蜕变与重生PC渠道模式纵览

标题：蜕变与重生一一PC渠道模式纵览

资料信息：

当我们试图梳理拥有20年发展历史的个人电脑（PC）在流通领域中的营销模式，即所谓的PC渠道模式时,

我们首先要做的工作是把曾经出现的、众多PC厂商渠道模式进行共性的总结。

过去的10多年中，仅在中国市场，就出现了50多种全国行销的中外PC品牌，地方性PC品牌多如辰星，在

北京地区的地方品牌一度达到100多个，加果加上一些规模更小的贴牌PC兼容机厂商，整个中国的PC厂

商数量恐怕不下千数。如果是从这样多的PC厂商各自的渠道模式样本一一入手，加以研究，工作量之大、

研窕成本之高会使人望而却步。

是不是有更好的研究方式,在工作难度利成本可以承受的范围内，将PC渠道模式梳理清晰呢？当我们认真

思考这•问题时，发现了•个，艮简单的、为我们所熟知却经常被忽略的基本原则，即内容决定形式，形式是

为内容服务的。

既然渠道模式本身是一种形式，那么它也不会违背上面提到的内容与形式之间的基本关系原则。所以只要

我们能够将PC发展史中,决定其市场内容不断发展的阶段性特征挖掘出来，并加以理论化的总结，就可以

从PC市场内容的变化轨迹找出与之相适应的柒道模式的阶段性变化特征。以这样的思路研究，就有可能将

众多渠道模式在PC历史上不同发展阶段的共性总结出来，并加以分析、研究和梳理。

按照以上所描绘的思路，我们首先找出了在PC发展史上曾经出现的各种商家类型，同时按照PC产品的生

命周期图（见图1）,将这些商家一一安放在他们最初出现的位置匕从PC合作伙伴分布示意图（见图2）

中我们清楚地看到不同类型、不同职能的商家加入PC销售的时间各不相同，最先加入的是服务伙伴，然后

依次是财务管理伙伴、后勤服务伙伴、区域销售管理伙伴、超级效率渠道伙伴。

这说明随着PC供应商对市场的不断拓展，其自身也产生「从服务到资金、仓储物流、区域销售和渠道管理

等一系列相关业务需求，当PC供应商自身的有限资源无法完成以上所有工作时，寻求合作伙伴的支持，建

立利益共享的合作机制是解决问题的最有效办法。

随着合作伙伴类型的丰富,管理合作伙伴的业务需求也变得迫切起来,设计渠道模式的工作实质上是在确

立合作伙伴联盟内部分工协作和利益分享的游戏规则。

从上面的推理，可以看此PC市场内容与PC营销渠道模式两者之间是•种辩证的关系：

PC市场内容决定了PC营销渠道模式，PC营销渠道模式的出现和丰富是为PC的市场内容变化服务的，PC

市场内容的不断变化决定了PC营销渠道模式的不断变化，而渠道模式的不断演变又推动了PC市场内容的

不断丰富,为PC产品的繁荣起到了非常积极的促进作用

于是，我们按照PC产品生命周期变化的基本原则，结合分析全球和中国不同时期的市场现实发展状况，总

结出「特征明显的7种PC营销渠道模式，并进行「比较细致的分析和总结。

一、直销模式

从概念上看，直销（见图3）的含义很简单，就是厂商完全以自己的资源积累来满足客户各咱类型的需求。

对于PC产品而言，直销就是厂商完成PC产品从零部件开始的软硬件研发和生产制造，以及与PC市场营

销相关的售前、售中、售后服务和技术支持培训等所有工作，从而满足PC客户的全方位需求。值得注意的

是这个定义与目前充斥各种媒体的所谓“直销”是有很大不同的，目前媒体报道中提到的“直销”只是局

限在产品销售阶段，我们在后面会做详细的分析。

纯粹意义上的直销发生在PC产品出现的早期，从IBM生产出第一台个人电脑后，PC最初经历了一个从客

户怀疑、观望、试用到认同的市场启动期。在这一时期、由于客户数量从无到有,而且非常有限，与PC相

关的软硬件产品的研发、生产、销售、服务、技术支持和使用知识培训等几乎所有工作都由PC制造商•

手包办。早期的IBM和Apple都曾以纯直销的方式销售PC产品。

不难看出，直销产生的前提条件是：新产品和新技术刚刚推向市场：市场需求对产品和技术的反馈相对有

限；客户数量相对稀少；客户服务工作相对集中。

只有满足以上全部条件,厂商才会采用直销这样一种销侑方式，当然采用这种销傕方式，由于没有形成生

产和销售规模，产品成本居高不下，产品价格也就变得非常昂贵。

随着产品逐渐从市场启动期进入到市场成长期，由于客户群的大量增加，直销模式所消耗的资源也在呈几

何数的增长，达到某种程度时，厂商的资源消耗就会超过其实际市场承受能力，厂商必须将职能外包，才能

继续满足新老客户不断增加的各方面需求。

这时，直销模式已经不适应巾场发展的实际情况，伴随着巾场内容的变化，直销模式也基本走到了生命的

终点，进入到下一个营销渠道模式的发展阶段。

二.单层渠道模式

随着IBM、Apple等PC核心技术拥有厂商对PC产品和技术的不断宣传和推广，尤其是PC产品在实际生

