薪酬体系咨询方案

齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司

薪酬体系咨询方案

北京深蓝世纪管理咨询有限公司

2002年8月

目录

一、薪酬体系设计原则.......................................4

二、薪酬体系设计程序.......................................5

三、组织机构.................................................7

四、岗位评价及岗位等级划分.................................8

岗位评价体系....................................................8

岗位测评.........................................................8

岗位等级戈吩....................................................9

岗位等级调整.....................................................9

五、岗位薪点工资制.........................................10

工资结构.........................................................10

薪点数...........................................................10

薪点值.......................................................11

工资总额.........................................................12

岗位薪点值......................................................12

绩效薪点值......................................................12

小结.............................................................13

六、北兴公司组织结构设计原理及分析.....................15

1、北兴特钢企业的现状........................................15

2、薪酬设计的重要性..........................................15

3、薪酬制度的划分............................................16

4、岗位工资的确定.............................................18

5、薪酬体系的实施和修正....................................19

刖百

作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司（以下简称“深蓝公司”）为齐齐哈尔北

兴特殊钢有限公司（以下简称“北兴特钢”）实施人力资源管理咨询的一个部份，

薪酬设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生

产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝结力和活力。

2000年9月，国务院办公厅颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和

加强管理的基本规范（试行）》，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制

度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企

业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，

工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。”

同年11月，劳动和社会保障部也引起了《进一步深化企业内部份配制度改

革的指导意见》，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：”提倡推行各种形式

的岗位工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进

行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，

参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管

理、技术岗位和高素质短缺人材岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效

益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内

部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。…把工资中的部份补贴、津贴纳入

岗位工资，提高岗位工资的比重。”

因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关

方针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。

薪酬体系设计原则

1.公平原则：

工资水平要反映岗位之间的差别，体现员二个人努力的成果，与公司的整

体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；

2.安定原则：

工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；

3.激励原则：

工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的

导向作用，以及多劳多得的宗旨。

4.合理原则：

工资制度应该使每一个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽

其才，充分发挥个人的聪明才干。

二、薪酬体系设计程序

薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的新

酬体系。

战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结

合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职

位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此

基础之上才干对岗位进行科学的分析评测。

(-)岗位评测

岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有

两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是

为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、

或者即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，

使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确

定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织

评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合

评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与炽务挂钩。

(三)薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参

考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内

涵，惟独采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真正的薪酬数据，才干保证

薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或者同行业的类

似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

（四）体系设计

薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么

原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位

工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗

位薪点工资制”。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。

（五）实施调整

薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企

业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市.场环境的

变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调

整。

此外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以

通过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所

变化，以适应新的企业内、外部环境。

三、组织机构

根据对北兴公司组织机构的咨询意见，北兴公司的组织结构设计如图一所

示。为此设计组织定员情况见表一、表二。

图一：北兴特钢组织结构图

U!岗位评价及岗位等级划分

科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨

询工作的重点之一就是岗位评价的操作一一这是人力资源管理工作中其他所有

工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清新企业中每一个职位都在做些什

么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。用专业语言描述,

就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格

要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。

为此，专门成立了由13人组成的“岗位评价委员会”，成员包括总经理1人、

高层管理者4人，中层管理者4人，员工代表4人，比较有代表性。对于委员会

成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由深蓝

公司组织专家通过德尔菲法进行评议，最终结果分别为0.48.0.30.0.17、0.05.

