【S银行分行绩效管理改进方案设计案例13000字（论文）】

1S银行分行绩效管理改进方案设计案例目录S银行分行绩效管理改进方案设计案例 1 2 2 2 3 4 4 51.1.1绩效管理指标体系设计步骤 51.1.2业务发展部绩效指标的设置 7 81.1.4营业机构(分行营业部)绩效指标的设置 1.1.2绩效考核周期与考核办法 1.6广发银行S分行部门绩效管理反馈体系设计 附录 错误!未定义书签。2题，面对这些问题，广发银行S分行应该积极对绩效管理方案进行优化设计。1.1绩效管理改进方案设计目标(2)对当前的绩效考核过程进行改进与完善。在绩效管理制度当中，最为(3)对绩效管理交流反馈问题进行改进，重视并强调绩效反馈与交流能够标给确定下来，最终促进S分行与部门绩效的整体提升。(4)做好绩效考核结果的实际应用。绩效考核是S分行的人力资源工作全1.2绩效管理改进方案的特点3(1)优化方案是基于各个部门/机构不同岗位职责体系来对目标进行逐层分解的，这样就将S分行的战略目标划分成了部门目标与个人目标，使得完善的、多层次的目标控制机制得以建立起来，让S分行的总体经营压力能够得到逐级分解，有助于提高S分行团队的整体运作效率，部门和个人有着十分明确且详细的工作目标，继而对纵向目标分解机制进行搭建，使得方案更为科学合理。本文在对绩效管理方案进行优化改进时，结合S分行的运营流程走向来对相关部门及单位的共同目标进行建立的，这样一来较为完整的、系统性的横向关联机制也就建立起来了，各部门和各工作岗位目标之间都可以互相支撑，为S分行总体目标的顺利实现提供助力。(2)在绩效管理过程中实现了全方面交流。过去S分行部门绩效管理工作一直是高管层全权管理，普通部门的参与程度较低。所谓评价不过是在评价结束时，考评者片面地给被考评者打分而已，没有过程辅导，导致无法实现目标，结果是部门无法及时了解其绩效状况，工作绩效不能得到有效地改善与提升。本次绩效管理方案注重在绩效实施时，主管与部门之间的充分交流，从而实现绩效目标，具体体现在主管人员和部门之间的充分交流，共同完成绩效计划的制定，定期或者不定期地交流、研讨计划实施情况，及双方经过充分交流后达成绩效考评结果等等。本文强化了绩效考核过程中的反馈，加大部门负责人对绩效目标管理卡的检讨，整理部门在绩效面谈至评估过程中的工作过程信息，并且进行了初步的部门绩效评价；同时部门还检讨自己的工作实绩，包括工作上碰到了什么难题，有什么举措，获得了哪些援助，还需要在哪些领域，有什么建议与看法，并对其表现进行了初步评估。经过双方的筹备，双方将面谈，多回合流程，直至双方均对效果表示满意，这表明在评价过程中，考核者与被考核部门之间是一种不间断的交流状态。(3)绩效管理方案经过优化改进之后，更为准确地把握住关键的工作岗位、事项和人员，基于此来实施绩效考核体系，将主要的精力与时间都投入到关键的过程和结果当中，避免了“眉毛胡子一把抓”问题的发生，并对《目标责任书》进行设计，科学合理地制定绩效计划，做好过程监控工作，绩效沟通与绩效反馈都是必不可少的重要环节，且还要能够科学合理地应用绩效考核结果，加大力度来积极创新绩效考核与管理的手段、技术等，通过对系统性的绩效过程管理的搭建，来促进其绩效管理效率的有效提升。以前S分行绩效考核指标过于单一，对财务指标太过看重，非财务指标非常少，这对于该行实现长远健康的发展是非常不利的。本文综合考虑全面性与重要性这两大因素来优化绩效考核方案，对关键绩效指标进行设计，从财务指标到非4财务指标都要予以适当选取，兼顾其全面性，并将重要性事项予以凸显出来。部门绩效管理方案经过改进和完善之后，绩效考核体系能够变得更为健全。