产和生活中，发挥的作用和满足需求的能力被客户和商业社会不断认同，客户对PC产品的需求与日俱增,

当时数量不多的PC厂商已经很难完全满足遍布市场不同角落的客户不断涌现出来的需求。

研发、生产、销售、服务、技术支持、应用软件开发直至市场宣传等各项经营成本都在迅速增长，但任何

PC厂商的资源都是有限的，吸取商业社会的游散资本，帮助自身解决经营成本压力成为PC原厂商的必然

选择。

IBM改变了PC的存在形态

在PC发展史上，非常重大的一件事是IBM开放个人电脑技术，即IBMPC兼容机的出现，从木质上看，这

可视为IBM从自身利益和市场整体利益考虑,做出的影响巨大的市场战略选择。

上个世纪80年代个人电脑•经问世就引起轰动，需求迅速被拉动，IBM很快就认识到，无法通过自己的生

产能力满足迅速出现的大量PC市场需求,】BM自身正在承受巨大的市场需求压力,必须有更多的社会资源

投入到PC的生产制造和销售环节，才有•可能缓解这一状况，因此IBM决定将个人电脑技术向全社会开放,

这也迅速使IBMPC标准成为市场公认的PC技术和生产制造标准，即通常所说的IBM兼容PC机。

此后的HP、DEC、Comp叫、AST直至今天的Dell,国内有最早的长城以及后来的联想、方正等一大批PC

整机品牌厂商都因为IBM的这一项决定而产生，并逐步发展壮大起来。芯片巨头Intel.操作系统箱主

Microsoft也都闪这一决定造就了今天的辉煌。更加令人惊奇的是，IBM的决定催发出•个在其他任何消焚

类电子产品市场都很难看到的兼容机市场，其通过散件组装实现客户化定制的高度灵活性特征，为PC技术

的传播和普及起到了不可替代的重要价值.

从本质上来说.IBM公开PC技术标准是市场供求矛盾发展的必然结果。与之相对应的是,Apple计算机选择

了技术垄断的市场策略，更多依靠自身的力量开拓市场，销售规模成长缓慢，逐步发展成为仅依靠技术上

的不断创新.在特定的市场需求领域保持领先的PC厂商。

PC技术标准的公开导致PC的原始市场形态发生了根本性的变化，从象电视机那样的一个封闭式的产品形

态，化整为零，变成由逐步发展成熟的CPU、主板、硬盘、显示卡、声音卡、电源、显示器、键盘、鼠标、

机箱、软驱、光驱等12个硬件基本部件和操作系统及大量应用软件组成的开放式的标准产品形态

这些核心芯片、零部件和软件的研发、生产和制造厂商实质上成为PC产品的原始厂商和市场销售的源头,

而所谓的整机组装厂商，包括品牌整机厂商和兼容机组装商,则变成了PC市场销售的一个流通环节，成为

PC产品的第一层营销渠道，这就是我们定义的单层渠道模式示意图（见图4）。

单层渠道模式在中国

从一些回忆性的义章中,我们相信我国对于PC产品的需求起源于上个世纪/。年代木、皿年代初，最早的

PC应用是在军事和科研领域。由于我国不是PC产品核心技术的拥有者，所以当时对于少量PC产品的需

求几乎全部是从国外购买，产品价格之高今天看来也是很难想象的。

直到长城电脑研制组装出国内第•台电脑，并大量生产，向市场供应，我国完全采购国外昂贵的PC产品的

市场状况才有所缓解。由于计划经济体制的影响，当时求大于供的供求矛盾是相当严重的，但通过配额制销

售，长城电脑很长一段时间处于国内市场的垄断地位，长城电脑也就成为PC单层渠道模式在国内市场的研

究范本之一。

兼容机渠道：单层渠道模式的典范

真正代表PC单层渠道模式繁荣的是兼容机市场，这•市场的发展又要得益于OEM合作方式在全球的兴

起。尤其是20世纪80年代中后期，以日本、韩国和我国台湾地区为代表，这些地区的技术生产能力和相对

便宜的劳动力成本，使其逐渐成为全球PC零部件最主要的生产基地，在PC零部件技术逐步走向标准化的

过程中，这些零部件的OEM生产企业山丁•可以获得不同品牌PC厂商的生产定单，生产规模迅速膨胀，生

产成本亦随之下降。

由于IBM兼容PC机从一开始就在遵循一个相对统一的技术标准，当零部件OEM厂商的生产能力逐步超

过PC整机厂商的采购需求时，零部件OEM厂商冒出了两种思路：

一种思路是自己也生产贴牌的PC产品，以自有品牌的方式行销，从而获取更大的利润回报,其中较为成功

的代表厂商就是我国台湾地区的Acer。Acer能够成功是因为其几乎生产所有的PC零部件产品，这使其在

内部进行整合PC零部件的能力在同时代的OEM厂商中最强,Acer也由此在很短的时间内跨入了全球最主

要的PC整机品牌厂商行列。

另一种思路是那些数量更多的单项PC零部件生产厂商,比如主板厂商、显示卡厂商等,他们的实力尚不足

以进行整个PC系统的整合，但又不满足于OEM受制于人的低利润回报，于是他们将生产的零部件贴上自

己的品牌向市场上进行批量销售，成为零配件品牌产品供应商。在他们的拉动下,IT行业独特的IBMPC兼

容机市场一步步形成，并成氏壮大.

