【《某长租公寓运营存在的问题及完善建议分析概述》11000字】

某长租公寓运营存在的问题及完善建议分析概述目录TOC\o"1-3"\h\u19137某长租公寓运营存在的问题及完善建议分析概述 17130一、Y长租公寓运营现状和问题 18099（一）长租公寓运营模式分类 130524（二）Y长租公寓运营现状 212038（三）Y长租公寓运营问题 3219081.运营模式单一，竞争优势不足 369362.运营管理成本高，同质化严重 4302643.公寓外包人员缺乏服务主动性 472364.项目开发部门服务意识欠缺 55259二、Y长租公寓运营优化措施 631333（一）创新运营模式，增强核心竞争力 6294331.打造特有竞争优势 621222.多维化战略盘活资产 748273.打造社群运营生态圈 831880（二）降低运营周期，丰富产品种类 9103871.加快融资减少盈利周期 965752.采用多元拓展策略 954613.长短租模式相结合 1026974（三）加强公寓外包人员岗前培训 10154891.整体服务管理的融合 10104472.工作调整与技能培训 1130837（四）提升项目部门服务质量管理理念 11150451.树立服务质量管理理念 11213092.落实服务质量管理理念 12一、Y长租公寓运营现状和问题（一）长租公寓运营模式分类长租公寓市场上，有几种不同的市场参与者。按房屋集中与否来划分，有分散与集中之分。分散式的典型企业有自如，蛋壳，青客等，这些公司都属于轻资产，高成长，目前还没有利润。这3个品牌都拉开了境外IPO的序幕，但是，随着WeWork的不断发酵，烧钱模式遭到质疑[4]。此外，三家公司均面临着融资困难的问题，且在发展中遇到了不少挑战。这3家企业比较情况如下，成立年代均较早，自如与蛋壳比较大。在盈利模式与盈利特点方面，分散式各大运营商之间并没有形成显着的租金差，而是靠租金贷、业主续约费和租客违约金、运营服务费赚取利润[5]。在这种盈利模式下，建方要保持足够的现金流来支撑公司发展。建方盈利点不多，当前的盈利来源仅依靠租金差，违约金较少，需要不断提高管理能力，以收取服务费，建方拒不获得不合规收入。集中式行业的基本情况：一是回收周期长，平均为6-8年。在这种盈利模式下，建方要保持足够的现金流来支撑公司发展。投资较大，每间5-7万。其次是资金难，主要是回收和融资的问题。还有溢价难、底租涨，出租价格遇到天花板。第三是运营成本高，企业盈利能力不强，企业发展动力不足。租约的稳定性较差，租期平均为八个月[6]。第三是租金结构单一，固定模式为主。最后，增值服务乏力，租金之外的收入比例较低（平均均小于总收益比例）。集中式公寓应该有较好的利润，可采取城中村模式。由于历史原因和政策限制，大部分企业都没有能力进行大规模的技术改造，因此回收周期较长。该模式具有运营商能得到更低租金等特点，则出租给租客后，租金差可更大。通过在小区内部建设社区服务中心来为租户提供服务和生活便利，同时还能吸引更多的租赁业主进入该区域进行租房经营活动。这完全可以满足城市租客日常生活所需，是当下集中式可持续盈利类别。建方试图扩大城中村的格局，由于物业的合规性有缺陷，暂未获得银行的支持。城中村模式是指利用原有基础设施进行改造建设，使之成为新社区或商业综合体的一种开发模式。城中村存在着它较为明了的问题，即住宅较为陈旧，有前于水电气隐患。（二）Y长租公寓运营现状Y长租公寓目前并没有一个统一明确的关于服务质量管理的定位和目标。