本文以大量实地调研为依据，明确部门绩效目标定位测量考核指标，从S分行目标市场客户实际出发，以银行所能提供的金融产品为依据，将绩效目标逐层分解，让部门清楚个人目标，确认在其权限范围内所关注的焦点和要实现的目标。各层绩效目标的方向性高度统一、由下而上、逐层保障，不只注重部门工作成果，还注意其工作进程。按照严格定位的业绩目标。本文对绩效考核指标体系进行设计，从而将组织绩效目标转化为部门工作目标，这样才能充分调动部门的工作积极性，创造性，一改过去绩效目标在设定上覆盖面窄的状况，太过空洞的瑕疵，以及和部门工作关联性较弱等问题。本次优化方案综合运用了平衡计分卡、关键绩效指标法等多种研究方法来进行指标设定，在对行业要求、相关数据信息等进行广泛收集之后，结合大数据等技术手段来比较分析了这些数据信息，再结合平衡计分卡来建立起了一二三四级目标体系，该体系的主要内容是经营管理、工作质量与学习成长管理。另外本文还对行业要求和工作实际进行了充分考虑，并与各相关人员进行了密切地沟通交流，从而对目标进行反复斟酌及讨论，最终才确定了下来，可见这些绩效考核目标与指标的设定都是有着一定的群众基础及科学依据的。本次优化方案不仅优化了绩效考核指标，也优化了绩效管理过程，使得部门对考核结果的认定更加公正，该绩效考核方案针对工作职责和其他方面的特点，实施绩效管理，确保考评结果比较公正。本文一改目前广发银行S分行绩效考核虽针对不同种类部门使用不同绩效考评表格的现状，表格中考核内容区分度不高情况。在此基础上，笔者强调要量化考核标准、对指标进行评分，并对评分结果进行量化，这样可以部分克服定性考核模糊，主观性强等问题，使考核结果更加公正。本文充分地利用了绩效考核结果。广发银行S分行原绩效考核目标覆盖面较窄，过于空洞，确定绩效考核的结果无法得到充分的利用，此次绩效管理体系强调，绩效管理系统实施的真实目的与意义是促进被评估者能力的提高，切实促进被评估者职业生涯的发展，以及给部门加薪，升职，受训等、奖金的发放等为其奠定了基础，继而推动管理规范，提升组织绩效。本次优化方案立足于银行业发展的背景，立足于“十四五规划”,对S分行部门绩效管理工作进行科学设计，促进部门自身的发展目标与S分行目标的共同实现。根据金融行业和银行业发展的方向，坚持前瞻性的原则来优化绩效考核方案，包括选取经济指标的指标、客户满意度评估、部门学习与成长发展方向等。51.3广发银行S分行部门绩效管理指标体系设计(1)明确总体战略目标。所谓总体战略目标，是指企业在经营过程中对于市场竞争地位以及管理绩效等方面所进行的追求，包括行业内领先，整体规模、晰，企业战略得以切实执行的先决条件，通过上文分析(2)分解战略目标。在制定了S分行总体战略目标后，需要科学地分解为所存在的问题，避免“1+1<2”现象。在‘以银行价值最大化，可持续健康发展一级目标、二级目标……短期目标等，步骤如图4-1所示的目标管理体系。6图4-1绩效考核目标体系动态逻辑关系图(3)确定关键绩效领域，所谓关键绩效领域，是指能显著影响企业整体竞争地位，以及企业战略目标实现的变量范畴。是关键绩效指标建立的重要基础。常常因为行业的差异、其关键绩效领域也不相同。就S分行来说，应该以关键绩效指标法KPI为理论依据，根据不同的部门，抽取关键指标的设定方式。按顺序制定分行战略目标及经营重点、部门策略目标和重点，再依据工作任务，制定管理者与部门绩效目标。在为特定职位设定绩效指标，通常是从两方面来考虑的：注重结果，重视过程行为。在高层管理者中，常常更加为成果负责，工作内容更加决策与管理并重，要求灵活，艺术。