从PC兼容机的渠道流通看，其是非常典型的单层渠道模式，即从PC零部件和应用软件生产厂商到用户之

问，只有PC兼容机组装商一个环节。

20世纪90年代上半期，由于我国内地市场与全球PC零部件生产基地的地理距离很近，我国的PC兼容机

市场在很短的时间内便走向了繁荣。PC兼容机市场的崛起极大地缓解了计划经济体制下长期受到压制的国

内PC市场需求，同时也有力地推动了PC技术和应用在市场上的迅速普及，为PC产品在中国市场的大规

模销售起到了很好的铺垫作用。

PC兼容机市场的发展局限性

PC兼容机的单层渠道流通模式同上面分析的立销模式的局限性相同，当PC需求高速增长时，早期的PC兼

容机组装商“小作坊”式的生产方式发展到一定阶段，必然踉不上市场整体需求的发展，对零配件采购规模

不足也限制r兼容机组装商生产成本的发展空间。

还有更重要的一点是，兼容机沮装商群体没有规范的管理约束，反应到市场中就是技术能力、服务标准、销

售行为等各方面市场素质参差不齐，导致总体信誉度偏低，无法让消费者放心采购。发展到一定阶段,市场

状况的糟糕程度甚至引来了我国政府部门的直接干预。这是PC兼容机市场从20世纪末开始衰落的几个最

主要因素,同时也为国内PC整机品牌厂商的迅速发展和繁荣埋下了伏笔。

三.多层渠道模式

由于有PC兼容机市场的大力推动，成长中的中国市场及其具大的发展潜力很快引起了众多国外PC品牌厂

商的兴趣，他们开始考虑到中国市场进行PC规模销售的可能性。

当20世纪90年代初，国外PC品牌厂商的规模性销售计划开始在中国市场实行之后，以长城电脑为代表的

计划经济体制下的销售模式很快便被打败，逐渐退出了历史舞台。而国外PC品牌厂商一踏足中国，即采取

了下一种渠道模式一一多层渠道模式（见图5）。

多层渠道模式出现的必然性

市场需求和市场环境使多层渠道模式的形成成为必然。

计算机技术的产生实际上是一次重大的科学技术进步，而计算机技术走入个人计算领域，使科学技术与市

场的结合达到「最顶端，对PC产品的市场需求也变成r•个随人类社会发展而可以无限想象的市场空间。

正是这个庞大的市场空间，注定了没有一家现存企业的资源能够满足全部的市场需求，甚至几十家现存最

大规模的企业也无法满足。需耍成「上万家企业去努力弥补各利IPC市场空缺，这是PC多层渠道模式形成

的最根本原因。

由于PC整机品牌厂商是每一种品牌PC市场合作联盟中资源最多的拥有者和产品品牌的创建者，虽然他们

不是PC渠道的最上端，但却是多层渠道模式的谛造者和修正者。PC整机乩牌厂商会不断根据上游PC零

部件和软件生产厂商的政策变化而不断调整自己的市场营销策略,构建不同市场时期所需要的不同PC渠

道模式.