从其对外的企业介绍中，大致可以看到有关服务宗旨的描述。例如企业使命是“作员工住宿的后盾”，愿景是“让企业省心，员工放心”；而经营理念是“安全第一，服务及时，卫生彻底，住户满意”。总的服务工作的开展按照服务一线和服务支持两大模块来进行。服务一线的职能部门是销售和运营门店，而其它部门则列为服务支持部门。一线部门和支持部门之间是以内部工作内容衔接为基础而展开活动。其中运营部门承担了整个客户服务流程中大部分事项，同时也是公司服务考核中的重点。运营部门自行制定服务规范，自行执行和质检考核。运营部门不对其它部门进行规范，监管和考核。例如销售部门只对门店的销售业绩负责，而门店拓展及设计施工部门只对自己的开店业绩和工程进度工作负责等等。图1Y长租公寓运营模式具体到运营部门的日常服务工作：门店各岗位服务工作由店长全权负则。店长主要职责是确保各岗位工作按照流程和规范执行，对店内突发客户服务工作的问题及时处理并上报区域经理；区域经理每周召开区域内运营工作会议，通报区域经理巡店时发现的服务工作问题，同时集中讨论门店发生的共性问题和解决方案，并且上报运营总部；运营副总和区域经理每周召开工作会议，讨论各大区域的门店共性问题及公司总部重大事项或精神传达，并讨论流程优化和服务规范的改进措施。（三）Y长租公寓运营问题1.运营模式单一，竞争优势不足目前的长租公寓市场正在快速发展，竞争也十分激烈。Y长租公寓所有项目均聚焦一二线城市高成长型公寓市场，同样也是最激烈的争夺。Y长租公寓是一种涵盖城市多层次租房人群的公寓，下设壹栈，壹间及壹棠3个级别的公寓，但这三类产品正面临着业内龙头公寓公司发布的同一性质的产品，没有什么显著特点，产品缺乏竞争优势等。与此同时，Y长租公寓运营模式相对简单，从发展方向来看，以逐渐扩大长租公寓市场份额为主，在管理公寓数量增长的帮助下，达到增收目的；在业务发展方面，Y长租公寓的主要收入来源为己运营的每一套公寓租金以及每一个运营项目管理费用，这与传统二房东低价收房高价出租获取租金差价，实质上没有多大区别；同时，公司还可以通过收取管理费获取更多利润空间，因此公司盈利模式相对稳定。关于发展点，Y长租公寓还试图通过创新的租金支付工具，组织活动（如企业培训、创投活动等）、建立广告位和其他增值措施，争取更多的收入，但是，从企业当前的收入状况看，租金收入在企业营业收入中仍然占有很大比重。单一的运营模式，也在相当程度上造成了企业不能在利润方面有所突破。2.运营管理成本高，同质化严重与租赁房子的传统模式相比较，长租公寓有个比较突出的优点，即它比较齐全的配套，这代表了长租公寓不只开发成本比传统租赁方式高，并且还要承担较高的运营管理成本。Y长租公寓的起步定位是以中高端市场为主，公司尽可能多地提供综合租后服务，比如，提供保洁服务，比如免费或者资费等、定期安检服务和租后服务、周边娱乐设施比较齐全，等等。Y长租公寓引进壹栈人才公寓、壹间精品公寓的运营费用占租金收入10-15%左右，壹棠服务公寓运营费用大约占租金收入30-50%。同时，Y长租公寓还没有充分建立起自己对整个市场的品牌影响力之前，市场规模不断膨胀，增加他们的公寓数量，以快速占领市场，与此同时，挤兑同业公司。Y长租公寓还尝试通过打造社区消费的方式、举办创投活动、创新运营管理理念等等途径，以降低运营成本，提高收益，突出自身特色，达到了差异化的目的，但是从该公司几个实验项目实际经营状况看成效有限。