部门通常无法直接为成果负责，或者部门在执行任务时所表现出的行为规范性，在很大程度上决定了成果，所以对于部门而言，过程控制尤为重要，本人在绩效指标的设计中，对于部门而言，行为指标常常占有很大的权重，且结果指标所占权重不大。(4)设计具体绩效考核指标。在关键绩效领域被识别之后，需要设计具体绩效考核指标，具体指标是考核体系绩效指标设定模型针对每个单位所设计的绩效管理目标，找出S分行组织管理和经营战略各要素，以确保经营单位绩效评估结果具有可比性，因为S分行营业部，经营性分行、分理处考核标准相同。下面用平衡计分法进行计算，对于财务维度，顾客维度、内部工作流程维度、学习和成长维度等四个方面设计具体的考核指标。7度内部运维学习成长度(5)构建绩效考核指标体系。在具体使用平衡计分卡‘财务维度，顾客维度、内部工作流程维度、学习和成长维度’作为具体绩效考核指标之后，在此基础上设计二级指标。目前S分行现有两个机关部室为综合管理部、业务发展部，下设五个营业机构，分别是营业部1个，经营性分行3个，分理处1个，根据每个部门的不同，借助平衡计分卡设计绩效考核指标体系，然后对绩效考核指标体系需经过有效评估，审定，反馈，最后形成了一套科学绩效指标体系，并且配合组织内其他制度，以便真正起到作用。1.1.2业务发展部绩效指标的设置S分行作为广发银行一个主要分行，在地区经济建设中起到至关重要的作用，经济指标是S分行业务发展部最重要的指标，因此S分行在设计绩效指标的时候，应该重视财务指标，同时不能忽视非财务指标。财务维度指标是广发银行S分行业务发展部最核心的部分，因此应该重视财务指标的选择，只有当财务目标与企业战略目标相一致，才能够完成体现财务策略的有效性以及财务指标的适用性。当前对于广发银行S分行业务发展部而言，财务目标重在人均利润、净收入、中间业务收入、人民币存款市场份额方面，利润增长率权重占比最高，利润是企业发展的根本，可以持续创造效益，提升S分行业务发展部的综合实力，因此实际收益率，利润率、净收入、存款份额等作为重要指标，占比45%。表4-1S分行业务发展部绩效考核评价表人均利润1、计划完成率<100%,得0分；计划完成率；1、计划完成率<80%,得0分；8计划完成率；1、计划完成率<80%,得0分；计划完成率；客户指标4人民币存款市场份额1、(当年市场份额-上年市场份额)>1得满分2、(当年市场份额-上年市场份额)<0不得分3、0<(当年市场份额-上年市场份额)<1得分=(当年市场份额-上年市场份额)×权重5外币市场份额同人民币存款市场份额考核6个人高端客户发展5得分=计划完成率×基准分7重点企业客户发展5得分=计划完成率×基准分内部工作8任务完成率得分=计划完成率×基准分9班子建设5根据民主评议得分5根据检查通报得分学习与成部门培训5根据组织培训情况得分除了财务指标，S分行业务发展部同时要关注非财务指标，财务指标只能反映S分行业绩的一个方面，并不能全面反映分行的所有情况，因此应兼顾其他指标，比如部门成长指标、客户满意度指标等，这样才能协调发展，以此全面推动S分行业务发展部的发展。从长久看来，后续在提高S分行业务发展部的财务指标的基础上，尤其应该做到近期业绩与长期发展的平衡，财务与非财务的平衡。