本部分提到的多层渠道模式实际上是一种相对的说法，超过一层以上的渠道层级模式都可被称做多层渠道

模式，山于后面将阐述具有典型性的三层渠道模式、四层渠道模式、双层渠道模式和伪直销模式，所以这里

所探讨的多层渠道模式是指那些比四层渠道层级还要多的渠道模式。

Compaq异军突起

在全球PC市场发展最早，目前市场规模也最大的美国市场，当20年前IBM开放PC标准后，涌现了一大批

品牌整机制造厂商，但当中最受瞩目的是Compaq.在众多厂商中,Compaq在很短的时间内脱颖而出,迅速

成为一家世界级的跨国公司，依赖的只是一个PC产品，甚至在1995年将IBM这个PC的发明创造者拉下

了市场销售第一的宝座,令世人瞠目结舌。

在众多业界专家对Comp叫成功的研究成果中，得出的结论是Conip叫的成功依赖于其迅速建立的遍布全球

的营销渠道网络。

PC多层渠道模式形成的内在因素包括：PC拥有有限的产品生命同期而且周期越来越短；PC整机组装工厂

与全球市场大量客户之间距离遥远；PC应用技术普及的巨大工作量：PC销售业务的巨大工作量；PC服务

业务的巨大工作量；落后市场环境的制约等。

上述任何一项因素都不是单一一家PC整机厂商能够独力解决的问题，Compaq比其他厂商更早一步地认识

到了这些市场竞争的根本决定因素。通过大力拓展营销渠道，建立分工明确的营销渠道网络，Compaq使自

身在PC产品的市场销售能力方面处于竞争的最有利位置.从而击败其他竞争对手。

事实上Compaq的策略成功了,Compaq通过PC多层渠道模式的创建，在短时间内建立了程盖全球市场的销

售网络，获得了最大的市场销雪机会，从而跨入了PC市场竞争领先者的行列。但Comp叫庞大的渠道体系

所带来的对管理能力的超高要求最终压垮了Compaq.这已是后话。

早期中国PC市场的特殊性

国内PC市场在进入成长期的情况比美国市场更加复杂，很大一部分原因是我国的经济体制长期处于计划

经济体制当中，游离于全球商品经济市场之外，对于PC这样一个商品化的产品而言，进入中国市场的销售

难度更大。

由于有巨大的关税壁垒,在上个世纪90年代初,通过正常关税进入中国市场的国外PC产品，相对于当时国

内较低的实际消费能力而言，凡乎没有任何市场吸引力可言，但中国市场的发展潜力又对国外PC厂商产生

巨大的商业诱惑价值（即使到今天也是如此），所以国外厂商都在通过各种途径，希望找到挤入中国市场、

站稳脚根、并能够被中国的消费群体认可的有效办法。

因此对于国外PC整机品牌厂商而言，进入中国市场首先要解决的不是销售问题，而是如何进关的问题，这

使在中国市场多出了一个专门解决进关问题的渠道职能，并由此诞生了一批从此职能中获利的流道型企

业。

走向本地化

从一开始,IBM、DEC等早期的PC市场领先者就把目光投聚到中国市场的各个开放港口,在中国的众多港

口中，香港无疑是最佳的进入中国市场的窗口.从实际情况也不难看出，以IBM为例.其最早的中国代理商

选择几乎是清一色的香港企业如怡和、电脑天地等。

后来，这些厂商发现中国内地的商家叮香港商家有着千丝万缕的商业关系，通过这些关系，内地商家同样

可以解决关税壁垒问题，而相比较港商，内地商家本地化的优势更强，尤其反应在销售、仓储、物流等职能

的成本节约方面。最早认识这一点的厂商是一家叫做AST的美国厂商，当其将寻找代理商的工作投向中国

内地企业后，其在中国市场获得了迅速的成功，AST也就成了在中国市场采用多层渠道模式获得成功的最

典型厂商。

今天的联想、方正等很多大型国内PC品牌整机厂商当时都曾是AST的分销商，并在分销PC产品的过程中

完成了发展所必须的原始枳累。可以说,AST是帮助中国市场认识渠道威力的最早和最有影响力的国外品牌

厂商。

在AST之后,IBM、Compaq.HP包括当时的Dell纷纷与内地商家签定各式各样的代理销售协议，如与IBM

签约的和光、华铁,与Compaq签约的达因,与HP签约的联想科技（今天的神州数码）以及与DM签约的

四达（恒基伟业的前身）等等。

除了进关因素，当时国内商家的规模和实力都非常有限,今天能够覆盖全国市场的大分销概念在当时如同

天方夜谭。

当时的国内PC需求主要集中在几个大城市，即使这样，能够全部覆盖北京、上海、广州等几大中心城市的

内地商家也疼痛无几，而且当时的交通道路、运输状况非常原始，销售网点更是少得可怜，否则也不会有今

天繁荣的中关村出现。因此PC进入中国市场的成长期后，多层渠道模式的选择对于国外PC整机厂商而言

就成为发展的必然。

多层渠道模式的利与弊

在我国内地市场，多层渠道模式从一开始诞生就伴随着各种各样的不规范因素，这与我国的总体经济发展

环境有着密切的关系。

文化大革命后，我国的经济发展面临百废待兴的局面，1984年我国才进入改革开放的发展阶段，可以讲，国

内IT市场以PC产品为代表是陪伴着改革开放一起长大的。

在这个过程中，与商品经济环境相关的各种配套法规政策都处在重新修订的渐进过程，在工商、税务、法律

法规、社会治安、金融环境、信用体系等等各方面都很不健全，这对规范PC营销渠道的形成，从外部环境

准备上是非常不利的。

因此无论是AST.还是后来的Compaq、IBM、HP都是在不利的大环境上尽力改善自己营销渠道的小环境,

但由于受大环境的制约，实际上市场营销的风险相比成熟的欧美市场都要大得多，国内IT商家鱼目混珠,

浊者众，清者寡。很多IT商家利用国内不规范的经济环境大做文章，谋取私利，使得国内市场的流通渠道