Y长租公寓在这一阶段还没有形成品牌效应，品牌溢价受限，运营管理的优势很难显现，租金单价太高，空置率就会很高，租金单价过低，未长期分担运营管理成本。尽管Y长租公寓长租公寓总体毛利率高，净利润率高，现在不少城市都有长租公寓公司，其主要原因在于Y长租公寓自有资产托底。所以如何对运营管理成本进行合理而有效地控制，减少产品同质化，不管是提供拓展产品价值，或者是开办一些增值服务，打造优质产能，打破利润瓶颈，从而拓展盈利空间，这也恰恰是企业长期租赁公寓目前需要破解的难题。3.公寓外包人员缺乏服务主动性通过调研发现，客户对员工积极性和专业性的评价不是很高，并且提到除了管家之外的服务人员的具体表现都不是很令人满意。而其客户虽然对此没有任何表态，是因为他们不住门店，确实无法对此产生太多感受，而之前接触的销售人员也只是第一次上门看店时的服务情况，后续便不怎么接触。即便如此，他们从在住员工那里也总是得到店内负面的情况，一方面是前面说到的硬件设施的问题，另一方面就是店内服务专业性的问题，比方说医美郭女士所述关于女性员工在店晚上安全感缺乏，导致对公寓对人员管理专业性怀疑的问题。由此可以判断，公寓服务在人员的专业性带给客户的安全感方面，以及店内服务人员对住客的服务态度方面存在着较大的问题。图2服务的专业性和积极性Y长租公寓由于2017年规模扩张，自己招聘员工来不及，所以才用外包公司的人员。从意识上确实没有把他们当作自己的员工进行长期使用的打算，因此也没有进行过多的培训，而只是在硬性指标上做了严格的考核。访谈中，公寓店长和管家普遍对保洁人员的服务态度明显不满，但是介于对外包人员的要求和考核只是偏于硬性的指标，且在卫生打扫方面，她们的工作做的也都还不错，因此没有花力气去重视他们其它方面的服务质量。从Y长租公寓培训部门的角度来看，外包人员进店工作前，除了给他们发放工作服和相关工具，也没有针对外包人员做过多的培训，尤其是内化的培训，即将公司的服务文化或理念等传递到外包人员。从服务差距模型来看，Y长租公寓管理层对客户服务是通过设计和传递服务工作流程规范到一线服务者那里，而目前Y长租公寓的服务人员专业性和积极性方面的服务规范，压根都没有全面包含所有的服务人员，但卫生保洁及部分门店的保安人员都是与客户接触最为频繁的服务者，他们是Y长租公寓服务的最终落实者。虽然外包人员在卫生等公寓硬性考核中完成的工作都还不错，但那不是服务的全部。因此问题的关键不是卫生保洁等外包人员对顾客服务的问题，而是他们没有接受到相应的服务规范和技能的传递。4.项目开发部门服务意识欠缺对Y长租公寓内部员工的部分访谈结果印证了客户所反映出来的服务质量体验当中的硬件问题。门店员工反映最多就是门店的设备设施跟不上，导致他们有时在顾客面前很为难。运营部几个员工告知从他们内部的统计数据来看，老店的一些问题也都在新店里面发生，比如说床头书架的设计，很多个头儿高一点的就容易碰头；门缝下面空隙到导致隔音效果差等等，其次是老店的维修确实存在不到位的情况，一些基础设施，如网络，热水系统，暗访的新风系统等，并没有做养护，所以一到年限就问题频繁，大动又不可能。所以可能导致客户体验感差些。而工程维修人员张师傅讲很多设施设备不好用，但是却不是他能够修理的，而是要请外面的人大动才行。表面上看来，硬件设施功能问题是老店的旧设备维护不到位，应该归因到运营部门的工程维修人员头上，似乎加强工程维修工作的意识及考核规范就可以。然而通过对员工深度访谈了解后发现，这其实是项目开发部门下面的设计产生的问题，因为不仅老店有设施功能的问题，其实新店也有类似的硬件设施功能不合宜的问题，只是问题的程度比较小或者被设施的“新”所掩盖。