设置绩效评价专项资金，投入一定的财务资金，一般会投入2%的资金用于绩效评价，每年新增财力优先安排用于绩效评价指标，进一步提高资金投入比例，展，因此需要把风险控制，职业素养和专业能力提升作为考核指标，以便为S9本质上是人与人的直接竞争，人才的成长不单单是专业技能，同时职业素养也表4-2风险管理部绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分1净收入1、计划完成率<80%,得0分；2、计划完成率>80%,得分=基本分×权重×计划完成率；2中间业务收入1、计划完成率<80%,得0分；2、计划完成率>80%,得分=基本分×权重×计划完成率；客户指标3人民币存款市场份额1、(当年市场份额-上年市场份额)>1得满分2、(当年市场份额-上年市场份额)<0不得分3、0<(当年市场份额-上年市场份额)<1得分=(当年市场份额-上年市场份额)×权重4外币市场份额同人民币存款市场份额考核5个人高端客户发展5得分=计划完成率×基准分6重点企业客户发展5得分=计划完成率×基准分内部工作7班子建设5根据检查通报得分8文明优质服务根据检查通报得分根据检查通报得分得分=计划完成率×基准分能优势，加强绩效评价小组的建设，加强风险管理部专业人才的储备、培养和经验积累，坚持老中青年相结合，精益求精，加强领导班子建设，促进整体功能最大化。以S分行战略目标为总指导，指导实践，任命合理的绩效评价管理人员，促进部门职级，发挥引领作用。深化人力资源的作用，通过外部引进人才，利用好内部人力资源市场的配置模式，促进人力资源部管理人员、部门之间的沟通和合理流动，提高风险管理部对不良风险的防范，提高工作的质量和1.1.4营业机构(分行营业部)绩效指标的设置营业机构(营业部)是S分行最重要的组成之一，营业机构经营的好坏对S的评价和满意度极为重要，只有获得良好的客户满意度，才有着广泛的群众基础，一直以来广发银行S分行都以扩大市场份额，因此在日后广发银行S分行应指标，占比70%。表4-3营业机构绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分财务1中间业务净收入1、计划完成率<80%,得0分；2、计划完成率>80%,得分=基本分×权重×计划完成率客户指2人民币存款市3外币市场份额4个人高端客户发展重点企业客户发展客户满意度7内部工指标8内控管理5根据检查通报得分94根据检查通报得分文明优质服务1根据检查通报得分学习与部门培训5根据组织培训情况得分满意度/忠诚度，客户投诉率作为重要指标，不断完善服务质量体系，使服务变得具体、规范、鲜明、特色。加强服务体系建设，提高服务能力，在关键时刻体现S分行的业务水平和服务价值，改进产品和服务，更好地为客户服务，才人部门作内容极为复杂，绩效考核忽视具体的工作内容，而工作流程维度作为平衡计分卡的关键部分，是S分行综合管理部经营的核心所在，综合管理部业务的开展和实施体现在内部流程这个维度，详细的考核综合管理部部门的工作核评价，占比45%。表4-4综合管理部绩效考核评价表人均利润1、计划完成率<100%,得0分；×权重×计划完成率；根据民主评议得分部门培训根据组织培训情况得分层管理人员要充分理解内部工作流程管理的意义和本质，只有这样才能加强执1.4广发银行S分行部门绩效管理考评体系设计要实施绩效考核，就必须具体的人员来操作，需要建立科学的组织架构。由专业人士组织，并为其实施制定明确的规章制度，规范每个工作过程的考核，避免流于表面。本文结合广发银行S分行现状，设立绩效管理评定委员会，绩效管理评定委员会下设立考核小组，组长人员由银行行长和人力资源部主管担任，并任副行长为主管副经理、各队领导，在综合管理办公室里设置考核工作组，委员会小组成员会负责班组绩效管理工作，审批工作归副组长主持，考核最后成绩由组长决定。考核时分行各部门的责任是：(1)综合管理部门是绩效考核办法的制定者，协调绩效考核的具体事项，组织实施现场绩效考核；总结绩效考核信息，汇报绩效考核情况；对季度/年度绩效考核结果进行反馈，受理考核对象的投诉；检查督促考核相关部门绩效考核结果应用。