成本异常昂贵，效率却不见提升，这给后来Dell模式进入中国提供了可乘之机。

但在环境走向规范的过程中，多层渠道模式的一些积极因素也在逐渐显现，即随着市场需求规模的不断扩

大，供应链的职能分工越来越细，这为一些技术型企业和服务型企业的产生和发展提供了生存的土壤.所

以今天多层渠道模式的价值是显而易见的。只是整合渠道模式中的各环节，通过优质的管理将供应链卜.下

游企业的资源进行有机结合、打通以往阻塞诸多环行和因素的工作，目前还处在初级的研究和实践阶段。

四.三层和四层渠道模式

三层和四层渠道模式（见图6和图7）是多层渠道模式的其中两种形态，之所以放在一起单独提出来探讨,

是因为从渠道管理角度而言，其如今已成为PC厂商在国内市场采用的最稳定和最成熟的两种渠道模式。他

们的区别是所面对的实际市场区域不同，这与我国行政省级区域划分制度的设立，以及现阶段地区差异明

显、羟济发展不平衡的现状有很大关系。

从图6中可以看出，所谓三层渠道是以PC零部件和软件生产厂商作为供应链最上端来计算渠道层级，但由

于PC整机厂商在以往发展中逐步确立了强大的品牌优势，使得其成为整条PC供应链游戏规则的主要制定

者，所以PC整机生产厂商往往把自己视为PC供应链的市场最上端。

本文中讨论的三、四层渠道模式以及后面论述的双层渠道模式和不完全直销模式，在PC整机品牌厂商的宣

传中分别被称为二、三层渠道模式、单层渠道模式和直销，尤其是最后一种有关直销的宣传，业内争议较大,

本文在后面会详细分析和阐述。

大分销与区域分销

在中国市场，三层渠道模式体现在国外品牌PC厂商，如IBM、HP、Comp叫（现已被HP合并）等，同体现

在国内主要品牌PC厂商，如联想等的身上，呈现出并不相同的特点，即以卜.所论述的两种表现形式：

一种是大分销模式，即由全国性分销商统一向末端渠道供货。这种分销模式主要为一些国外PC品牌厂商所

采用，模式形成与前面提到的解决关税问题有直接关系。

因为中国市场整体消费能力偏弱、地区贫富差距比较明显，大分俏模式中的全国性分销商实际分销茯盖能

力主要集中在全国省级以上的20多个中心城市，所以三层渠道的大分销模式主要是指国外品牌PC厂商在

中心城市的PC渠道模式。

在中心城市以外的地区，即全国性分销商实力较弱的地区，国外品牌PC厂商更多采用四层渠道模式，增加

了区域分销商的环节。

另一种是区域分销模式，即以大区或省或市为单位，将全国划分成数量不等的市场区域，并在每一区域中

寻找独家或几家区域型分销商合作，结合有效地市场管理.达到最大市场覆盖的目的。这种模式目前主要由

国内品牌PC厂商所采用，比如联想的渠道模式。

不同选择的背后原因

国内外品牌PC厂商之所以会采用相对不同的三层渠道模式，原因与我国特殊的经济发展环境有密切的关

系。

在20世纪90年代早期，除了国内市场政策对国外厂商在行销权力方面的限制外，国内外品牌PC厂商在市

场竞争中的很大区别在于，国外品牌PC厂商要通过整机的流通环节解决关税壁垒问题，从而进入中国市场,

因此早期的整机分销商大多是与国外品牌厂商合作也就不足为奇＜

国内品牌PC厂商则是在PC软件和零部件采购环节上自已解决关税壁垒问题，而PC零部件的关税与整机

进关的关税相比要低很多，使国外PC品牌厂商在流通的第一个环节就处于竞争的下风,只能依靠零部件采

购规模和品牌优势来逐步弥补。这种差别直到象】BM、HP等国外品牌PC厂商在中国设立生产工厂才一步

步逐渐被缩减。

以往由于国外品牌PC厂商在W国市场销售相比国内PC厂商限制更多，国外PC厂商花费在流通环节的成

本很高，所以在上个世纪90年代末期，伴随着国内主要PC厂商如联想、方正等自身实力的不断增强，国外

品牌PC厂商的市场份额被不断蚕食。

随着2(X)1年11月，中国宣布正式加入WTO,关税壁垒的市场障碍将逐步解除，国外品牌PC有了卷土重来

的机会0

在国内的主要中心城市，通过多年的积累，如神州数码、英迈中国、和光、佳杰科技等本地化的全国性分销

商已经有很强的渠道销售覆盖能力和成本控制能力，因此，与这些分销商合作的国外品牌PC厂商如IBM、

HP等，目前已经基本完成了中心城市三层渠道模式的构建工作。但市.场整体环境的不规范因素，使一些炒

货商仍然拥有其存在的价值，虽然这些价值在不断减少直至消失。

而在中心城巾以外的一、三级巾场，由于全国性分销商的势力还没有强行力的向这一巾场延伸,国外品牌

PC厂商在这些市场中实行三层渠道模式的市场时机并不成熟，管理难度也很大，所以相比国内品牌PC,国

外品牌PC产品处于相对的市场竞争劣势。

与此相对应的是，国内品牌PC厂商采用区域分销模式，市场覆盖能力要比大分销模式更强，因此渠道力量

也更多在二、三级市场中得到充分的体现。但由于以往多采用自己扶植的方式选择区域型分销商，国内品

牌PC厂商在一级中心城市市场的分销伙伴发展到今天，规模和实力仍然不足，只能依匏多家共存的方式争

取最大的市场覆盖，但这样的合作联盟很多资源被消耗在了联盟的整体市场协调和联盟内部关系的管理工

作上，发展前景并不乐观。

事实匕以IBM、HP为代表的国外品牌PC厂商已经充分认识到自己在二、三级市场的竞争劣势，随着在

中国设立的生产基地规模不断增大，本地化生产和供货的优势■已经开始显现，产品价格逐年卜降。

对丁二、三级市场，如IBM等国外品牌PC厂商已有能力开始顾及。从2001年开始，IBM制定了一个大型

