靠谱的直属领导，细节温暖才算得上人间值得努力即可获得的个体成就感一万年太久，只争朝夕，短期的努力可以及时“被看见”和“被认可”可持续吸引的志趣相合关注职业带来的乐趣感，同样关注个体在企业中获得的意义和价值RGF2020亚洲人才报告-中国大陆版本洞察：新时代员工就业更关注个人体验，关注晋升和发展机会组织•

招聘是主要工作•

日常考勤、工资发放、入转调离等基本人事工作•

工作氛围建设•

HR和行政等其他工作共用资源•

建立岗位权责体系，界定职能、部门和岗位的工作责权•

标准化体系建设，工作定义标准化•

业务流程再造，打造灵活、敏捷组织和运营机制•

加大向业务单元的授权、差异化授权绩效与激励•

绩效责任分解机制，同时关注工作过程与结果•

现金+股权相结合的利益分享机制•

业绩/价值观/意愿/潜能/风险等多维度的综合人才评价机制•

激活个体，激发价值创造的机制文化建设•

核心价值观和关键管理导向，员工有共同的工作目标和行为准则•

文化再造，形成高度共识的价值观传承机制•

健康、有活力的组织氛围•

愿景使命价值观成为驱动员工日常工作行为的主要因素HR体系建设•

打造专业化队伍：设立独立的HR部门，招募专业HR从业者，培养领头人•

区分HR基本工作与战略性工作•

HR组织与业务战略匹配，建“嵌入式”HR组织•

提供完整的HR解决方案而非孤立的HR实践•

开展第一次人力资源战略规划•

加强人事合规管理，避免业务连续性风险•

提升咨询/顾问能力，前瞻性分析洞察，HR管理成为战略要素OutsideIn视角审视HR工作HR数字化•

纸面处理电子化，提升效率•

由功能驱动进行的模块化IT建设•

统一的平台，各个系统之间集成和拉通•

创新手段替代传统方式。如：视频面试、远程会议•

数据分析成为支撑决策的重要手段•

数字化技术驱动流程优化•

员工之间、业务之间的主要连接手段战略HR管理•

集团管控模式•

总部平台型功能打造，管控型向赋能型、职能共享型转变干部与人才•

搭建任职资格和培养体系•

以最优实践为主的培训，提高“即战力”•

重点招聘市场、产品类人才•

针对性引进外脑或借助成熟企业先进经验，优化企业运营系统•

完善干部标准和任用体系，干部领导力发展，强化干部带头作用•

干部梯队建设，打造突破业务、带队打仗的干部队伍•

审视业务排兵布阵，校招、引进高级人才、人才流动一盘棋•

基于业务场景的赋能体系和人才发展项目•

干部新老接替、代际发展的机制•

吸纳领军人，朝战略新领域探索•

系统化的、分层分类的人才发展体系设计•

人才多元化退出的机制•

业绩目标倒逼的绩效管理体系•

全面激励体系，强化利润分享、工作机会多元化•

不同业务差异化激励体系人事事务处理职能化、规范化业务伙伴1987 1996标志：成立人力资源部（绩效管理）2009标志：BLM与HRBP三支柱业务精英转岗业务价值驱动业务成功2011 现在标志：一把手必须有海外作战经验人事服务阶段走向规范化和职能化阶段支撑业务成功成为业务伙伴阶段稳定雇佣关系战略人力资源，业务驱动力人力资源管理纲要2.0人力资源管理纲要1.0提升生产效率吸引保留人才5.685.595.363.555.366.096.187.867.577.715.437.367.077.930.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00组织管理干部管理人才管理培训管理绩效管理激励管理文化建设与管理汇川 标杆公司平均 HW博世标杆公司平均分：7.28汇川平均分：5.41.

标杆公司为HW、博世，由汇川相应的同事进行评价；2.

专业人才管理差异最大，激励管理差异最小；3.

汇川被认可度最高的TOP3为：文化建设与管理、激励管理、组织管理；4.

标杆公司被认可度最高的TOP3为：组织管理、文化建设与管理、人才管理。战略管理阶段系统运作阶段人事事务阶段激励管理差异最小人才管理差异最大服务业务独立管理社会化运营SOD分离职责定位组织保障运营模式监督管理纯社会化运营，简化管理，基于员工的不同需求提供多种选择l 慧通作为HW的第三方营运，负责酒店、机票和高端的接待，全球各类资源约9000个l 所有运营流程全部实行外包l 行政管理的主责是管理供应商HW

行政管理分为

两

个

模块：行政

总部和

后勤服

务分部

（属地）l

行政总部向集团董事会汇报，负责行政质量、规划、政策和审计l 属地分部一般向地总汇报，虚线向总部汇报，包括物业管理、员工服务管理（餐饮、车辆、活动、健身等）两大业务类型定

位

为

服

务业务

，帮助

作

战部

队聚焦

多产粮食l

以保障业务为要素，开展对应的行政管理工作l

HW生产比较少，所以属地分部的EHS和安全工作比较少，对外沟通和检查等也比较少三权分立，互相监督l 行政除了总部和分部，还有采购部，实现三权分立l 采购部的物业团队、餐饮团队负责全国采购工作注：IHR项目调研中，共60参与成熟度问卷调查4.134.253.914.344.324.404.917.077.007.026.987.007.337.440.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00组织管理干部管理人才管理培训管理现状 期望绩效管理激励管理文化建设与管理战略管理阶段系统运作阶段人事事务阶段1.