(2)业务发展部对各项业务指标进行拟定，修订，说明；每月监控，每季度发布以上指标的非现场绩效考核数据，给出了季度/年度有关维度的绩效考核分数。以及负责领导资产质量指标的如期考核结果。(3)网点负责人考核由分行绩效考核小组统一安排，网点部门考核由网点主任负责。被考核对象应主动配合考核，全面，真实的相关信息，由于瞒报或者提供虚假情况，造成考核失实，分行享有降低考核等级的权利、扣绩效奖金和其他处罚，对当事人进行问责。如上级行评估检查中出现问题，予以通报，总行有关部门排查存在的问题，并请有关部门进行纠正，扣减被检查单位对应的分数。(1)绩效考核实施原则1)公正公开性原则。由于S分行每个部门工作内容是有差异的，所以绩效考核方法也会有所差别，为了最大程度上使部门认可考核的结果，考核的过程中必须要秉持公开公正透明的原则，考核的目的、方法以及结果都需要对被考核部2)实事求是原则，要充分考虑岗位的特性，考核指标应该也要有所差异，有针对性地设置相关的考核指标，以及选择合适的考核体系，这样绩效考核才能发挥其应有的功效，使部门对于工作的积极主动性都得到调动，使工作的效率得到提升，得业务开展的成果得到保障。3)及时反馈原则。为了保证考核的有效性，对于考核的结构，要及时的进行传递，考核者以及被考核部门双方要有充分的交流，这样才能让被考核部门对于自己身上的缺陷有及时、深刻的认识，改正不足，以后可以将工作做得更好。4)制度化原则。绩效考核必须要制度化，这样考核才能顺利开展，朝令夕考核的流程和结果，保障S分行的发展。(2)绩效考核周期银行S分行的具体工作职责和人员的工作的特性，同时要兼顾公司中关键绩效指标(KPI):经济指标、客户层面等关键指标以月度考核为周期；非关键绩效指标(非KPI):部门学习、内部流程以季度考核为周期。所有指标的平均值作为年度考核指标。1)月度考核：每月2号下班之前，绩效考核小组个季度初6号前完成这项工作。3)年度考核：每年最后一个月或者次年的第一翌年元月10日以前需完成年度考核任务。果以年度考核为准，年度绩效工资年底1月底发放。(3)绩效考核流程人事部关联流程被考核人人事部关联流程被考核人审个审个S分行部门考S分行部门考部门考核项目确定部门考核项目确定S分行部门S分行部门部门绩效考核评八形成考核表对考核表进行审查S分行结果S分行结果考核结束、考核记录发布/归档工资调整考核结果运用工资调整图4-2优化后的S分行部门绩效管理流程1.5广发银行S分行部门绩效考核结果应用设计部门整体工资涨幅：S分行对部门的基本工资(底薪)进行明确规定，然后知识技能的有效提高，为今后的发展奠定基础，这对于部门工作积极性的激发也是十分有帮助的。如部门有着较高的工作积极性，那么针对该部门的培训方案可加长加深。另外该行还需要针对业务发展及综合能力比较弱的部门进行针对性的培训，在深入分析部门的业务水平和性格特征等各方面情况的基础上，灵活采用适宜的培训方法来促进其业务水平的有效提升，为销售目标的顺利完成提供保障。将绩效考核结果应用于部门职业发展的引导过程中。部门领导根据绩效考核结果，与部门面对面交流，有助于部门把自己拥有的长处和缺点深刻地剖析出来，然后对其今后努力的方向及改进策略给予了明确，帮助部门改善工作。沟通是管理的精髓，绩效沟通对绩效管理具有重要的影响。绩效考核小组和被考核部门之间不断地交流，才能保证绩效管理顺利地实施下去。1.6.1绩效沟通在绩效管理不同阶段的重点在绩效沟通过程汇总，应厘清绩效管理各阶段绩