的二、三级市场推动计划一一“蓝星计划”，联合全国性分销伙伴，如和光、威达、佳杰等，大量招募区域

性分销商和经销商，目标直指国内PC品牌厂商的优势地带，很典型地说明了上述趋势。

同时在区域市场，虽然在物流环节PC流通仍然是4个层次，但在信息掌控匕IBM已经宜接插手管理区域

性分销商，以减少多环节管理的渠道成本偏高和沟通信息不畅等弊病，以此对抗国内PC品牌厂商的区域分

销渠道体系。因此图7中显示的四层渠道模式在实际内容上已有了很多变化。史象介于三层和四层之间的

一种融合型渠道模式。

从市场覆盖、管理难度和渠道成本等多方而分析，我们认为从PC软件和零部件生产厂商到用户之间，经过

PC整机品牌厂商、分销商或区域分销商再到末端渠道这样的三层渠道模式是目前最适应于中国市场现实状

况，能为供应链带来最大价值回报的PC渠道流通模式

五.双层渠道模式

如果去掉图8中最上端的PC软件和零部件生产厂商，双层渠道模式实际上就是现在业内普遍正在追捧的

扁平化渠道模式，即PC整机品牌厂商宜接管理末端渠道，向客户提供PC产茄以及与之相关的所有服务。

表面上看，似乎这样做，由于堤道环节的减少,产品在渠道的流通成本会比上面的三、四和多层渠道模式都

要低，由此推断出这样的渠道模式会使PC产品的市场竞争力更高。

但实际情况并非如此简单，如果采用直接管理末端柒道的模式，以中国市场的实际状况，必然要求PC厂商

自己建设一定数量的分支机构。如果所建立的分支机构是一个利润中心，那么其实际上与三层渠道模式在

层级上没有本质上的区别。

因为作为利润中心的分公司所做的工作几乎与区域分销商的工作完全一致，而且分公司作为利润中心和

“自家人”的双重身份使得总部的管理会遇到诸多阻碍。实质上只是把以往的渠道成本转成「分支机构的

管理成本，后者通常都比前者更高。

联想集团在1998年坚决地把分公司权力收回，改分公司利润中心模式为大区管理致用中心模式，从事平台

支持工作,就是因为看消了分公司作为利润中心的弊端而采取的举措，而变动过程本身也耗费了联想集团

巨大的资源。

实达电脑在1999年上半年•度也想尝试扁平化渠道模式，但引起了渠道伙伴非常大的反弹，在实行几个月

后被迫回到原来的区域分销渠道模式，且在变动的过程中大伤原气。

另一种情况是，如果所设立的分支机构不是利润中心，而是一个支持平台，以PC这样一种目前已步入成熟

期，利润率逐年下降的IT产品，去养活一个庞大的分公司体系,而且这个体系只是在做大量的服务支持工

作，并不能带来直接的、可观的经营回报，从经营成本上考虑同样是不明智的。

任何企业的可用资源都相对有限，PC整机品牌厂商分支机构的各项经营费用相对要高于流通型企业，同时

由于没有销售和利润指标的直接压力，分公司的管理常常会出现人浮于事、消极懈怠、挥霍浪费、中饱私

囊、欺上瞒下等各种弊端行为，远不如与渠道合作伙伴纯商业关系来得直接有效。

更重要的是目前我国的IT企业整体管理能力偏低，管理手段落后，管理方法原始,在目前PC厂商众多的情

况下，大多厂商的市场销售规模都相对较小，这都为大规模介入末端渠道的销售和管理带来各种发展隐患,

因此我们认为，双层渠道的扁平化模式实施门槛较高，并不适用于目前仍处于PC成长阶段的中国市场，采

用这一模式的PC厂商应该持慎重态度。

六.Dell模式

看一下Dell渠道模式图（见图9）,是不是跟我们前面分析的单层渠道模式图很像？从PC软件和零部件生

产厂商到用户之间，表面上看确实只通过Dell一个环节，可为什么Dell模式与前面分析的单层渠道模式所

产生的实际市场结果却有如此巨大的不同？

Dell直销并不完全

首先从Dell模式图上可以清晰地看出，Dell也是一个中间渠道环节，因为Dell并不是一个芯片和PC零部件

的研发、生产制造厂商，其实质上是一个PC整机产品的组装环节。

前面我们已经探讨过，真正的出销是指从产品、销售、技术支持和服务等所有市场营销环节都由一家厂商

独力完成。Dell宣传的直销只是在产品的销售环节上。如果从产品、技术、销售和服务四个方面做分析，可

以看到：

♦从PC产品的原始形态而言，在产品上Dell已不属于直销的概念；

♦销售环节,Dell主要通过大量的互联网工具和大量的媒体宣传,围绕“直销”的核心概念,吸引市场上所

有人的注意力，并造成消费者Dell产品价格最好的心理认同感，以获得最多的与客户直接接触的机会，再

通过巧妙的方式使客户能够订制自己准备的标准配制，对外则宣传完全“客户化定制”的销售特征，通过这

些市场营销手段，确立自身在市场销售环节上的领先优势。

♦技术支持环节由于PC技术在前三个牛.命周期中不断被宣传和普及，Dell大规模占领市场时，市场的PC

技术准备已有相当的基础，不仅仅客户的技术水平在提高，由众多PC厂商通过不断培训，使大量的PC技

术掌握者充斥在1〈巾场的各个知落,这在相当程度上减弱了Dell自身在技术支持环节的资源投入。

Dell宣布75%的技术问题通过呼叫中心就可以解决,是因为相当一部分问题被市场本身给消化了，否则仅

此•项，已不是Dell所能承担得起的资源投入；

♦后勤服务环节.Dell通过外包来解决。

物流问题可以利用全球各个市场已经存在的物流网络来解决,从中国市场了解的实际情况看.Dell支付的物

流费用要高出目前市场的平均物流价格，对物流公司相当具有吸引力。

在服务问题匕Dell通过寻找专业的第三方服务商来解决，比如在北美市场,Dell与IBM签定了巨额的服务

协议，利用IBM的庞大服务网络为Dell销售的PC提供后勤服务.