进一步来说，其实这也不单是设计工作人员产生的问题，而是包括领导者在内的整个部门的服务质量意识问题。差距模型里面我们看到，第一个差距就是管理者对客户期望的感知差距。而Y长租公寓的项目开发部门即便不是完全闭门造车，但他们的工作目标也与服务质量没有直接的联系。他们更重要任务是开发更多的新项目，然后凭着过去的个人经验进行设计装修。虽然个人的经验来自领导者对产品的理解，但是这种理解只是停留在个人的感觉上，并无切实的调研渠道或方法，更重要的是领导者服务理念上的缺乏。在对项目部员工的访谈中，无论项目开发总监，还是下面的几个员工，没有人觉得服务质量和他们有直接的关系，当然他们的所有工作开展也没有以客户需求出发来进行规划和设计，而是以如期完工为主要目的。在对门店的一线员工访谈中，多数人都有抱怨门店很多不人性的设计bug也证实了这点。例如，访谈中多次被客户和门店员工提到的暗间体验差问题。项目部几个员工告知，他们对门店床位数量的设计目标都是以数量最大化为宗旨。而这样以设计就会很少去考虑到暗间的空气质量会影响住客住宿感受。访谈了解中还有很多小的问题。比如说门缝隙导致走廊隔音差问题，床头书架碰头问题等等。事实上管家都表示知道，但是项目部的领导或者下属员工却并不是特别的清楚。即便有些问题，项目部门领导也有听说，但由于缺乏以客户需求为中心的服务质量管理意识，这些问题也会在众多其它考量因素中被掩盖掉。二、Y长租公寓运营优化措施（一）创新运营模式，增强核心竞争力1.打造特有竞争优势我国房屋租赁市场庞大，在这未来可以达到万亿级的行情下，在千余家家长租公寓企业当中，Y长租公寓是怎样争取上游的，并且不断壮大，关键是增强企业各种公寓产品核心竞争力，创造企业独特竞争优势。为了增强公司产品竞争力，又必须满足相应消费者的要求，在一定的利润空间内，力求做到更贴近租客或潜在租客所需的装修风格（包括软硬件设备）、配套服务等。因此，公司需要对市场进行细分[7]。在需求端，对不同类型的客户或企业不同产品类型所需要瞄准的目标客户进行需求分析，面向市场需求，有的放矢地提升产品某一方面标准，增强竞争力，补足服务不足等，砍掉多余类目。在设计上，要充分考虑到客户群体对于不同产品的个性化要求，并能与之相适应的进行相应调整。比如，企业壹棠服务公寓产品，它的目标客户群是海内外企业高管或者高端收入精英群体，年龄通常为30岁~45岁，并且有相当部分己经成了家，居住空间应能为夫妇二人乃至子女所满足。这部分人，一般都是追求居住空间的舒适感，为公寓社区提供安全保障、对配套设施和环境条件提出了更高的要求，租金的价格在其次。在此背景下，短租公寓应运而生，它具有低成本、个性化和灵活性的特点，受到越来越多消费者的青睐，并逐渐成为国内租赁市场中最活跃的一部分。针对这样的客户群，长租公寓，应以商务型装饰为主，为客户提供低奢品质，在酒店式服务的规范下，有一支专业管理团队，对客户服务需求做出快速反应，为了改善顾客居住体验。同时要考虑到他们的生活习惯和消费能力，在保证安全的前提下尽量提供便捷的生活方式。公寓社区内还应配置有咖啡厅和健身房等相关活动和社交公共场所、游泳池和小型儿童游乐园。此外，在商业综合体中设置餐厅、酒吧和咖啡馆，也可以满足这部分人群的需要。通常这样的人有私家车，故而对于公寓周围的公共交通的需求不是很高，但应紧靠高档商务区CBD，等等，缩短客户上下班时间，公寓社区的周围以商业区等为佳，为客户业余时间的活动提供了便利。