岗位评价体系

岗位测评采用的方式称作“岗位要素计点法”，即根据岗位构成要素的不同，

赋予不同的权重分值，借以形成对岗位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，

将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分

别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。

要素计点法的草案交付“齿位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值

设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形

成《管理岗位要素计点法》、《生产岗位要素计点法》，作为最终的岗位评价体系。

《管理岗位要素计点法》《生产岗位要素计点法》见附件一、附件二。

岗位测评

按照《管理岗位要素计点法》和《生产岗位要素计点法》的规定，组织“岗

位评价委员会”进行齿位测评。根据组织机构设置的设计，北兴公司共设计岗位

155个，通过对“岗位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各

个岗位的最终评分值。

统计结果见表三、表四。

由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对

接。在《管理岗位要素计点法》中设置了7个车间管理岗位，在《生产岗位要素

计点法》中也包含这些岗位，根据对这7个岗位各自的评分结果予以平均，得到

两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与

管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155个岗位均按照千分制标示，所

得的合并结果见表五。

岗位等级划分

根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6到

12个不等的级别，总计70级，并赋予标准分值「各等之间得分值均有重叠，且

职等越高，其内部级别之间的分差越大v

等级设置、标准分值见表六。

对于本次咨询设计的154个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打

分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。

岗位等级调整

随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的调

整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整

以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整惟独当岗位工作的性质及工作内容

发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。

岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主

管部门组织“评议团”，以原岗位为基准，参照像关岗位，对《要素计点法》中

列明的各要素进行评分，对照新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部

负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。

五、岗位薪点工资制

根据北兴公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资

制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。

工资结构

工资结构主要分为三个部份：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：

个人工资=年功工资+岗位工资+绩效工资

三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪

点数、岗位薪点数、绩效薪点数），再通过一定的比例系数（薪点值）换算为实际工

资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按

季度核算，计算季度奖金。

当月工资=（生功薪点数+岗位薪点数+薪点调整数）X岗位薪点值

季度奖金=（E绩效薪点数）x绩效薪点值

薪点数

（-）年功薪点数

年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛

盾，增强企业整体凝结力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年

限的增加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。

年功薪点数的实施标准为以1点/为基准，逐年累计：

一5年：1点/年

6-15年：2点/年

16-30年：3点/年

31-50年：4点/年

年功薪点数的折算表见表八。

（二）岗位薪点数

岗位薪点数由两部份组成一一固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基

础都是各岗位对应的基础薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同

的比例：

固定岗位薪点浮动岗位薪点

生产岗位65%35%

管理岗位40%60%

业务岗鱼25%75%

员工实际每月享有的岗位薪点数为：

岗位薪点数=固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数X考核分％值

其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见

《员工考核制度》。

（三）绩效薪点数

绩效薪点数按季度累计：

绩效薪点数=2浮动岗位薪点数X考核分值％

（三）薪点调整数

根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部份是以增减薪点的方式进行

的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见《员工考核制度》、《考勤和劳

动纪律管理制度》《员工奖惩制度》等相关规定。

薪点值

员工的实际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与公

司的经营成绩密切相关，前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营

成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。

薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。

工资总额

工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算

以及考核的有关文件。

岗位薪点值

岗位薪点值的计算公式为：

K为岗位薪点值调整系数，OvKW1

岗位薪点值反映员TT资论总额与企、巾经营效益总体间的关系，它实行的是

动态调整、相对稳定的攻策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确定后在本

年内保持不变。

岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，

这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司

的发展脉络。但同时，其缺点也是伴有着浮现，即公司发展区域平缓的时期，绩

效工资的数额相对减少甚至浮现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和剌激作

用。

系数K的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，

销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，

此时，K可以设定为1,绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企

业运行稳定的时候，工资总额增加的速度趋缓，此时可以调低K的取值（例如0.8）,

这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平

的影响就可以保持一定的强度。K的取值越低，绩效考核的重要性越强。

现有岗位的薪点总值在26.5万点摆布。

绩效薪点值

绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业

整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为

单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为

控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比

例。

绩效工资总额计算公式为:

本季度绩效工资总额（公司）=本季度工资总额一本季度福利费总额

一本季度实发工资总额土本季度单项奖惩额

绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。

绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。

即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营

效果保持一致。

本季度绩效工资总额（部门）=本季度绩效工资总额（公司）X部门分配系数

小结

本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要

是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映

了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励员工努

力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展密切结合在一起，形成凝结力。

实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个

人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果

有了提高和增长，那末就可以通过绩效工资（奖金）得到鼓励。而如果员工所在部

门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位

薪点值，即影响下一年度个人的收入。

同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平

与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放

水平可能高于通过绩效核算的工资总额，但是可以通过下一年度的调整（绩效工

资需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池”），使之符合经营的实际状况。

这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常

的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞

“人情分”、“照应分”，使得员工的考核成绩——工资水平与员工的表现以及企

业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。

六、北兴公司组织结构设计原理及分析

1、北兴特钢企业的现状

北兴特殊钢有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司一一北钢

集团有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以肉位工资+绩效工资为主体

的工资管理办法。

员工的工资分配三大部份，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计

算基础是岗位工资和技能工资，两者之和的40%作为基础工资，每月固定发放。

其余的60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额，考核个人成绩结合岗位系数核算

奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书农费、交通补贴、科技补贴、大

学生补贴等。

目前，北兴公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机

构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算艰难。从长远

看，不管是集团公司还是北兴公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因

此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到

足够的激励作用。

2、薪酬设计的重要性

在我国，创造业的人工成本占总成本的比重平均为10%以上，所以企业的总

体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水

平的满意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员

工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因

此会极大地影响他们的行为何工作绩效。

因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑”，如果设计得当，可以成为提高和

调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不稳，

效率下降。

薪酬体系的概念并不简单等同于工资，其主体是原有概念的工资（或者称为

薪水)，但还有相应的其他内容:

图一：薪酬结构图表

3、薪酬制度的划分

目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：

(D自然人工资体系

根据劳动者的潜在劳动或者劳动者本身所具有的能力决定每一个劳动者的

工资标准，即“工资随着员工走”。普通包括年功工资制、技术等级工资制等

工资制度。

年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工

龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的

工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大.它能最大限

度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝结力，鼓励员工安心本职工作，

钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人材(特殊是

青年人材)的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于含糊。由于这

种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。

技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工

资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实

行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人

力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊

端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，非但不能提高企业

的整体素质，反而可能造成份配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型

企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。

(2)岗位工费体系

根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成

为发放工资的惟一或者主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点

工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工

资的比重应该达到60%以上。

(3)业绩工资体系

以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”O

它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。

计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成

为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资

要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促

进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工非但在本质

上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以

持久。

佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣

金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业

的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企

业风险，不少企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人

员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险

彻底转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。

（4）结构工资体系

也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的

特征，是一种综合工资。每一部份的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差

别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。普通它的组成有年功工资、岗位（职

务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵便的体现了不同工资体系

的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应

用得最为普遍。

根据北兴公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采

用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。

□北兴公司控股股东北兴集团目前已经使月的工资考核体系也是一种结

构形式，也融入了考核的手段，因此对7薪点制、结构工资制的接受能

力可以得到保证；

n北兴公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工

资模式，因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定；

□北兴公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应

对可以浮现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良

好的归属感及热情。

4、岗位工资的确定

岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位系

数，由此作为支付T资报酬的依据°其中的岗位薪点T资是指采用一定的程序和

方法，按职工岗位的岗位因素测出每一个岗位的点数(即岗位测评)，然后将其与

职工的劳动报酬相联系。

岗位测评的主要方法是评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，

并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对

所有岗位打分、统计、分析，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数

汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点

值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每一个岗位的得分，就可以得到各个岗

位的工资标准。

科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单

地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高

级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能

力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中型企业多采用1175级，小型

企业在6-10级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding),即企业内的职位

等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

5、薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数

企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照

惯例，财务部门并不清晰具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工

资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或者培训是保证薪

酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工

需求

之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意

的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、

内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

表一：行政管理岗位定岗定员表

部门岗位名称定员部门岗位名称定员部门|岗位名称定员

办公室主任1企管部经理1质保部经理1

文秘主管1企管部副经理1质量体系专员1

后勤主管1企划主管1质质检员§

党团干事1运营主管1保化验室主管1

公

总机管理员1企监察宙计主管1部质检主管1

司

文书1管人力济源丰管1化验员4

办

秘书部法律麻同（右）

公11

打字员统计分析员合计

室2116

保安（临）10培训专员1

清洁工（临）8劳资员2机中，装备部经理1

小生司相（临）3机设备主管4

电

合计（正式）10设备技术员12

装

合计（TF式）合计（兼职）1设备档案管理员

9备1

合计（兼职）21部

财务部经理1

销售部经理1资金主管会计1

销售部副经理1出纳员2合计18

行政主管1财成本主管会计1

文员2务财务核算主管会计1保供部经理1

销

销售计划员1部会计人员3废钢料场主管1

售

业务经理3财务综合主管会计1原辅料仓库主管1

部

业务员6电算会计/档案员1化工油料库主管1

市场主管1备品备件库主管1

售后服务人员2合计11器材工具库主管1

保成品仓库主管1

合计19采购部经理1供运输主管1

废钢采购主管1部车库管理员（临）3

生产技术部经理1原辅材料采购主管1司机（正式）10

生调度主管1采备品备件采购主管1司机（暂时）40

产调度员8购燃油动力采购主管1维修工4

技工艺主管1部器材工具采购主管1

术工艺员9采购计划员1

部计划主管1采购内勒1

计划员2采购业务员6

合计（正式）38

合计22合计14合计（暂时）43

表二：生产岗位定岗定员表

轧钢车间炼钢车间公辅车间

岗位名称|定员岗位名称是员

岗位名称定员

车间管理人员车间管理人员车间管理人员

车间主任1车间主任1车间主任1

车间副主任1车间副主任1车间副主任1

生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1

设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班

统计核算员1统计核算员1热力大班长1

万能员（安全员）1万能员（安全员）1然油化验1

值班工长4值班工长4热力班3

准备大班准备大班

准备大班长1准备大班长1

水处理大班长1

轧抠班轧铝工9大包中包炉体修砌3

主泵站8

样板复辐管理公1原料准备13

软化水过浓8

导卫装配工6夜班大包准备12

机架安装工6夜班中包准备8

渣场8

轧钢大班冶炼大班

_________融£士上_________

轧钢大班长1冶炼大班长

LL1/I

烧火工4炼钢工1

i.U限及土控8

装料工、出料工4电炉主控室16

氮压机4

加热炉班CP1操作工4精练炉主控室4

空压机4

粗轧4炼钢LF/VD4

iiiiA-r54

中轧416

九瓶间8

精轧连铸大班

8.」,xrnAm--------

专职工程师1

机加班操作工连铸大班长

CP241o

水处理O

CP3操作工4中包操作工20

化验8

CP4操作工4大包操作8

•TJ日现堆护T5

冷床管理员4中包主控工4

冷剪丁8拉矫切割8

台架工8出坯操作工8

记录标牌工4连铸坯管理员5

冷床班挂吊8

轧钢车间炼钢车间公辅车间

成品大班设备大变电所

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2所长1

4口,0r|Z区i-41TV

氏岫人班人1收5人现仪

44技术邛师2

成品管理员*设备班组

成品现场管理员夜班天乍60夜班操作及维护23

司磅工4汽化冷却工4

精整班精整操作工52

设备大班

设备大班长1

设备班组30

夜班天车36

汽化冷却工4

封皂28

表三：管理岗位评分汇总表

企管部财务部车间

经理716.20经理742.10车间主任694.70

副经理576.30资金主管会计521.50车间副主任583.60

人力资源主管459.15核算主管会计491.40技术主任工程师512.80

企划主管468.45成本主管会计495.30设备主任工程师506.30

运营主管488.45综合主管会计492.90工长436.35

监审主管439.60普通会计343.55大班长398.95

法律顾问522.30档案管理员199.70核算员243.70

统计员312.05电算会计313.50销售部

培训专员287.40出纳276.70经理765.05

劳资员293.70质保部副经理633.40

机电装备部经理581.25行政主管418.75

经理683.45化验室主管437.00业务经理546.43

设备主管516.75质检主管423.65市场主管539.38

设备技术员386.50质量体系专员371.85售后服务主管477.63

档案管理员219.85质捡员283.95业务员387.53

办公室化验员285.40文员209.90

主任660.75生产技术部销售计划员275.45

文秘主管444.35经理684.75售后服务人员287.75

后勤主管423.35调度主管505.25保供部

党团干事309.15工艺主管475.00经理557.65

总机管理员233.45计划主管465.00辅料库主管385.33

文书254.25运输主管435.55原材料库主管

秘书358.95调度员342.35备品/件库主管385.33

打字员217.95工艺员322.55记账员215.65

采购部计划员304.10库管员231.10

经理722.65司机216.95

原材料主管