而在中国市.场，Dell完全通过第三方服务商来解决服务问题，目前国内与Dell签定服务协议的包括畅流、

UNISYS,泰懋、金色快车等4家第三方服务商.Dell凭客户服务确认单向这些第三方服务商支付服务费用。

从第三方服务商的介绍中了解到，在所有PC整机品牌厂商的服务外包项目中，Dell支付的服务费用达最高

的，因此争夺Dell服务商的资格是第三方服务市场的一个热点。

从上述分析中不难看出，Dell宣传的直销与真正意义上的直销有很大的差别,我们姑且称之为不完全直销模

式。但即使只是在销售环节上实现直销,其工作量之大也很难凭空想象，这可能是Dell模式一直没有被IT

行业媒体认清的一个重要因素。

Dell模式成功的先决条件

Dell的成功的确不是•句话就能够说清楚的事情，但如果我们把Dell模式出现的市场时期结合PC产品整

体的生命周期，并加入信息通讯网络技术的迅速发展等客观作用因素,就可以大致描绘出Dell核心市场竞

争力的概貌.

1984年Dell公司成立时，其实也是一家典型的PC兼容机组装厂商，其按客户需求订制电脑的思路与兼容

机组装厂商的思路全无二致。Dell宣传的直销模式在一开始并没有什么非常特别的地方，因为那是所有PC

兼容机组装厂商每天都在做的事情。

但让Dell脱颖而出的与众不同之处在于,Dell找到了大规模实现PC兼容机生产和销售的巧妙方法，这不能

不归功于信息技术本身的迅速发展。

Dell并不是在任何市场条件下都可以成功的，实际上Dell的成功需要几个必须的前提条件：

♦一是PC产品的整体销售规模已经非常可观，从前文PC产品生命周期图（见图1）中不难看出，这个条

件是在PC进入成熟期时才可以具备的。

♦二是客户必须对PC产品的需求相对比较明确。

在北美市场,Dell在市场运作初期最主要的客户更多的是企业客户，以及一些已经在工作中熟炼使用电脑的

家用电脑需求购买者和第二台家用电脑的消费群体,因为这一消也群体已经对电脑知识有相当程度的掌握,

基本明确自己的PC需求，并有个性化需求的愿望。

对于那些初次使用PC的消费群体.Dell按需配制的销售模式根本无从下手，因为客户H己对产品没有了解,

是不可能提出定制和配制要求的。可以看到，其他PC厂商对PC技术在市场上的不断普及，使客户对PC

的认识在不断提升，达到临界点后，就为Dell模式营造了良好的外部市场销售环境。

♦三是Dell可以解决消费者对购买个性化PC产品的时间忍耐程度问题。

信息技术和网络技术的出现和完善为Dell提供了最佳的电子商务工具,Dell通过有效的供应链上下游管理,

运用电子商务的手段，将从获取需求信息到提供完整PC产品的过程周期缩短到1-2周，跨入了客户能够允

许的购买PC产品的等待时间范围之内。

♦四是信息技术的发展使供应链资源的快速整合成为可能。

只有Dell与PC软件和零部件厂商以及供应链其他配套环节之间，建立起高效的信息交流和管理系统Dell

的客户定制模式才有可能完成。需求信息可以在这样一个系统中进行快速和准确的传递，但Dell模式仍然

不能脱离PC产品实物的物理流通环节。Dell只是通过有机整合，解决了物理流通环节以外的其他环节，从

而使自己的供应链成为所有PC供应链中效率最高的一条。

以上分析解释了为什么Dell公司1984年成立,直到20世纪90年代的中后期才进入鼎盛时期的原因.因为

只有PC进入到大规模销售的成熟期阶段，上述几项前提条件才会同时在市场中具备,Dell模式才可以推行。

Dell模式的成功秘诀

信息技术和网络技术的匕速发展，使信息传递的速度和方便性远远超过了物理的商品实物流通速度。如果

将商品的流通信息和商品实物本身剥离开，用虚拟的信息高速公路摸拟代替商品实物的流通过程，就会大

大提升供应链整体的运作效率，有效降低单一产品的流通渠道成本和管理成本。

举个例包以往市场上的商品流通都会对应各式各样的流通单据，商品流到哪儿，单据也要跟到哪儿，但当

这些单据信息通过网络手段进行传输时，实际上造成了商品信息与商品实物流通不同步的现象，利用前者

的高效性,就有可能提前解决商品实物流通中的很多重复环节，达到优化供应链的效果。如果用户端的需求

信息能够迅速地通过网络传递给PC组装厂商，按单定制和按单配制的方式就可能在一定范围内规模性地

实现。

Dell正是抓住了信息流与物流、资金流之间的时间差,找出了一整套有效管理商品信息流的系统方法，使市

场需求信息相对快速和正确地传递到Dell这个组装环节，再由Dell按照需求信息迅速组织零配件厂商和PC

OEM整机制造厂商的资源，在短时间内完成PC产品的订制，再通过寻找最快速的物流途径，将产品尽快送

到用户手中。

Dell模式成功的关键因素是需求信息的快速传递和生产资源的快速整合，用信息传递的快速特性串连其他

所有相关商业环节，形成一套高效的商业运作系统，并用积极的市场宣传寻求最广大消费群体的产品和品

牌认同感，从而获得最大程度的PC销售机会，这就是DM成功的秘密

而在PC合作伙伴联盟的渠道模式中，由于需求信息要经过层层转达，失真性较高，并且耍保持与物流和资

金流相对同步，传递速度缓慢，使作为联盟领导者的PC供应商无法迅速地得到准确的市场需求信息,指导