2.多维化战略盘活资产Y长租公寓的现状是企业的发展方向比较单一，仍然把扩大规模作为首要目的，单一发展战略难免有抵御市场风险的缺陷，因此，有必要对企业的资产进行多维化的激活，能形成以房屋建设与出租为核心的产业集群，对客户进行全方位服务。单一发展战略带来单一盈利模式，市场环境的恶化或企业的资金链断裂，都有可能引发全面崩盘。所以在企业进行转型时，必须要有多元化发展策略[8]。多维化激活了公司资产，可以划分为2个发展阶段：第一阶段是公司规模的扩大，这是所有企业的起步，为企业背后的占领市场打下基础。第二个阶段，在公司盈利能力和企业价值提升后，公司逐步进入到了轻资产运营模式的新时代。轻重资产运营模式的综合运用一方面，秉持重资产的经营方式，企业可以完成或基本上有能力从房屋建造的设计，建造，租赁、维护和其他全生命周期服务体系，一方面采用轻资产运营模式，把房屋建造和其他前期业务完全外包或直接采购，使得租赁业务得到了快速拓展；所以在企业进行转型时，必须要有多元化发展策略。第二阶段是多元化协同发展，更是最关键的时期。在这一过程中，需要不断整合资源，发挥协同效应，同时，还要加强与产业链上其他企业的合作关系，以提升公司整体竞争力。公司应以房屋建造、租赁行业为中心，设立各种子公司，开展有关经营活动，内容涉及租赁中介，物业管理，资产管理，金融服务等方面、房产担保等等，构成了整个产业集群，通过上，下游行业的共同作用，实现企业长租公寓规模化健康发展。3.打造社群运营生态圈在租客们的印象中，住房并不只是一个每天都要休憩的住所，也有一些社交场所的功能。另一方面，以物业服务为基础，向产业链延伸，并逐步与房地产开发企业合作，共同推动产业升级。伴随着我国现阶段经济快速发展，国人消费观念己发生了巨大的变化，己从最初重视产品价格，到如今追求高品质，这在当下年轻一代身上得到了很好的反映，他们十分关注自己居住体验，追求高品质的生活，希望忙碌之余，能有别的社会生活来满足他们的精神需要，而且这也是长租公寓相对于传统租赁方式所具有的优越性。目前国内长租公寓行业处于起步阶段，市场规模小、产品同质化现象严重[9]。传统租赁方式是租户分散，很难提供并安排充实的社区社会生活，致使租户很难融入到所居住的小区，随之而来的心理矛盾也在逐渐增多，最后将使租赁关系终止。长租公寓与传统的分散式租赁方式不同，长租公寓小区里也有同类人，管理方更具备便利进行和安排日常生活活动的条件，同时既可将公司居住理念及要求落实在公寓管理上，同时也可以加强客户对社区的认同感，增加客户对公司文化的粘性。所以，人们对住房有着特殊的情感要求，希望住得宽敞、舒适[10]。所以在很多竞争对手市场，公寓社区应具备符合相应群体新的生活方式所必需的条件。随着人们物质生活水平不断提升，对于精神方面也提出了更高的需求，这使得长租型公寓成为一种新型的物业模式而被广泛接受并迅速发展起来。比如为追求生活质感城市白领、精英阶层打造壹间精品公寓，公司不只提供常规物业管理，更应该本着满足白领阶层工作之余生活需求的宗旨，提供相关配套服务。除了零售和生鲜配送外、干洗和其他各种基本社区服务以外的，还要像美容，健身，娱乐轰趴等、书吧等个性化社区配套（全部实行专业化外包服务），提供多元的空间，为客户提供和他们类似的人群，能够更容易地建立友谊，寻找归属群体，为长租公寓产品赋能的维度各不相同。目前，国内的公寓社区大多面临着“空置”,“租户流失”等问题，而这些问题往往会造成客户满意度降低，甚至是客户流失率增加。