当前人力资源管理各个模块的成熟度基本处于系统运作中间阶段；未来三年各模块的管理成熟度都期望进入战略管理的初级阶段；2.

期望最高的TOP3为：文化建设与管理、激励管理、组织管理；3.

现状最低的BOTTON3为：人才管理、组织管理、干部管理。期望平均分：7.12，汇川平均分：4.322.952.752.642.682.932.52人才管理差异最大3.11人数组织2021年2022年2023年公司基线（含分子公司）122631299013531业务SP中员工总量（深苏+BST）119631320214661市场体系（预估，含BST）433045214704研发体系124814571667供应链体系（含职工）343040524861联合动力1213（职员）632（职工）1213（职员）727（职工）1213（职员）836（职工）职能体系（预估）110012321380现象1：从两个人握手解决问题，到多人握手解决问题，到需要第三方监管解决问题，到无法解决问题现象2：会议增加，且开会没有决策，或最快的决策是下一次什么时候开会现象3：业务主管希望KPI指标细项穿透到关联部门的具体人员现象4：业务主管说“我这也没考核权啊”现象5：业务主管说“这不在我KPI里面啊”现象6：变革说流程决定组织，我们的流程还没建设到位，不知道未来组织如何存在研发SP1：单一产品/专业维度的职能型组织，通过项目运作支撑多产品集成愈发困难研发SP2：部分组织间的资源调度阻力大，研发组织拉通待深入思考：是组织设计问题还是绩效管理问题？是组织协同问题还是文化稀释问题？组织架构设计等于组织建设？洞察：矩阵管理带来的职责不清、资源协调不畅问题日趋严峻，矩阵管理良性运作需要加速落实19400015000（7.7%）5000（2.6%）3000（1.5%）标杆公司人才梯队7962（深苏）196（2.5%）178（2.2%）69+30（1.2%）汇川人才梯队员工后备/待识别经理级总监/专家员工战略预备队高阶干部22+担当重任洞察：市场/技术与现有业务跨度较大的新业务缺乏明白人新业务缺乏对人才策略的思考和设计新业务缺乏对新生力量的培养业务场景业务能力设计领域明白人（方向牵引）内生骨干（文化传承）3年内年轻人（新生力量）5年以上业务汽车业务期初时不明确或未显性化，过程中边执行边修正少，但积极获取充足逐年减少工业互联网业务少充足充足1-5年的业务CNC有有有变革有，外聘顾问有无当年新业务智能装备中心有，新获取专家少，运行中有调入无数字化业务有，新获取专家无无备注：不含分子公司洞察：各类评价维度标准的水平校验未开展，结果的水平校验不充分，可能导致各体系评价水平度不足评价维度分层规则分层比例评价标准垂直校验 水平校验组织绩效A/B/C20%/70%/10%——业务体系内AT审视EMT评审，但水平校验充分度不足个人绩效A/B+/B/C/D10%/40%/45%/5%——需会审人员执董会评审（未实操）员工任职一级到七级无比例要求提供通用任职标准，未拉通审视各体系标准无水平校验岗位岗位职级1-26级——三维度八要素18级以上岗位执董会拉通评审个人职级个人职级1-26级无比例要求，统计各体系数据但无控制岗位+P值+关键事件18级以上人员执董会拉通评审激励职级薪酬表薪酬包控制CR值+P值18级以上人员执董会拉通审批干部任免总裁级/总监级/经理级总量按组织规模测算，分层无比例要求干部标准总监级任免执董会评议审批洞察：海外人员规模已成建制，海外建厂布局会加速，海外招聘与入职常态化优势n 经济回暖，雇主品牌知名度提升，对于人才吸引度提升n 借公司治理变革加速人力资源转型n 客户对于组织管理、干部管理、激励管理的期望最高机会劣势n 人力资源战略规划和业务理解能力待提升n 现行的组织管理和干部储备可能无法支撑未来3年公司的高速增长和高效运营的需求n 人才管理（高端人才获取与培养）能力不足风险n 企业文化得到广泛认同和践行，为人力资源工作开展提供支持n 人力资源已完成顶层纲领《人力资源纲要》设计n 人力资源业务伙伴的角色已深入人心，业务端相关工作已逐步开展n 人才竞争的加剧n 中西对抗对国际化人才引进增加难度n 中国劳动力成本逐年上升，特别是东部沿海外部n

高端人才获取难度增加，应形成能力并有效储备n

不同地域对不同人才有吸引力，应考虑差异化的人才布局n

新生代员工对个性、精神的追求持续增加，应加强软性建设n

人才管理是汇川当前人力资源管理的短板，应策略性加强n

懂业务的BP应来自于业务，应策略性加强n

绩效管理可在“显性化、社交互动化、目标可动态管理”等方面变革n

公司人力基线与业务增长所需求的人力规模存在矛盾，应重新审视n

战略落地中，干部管理的第一重要因素n

矩阵化管理是未来组织良性运营必