其PC生产，因而被Dell以快打慢，处丁竞争劣势当中。

Dell的价格优势

从前面Dell模式实施的先决条件中已可看到，Dell模式并不是最省钱的•种渠道模式，由于很多工作都要

自己来承担,Dell本身的营销成本是同类型品牌PC厂商中最高的.那么Dell的价格优势从哪里来呢？

Dell一直在向广大的客户群体灌输一种思想，即Dell因为直销，成本最低，没有中间环节的盘剥，因此价格

最便宜。但这并不足丁•最终促成客户的采购，因为客户的采购动机并不完全是价格。我们在本文的第三部

分对此进行了分析。

即使仅从价格上考虑，在实际市场销售中，很多情况下Dell的产品价格并不低，有些还要高于同类产品.即

使Dell的PC产品低于其他品牌PC产品的价格，但低幅有限，这与Dell的宣传是有很大差距的。

如果从上面的营销费用成本分析，就不难看出造成这种奇怪现象的原因，因为Dell取消与用户之间的中间

流通环节的做法，必然意味着自身营销物用的大量增加，即使通过销售规模降低了一部分产品原始成本,

仍然有很大一部分需要在产品本身的利润中负担，价格调整空间实际上也很有限。

即使价格优势有限，但毕竟是优势.这些优势从哪里来呢？实际上Dell是看到了传统多层渠道模式中最致

命的环节，就是产品价值在流通环节的无谓消耗，即渠道的浪费成本。采用多层渠道模式的PC厂商在制定

产品市场价格时，不得不考虑合作伙伴联盟的竞争杀价因素。

以PC产品为例，即使到今天仍然会有700-800元的空间是被渠道商家恶性竞价杀没的，也就是说，品牌PC

厂商定价除了考虑PC产品本身的利润空间外，还要加入这部分杀价空间,而这部分空间最终到用户端时很

可能是不存在的，所以在PC厂商的对外零售宣传价格与市场中与客户的实际成交价格有相当大的差距，差

距大小视不同渠道的恶性竞争程度而定，竞争不多的渠道链条保留的杀价空间利润就比较多，竞争激烈的

渠道链条可能•点也保留不下来，甚至把产品的合理利润也要搭进去，这种时候与用户的成交价格甚至连

Dell也没法儿比。

Dell不用考虑这些渠道的杀价空间，Dell定价只要考虑产品的合理利润就可以了，因为没有中间环节无谓的

消耗.700-800元的空间已经抵销了很大一部分Dell在其他环节上的高成本负担。

这就是Dell价格优势的秘密。

Dell模式的局限性

如果IT行业只有PC一种产品在销售，而且不需要太多的技术支卷和服务，当PC产品步入成物期后，DM

模式几乎已是可选的最佳渠道模式了，销件效率最高、销倍成本最低。

但如果考虑技术支持和服务等其他业务组成部分，Dell的PC产品销量越大，未来面临的技术支持成本和服

务成本就会越高•而PC产品本身的价格乂在不断降低.此消彼长.Dell的发展前景并不乐观。

Dell也已羟认识到这种前景，所以在努力发展服务器、笔记本电脑和存储设备市场，但从北美市场的销售统

计数字看，除笔记本电脑紧跟PC.逐渐步入成熟期，即薄利多销期，使Dell模式如同PC一样开始步入阶段

性的竞争优势期外，对于技术含量较高的服务器和存储设备市.场,Dell模式并不成功。

因为服务器和存储产品的特性决定了其很难满足前面分析的Dell模式在市场中顺利实施的先决条件，Dell

对此也找不到更好的解决办法,目前只能等恃巾场时机的成熟，但显然还比较遥远。

另外1T产品本身开放性的本质特征和网络的迅速发展，IT产品的相互关联性之强是其他行业的产品很难相

比的。即使PC本身已是由12个标准零部件和•个操作系统组成的关联性系统，更何况还有打印机、扫描

仪、掌上电脑、MP3、数码相机、音箱、外国存储设备等等层出不穷的关联性外设产品及其相关的应用软

件，如果要进行网络应用，还要连接各种各样的网络产品和数不胜数的应用软件产品，这些形成了今天IT

行业的繁荣贪象。

同时也意味着已经不可能有任何一家企业可以生产出所有这些IT设备和软件产品，满足客户在IT领域的所

有需求。全行业的分工越来越细化和深入.分工合作是将来必然的发展趋势，这当中包括行使流通职能的各

类IT企业。

Dell模式目前的对外宣传与分工合作的IT行业发展趋势总体上而言是格格不入的，在未来几年内.合业级

市场和消费类市场的关联性销售机会大量出现，解决方案需求日趋明显的时候,Dell模式将很难像现在这样

独力把握足够的市场机遇。而通过合作伙伴联盟的渠道模式,通过不同领域、不同类型的合作伙伴的加盟,

市场机会会更大程度地被挖掘和把握，至U那时,Dell模式的局限性会更大程度地显现。

Dell模式的启示

在前不久的一次IDC高级渠道培训中,IDC高级培训师Chris先生在谈到Dell与Comp叫的比较时，幽默地

回答说:“我们都知道Compaq的合作伙伴联盟蕴含了无数的商业机会,Compaq的众多合作伙伴都有强大的

商业价值，但当Dell大力宣传直销时；Comp叫不是用更大的气力去宣传其合作伙伴联盟的价值，而只是说

,Dell能够直销，我们也能够直销。'这在很大程度上削弱了Compaq在合作伙伴联盟中的号召力J

Dell模式的出现和成功从另一方面看,对多层渠道模式向合理化演进，起到了非常大的促进作用。

两年前，在对Dell商业运作系统在商业信息传递和管理方面的优势进行仔细研究后