地面服务均可在“招商公寓”app上协调完成，实现了网络化，数字化，信息化，社区居民可通过该APP使用手机进行消费，预约和上门服务均可实现线上操作，同时收到社区公告、物业维护通知，缴费提醒等、水电利用预警及其他推送业务。（二）降低运营周期，丰富产品种类1.加快融资减少盈利周期资产价格高企，使长租公寓的租金收益率很低，就成了妨碍盈利和融资的中心。此外，社区内的商业综合体也会向客户推荐一些生活方式和休闲设施，让他们享受更好的生活品质。尽管在今后一段时间里，大，中城市资产价格下跌的概率较小，然而，注重“稳”的调控政策，目的是用时间换取空间，最终推动了大盘的稳定。随着经济发展进入新常态，房地产行业也面临着转型升级的巨大压力，在国家宏观调控力度持续加大的情况下，房地产企业开始寻求多元化经营模式。与此同时，更多城市引进了造价低廉的租赁用地、集体用地等租赁住房项目，独立租赁用地地价体系预计将逐步形成。这意味着租赁企业可以通过低价获取土地资源来降低运营风险，从而在激烈的市场竞争中获得优势地位。这样租赁项目投资收益率就会大大增加，推动实现长期盈利与筹资。另一方面也缩短了盈利周期，在增加收益率的同时，也可从控制成本开始，为了降低成本，可采取以下五个方面。一、获得更低的费用，比如，民间资本，互联网贷款，并争取长期资金，与长租公寓的投资回收期相适应；同时，应积极寻找其他融资渠道，例如债券融资、股权融资以及商业信用融资等等。二是设计实用收租合约，确保按时收租，切忌拖欠催租，减少收租成本；三是公寓规模的扩张，尽量采取集中式运营，减少前期装修成本，减少后期管理维护成本；第四，加强与租客沟通，建立良好的客户关系，提升用户满意度。第四，制定一整套装修标准，降低施工延期成本；第六，完善管理制度，加强合同签订与执行监督。五是增加房屋出租率，减少房屋折旧成本。2.采用多元拓展策略减少存量项目公寓闲置，从根本上来说，就是要有更多客户住进来，必须采取各种扩客策略。其中最重要的就是通过提高公寓的品质来吸引顾客，同时利用各种促销手段提升顾客对公寓产品的认知度，最终达到降低公寓空置面积的目的。除了公寓入住模式的创新，企业还能，也可从入住条件，通道等方面进行革新，比如，创新支付方式，最大限度地住宿，拓宽渠道，使客户更便捷、更明确地了解公寓的具体情况，等等[11]。Y长租公寓的主要特点是含有壹栈人才公寓、壹套精品公寓、壹棠服务公寓三大类商品，除壹棠服务公寓的目标客户群（以跨国企业高管为主，国内高端商务精英为辅）具有较高的支付能力外，壹栈人才公寓目标客户群（以毕业初期和支付能力受限的年轻白领为主）和壹间精品公寓目标客户群（以追求品质生活为主的都市主流白领阶层人士）在租房初期会出现租金押金过高导致支付能力欠缺的问题。解决这部分人“租得起”，企业可让客户分期付款，当然，客户也可通过购买相关金融产品来配合企业的工作，或对支付平台有一定信誉度，缓解了客户早期一次付款“押一付二吧”和“押一付三人”的问题、“押一付六人”总支付压力。另外，可以对顾客进行信用评价，以加强信用管理。又比如，对应届毕业的大学生，可采取入住第一个月免七天房租的优惠政策，同时，不仅可以减少空置率，还可以增加公司品牌对客户群体的好感度。目前，长租公寓公司商家基本上是把房源信息投放到一些租售房屋平台或自己公司APP，资料主要涉及公寓的规模，家具电器等、水电资费等等，主要是叙述文字，辅以公寓的照片。另外，可以对顾客进行信用评价，以加强信用管理。尽管现在都是可以在预约看房，但是，仍有一些客户在异地或其他情况下不能现有看房，但是对于租住房屋的要求却更为紧迫，这种情况在年初疫情有所缓和逐渐恢复生产之后尤其明显。企业可开辟扩大某些新的渠道，比如微信公众号、公共租房平台等等，努力铺展开来联系顾客群体的通道，可以利用VR技术，来满足客户希望了解更多的公寓信息，可以通过员工在其所处工程的不同类房型进行360度VR全景拍摄，让客户在网上就可以看房子，满足了客户希望了解更多的公寓信息，客户摆脱了四处奔波和远程签约的困扰，零接触还能租得称心如意。3.长短租模式相结合Y长租公寓新项目，公寓房屋空置率不高，运行初期居住率可达90%以上，可以对许多存量项目而言，特别到了中后期，它的居住率并不高。究其原因，主要在于长租房的租金水平偏低，无法满足大部分人对住房需求，导致了空置量较大。解决存量项目空置率居高不下的局面，可实行长短租相结合，主要是一年以上的长期租赁，同时建立1个月起租、3个月起租等短租，当然，为了避免长租客户被短租合同所取代，长短租每月平均租金应阶梯化，也就是一起租月均租金之最，三月开始出租的每月平均租金其次，长租平均月租最少，并随合同租期的延长而增加，月租金的平均价格越低，这样才能同时吸引长租的客户，还可以一定程度减少公寓的空置率[12]。（三）加强公寓外包人员岗前培训1.整体服务管理的融合改变合作模式。过去无论是招聘还是培训，Y长租公寓都是让外包公司进行，以此来减轻长租公寓的人力资源成本。但事实证明，公寓快速发展阶段，还勉强可以这么操作。但是现在公寓发展慢下来之后，一方面服务质量问题呈现了出来，另一方面Y长租公寓总部也有了足够的人力去做这件事情。因此外包人员所有的培训工作都应该由Y长租公寓自己来完成，而外包公司只能让其充当招聘中介和社保工资缴纳的工作。服务理念传导。卫生保洁及保安的培训首先就是公司服务理念的培训，公司文化的传导。要让他们意识到，保洁岗绝对不是只把保洁做完了做好了就是完成工作，保安岗也绝不是只要在那里站好岗就是完成了工作，他们更重要的事情是履行公寓的服务理念，而保持卫生干净和值班站岗的工作只是履行公司服务理念的一部分，另外还由更大的部分是如何面对我们的在住客户，在他们有问题时，应该如何反应[13]。这个培训工作应放在Y长租公寓的人事培训组，在外包人员上岗之前进行，并且通过相应的培训考核后方可上岗。让外包人员参与到评优活动中来。除了以上增加他们公司文化及工作内容技能的培训，还应该让外包的员工没有“外包”的感觉，彻底融入到公寓大家庭里面来。其中可以做的一方面可以是公寓的各种福利发放，如团建活动，节庆礼品等，另一方面就是也要让他们参与到公寓每年度的评优活动中来，给与优秀的员工丰厚的奖励，树立标杆。2.工作调整与技能培训工作内容的调整。以前对保洁岗是硬性的卫生指标，工作内容描述的也是哪些地方的卫生需要达到什么样的标准。现在则需要增加一项工作，即对客户的服务响应。无论客户遇到什么问题，保安和保洁岗都有责任在其它公寓人员未在场的情况下，回应客户的问题，或给与安抚，协助联系相关人员。另外保安和保洁岗人员也要参与到公寓制度维护当中来。不要求他们处理的多好，但是要求他们不能对客户的请求或者违反制度的行为置之不理，当然，怎么理，怎么响应，要根据实际经验为他们制定一套有效的话术和技能。服务沟通技能培训。这里所说的技能主要是指各种客户需求和在住客户行为引导管理的技能。通常这些都是Y长租公寓对管家的要求