（售后服务）服务精神JW万豪

T 第一 亲历亲为式管理(Hands-onManager)的好 第六 在不变中有所变第七 没有一棵树会长得像天一样 第十 团队精神是成功之 Personally，I’malwaysreadytolearn，AlthoughIdonotalwayslikebeing—Winston亲历亲为式管理(Hands-onManager)一八七零年，美国随笔作家爱默生(RalphWaldoEmerson)说过：“真正检验一个国家文我对这家酒店的统计数字很满意，包括顾客满意度、出租率、盈利情况等等；而更令我他不用看胸牌，就可以叫出这个迷你城市里每位员工的名字；不但如此，我们碰到的每位马里奥特企业的伙伴都带着微笑和他打招呼，互相开玩笑。这就是为什么当我遇到一位总经理，他像大酒店的那位经理一样鼓舞员工时，我也会觉当我看到在马里奥特的系统里养成的总经理时，特别的感激。在马里奥特企业里学会成为亲历亲为的经理，就是对我们公司的管理哲学最好的检验。这表示，经过了七十年，我们公司原有的文化还是生生不息。这种亲历亲为的走动式管理方式，从一九二七年的五月二十日，我们第一家生啤店开门营业的第一天起，就成了马里奥特企业的传统。我父亲老马里奥特先生(J.WillardMarriottSr.)就跟在后面。当然，那时我年纪还小，只知道是到外面用餐。等到年岁稍长，才了解用自己的耳朵去听。我父亲亲历亲为的态度，并不只限于检查、纠正或核准这些事情上。一九五七年_月当我们有史以来第一家酒店一双桥酒店(TwinBridges母亲、父亲和我为悬挂图片忙到半夜，以便赶在隔天艾森豪维尔就任第二任总统的典礼前，让顾客可以住进来。的事情，从聘用建筑师、设计整个酒店，到监督营建总包商的施工，将所需要的工作团队动员起来，互相支援合作，完成所有的工程，使酒店能如期开幕。如果我认为完成这项伟大的任务，就可以摆脱以前悬挂壁画的日子，那就错了。一九六一年，我们在费城的第一家酒店在市线街(CityLineAvenue)如果你要真正的掌控自己的企业，唯一的方法就是亲历亲为，除此之外，没有别的方法。光是巡视马里奥特各地公司，在交通上就花费了许多时间，事实上我每年大约要飞行十五万英里；但对我而言，却是非常有价值的。我能借此做很多事情，其中最重要就是，我要对抗一个概念：那就是“庞大的企业是冷酷的机器”这个概念。如果你从事服务业，你的大世上真的有个人叫马里奥特，他关心他们，虽然他只能在来访之时才亲口告诉他们。我父亲习惯突然巡视新鲜快餐店(HotShoppes)，而我不一样，我很少没有事先通知，就望能赋予新的活力，于是将这些餐厅改挂我们洛罗(RoyRogers)和大男孩(BigBoy)的餐厅品用这个构想来满足客户的需求。我们首先挂起必胜客(PizzaHut)，接着是其他有知名度的快例如几年前，马里奥特的度假村部门——马里奥特国际度假俱乐部(MarriottVacation层认识，再加上我们对配送事业有深入的认识，我们信心十足地进行马里奥特配送公司(EasternAirTrans-port)肯贝克(EddiRjckenbacker)提出机上供应饮食的计划，后来全世界最大的空厨公司就此诞生马里奥特在一九八零年初期筹划庭院酒店(Courtyard)用眼睛看、用耳朵听，来创造成功的事业。在经营庭院酒店之前，马里奥特只专心提供全服务的酒店业务。其他类型的酒店对我们来说，是个新的领域。当我们决定要从事中等价位的酒店时，就立刻着手进行。我们想了解真正的阻碍是什么？我们充满激情的研发小组成员马上住进这些酒店，逐一观察并了解该酒店竞争力的第一手资料。小组成员花了数百个晚上，以了解他们对酒店客房的需要。这些搜集来的资讯非常重要，使马里奥特对庭院酒店有了全新的构想、全新的设计。回顾新鲜快餐店鼎盛时期，每天的菜单有三百种以上的品种。我父亲坚持每一种菜都不我父亲不接受这种说法。如果我父亲走进一家新鲜快餐店，发现他们无法提供某些菜式，就会大发雷霆。经过几次经验后，经理就用自己的方法来解决。当我父亲出现在某一家餐厅，点了一道他们无法提供的菜时，厨房就联络最近的新鲜快餐店，看看他们有没有该道菜。如果有，就派人跑腿，在两家餐厅的中间碰头，然后再赶快把莱肴拿回来给我父亲，而我父亲并未起疑。Alittleneglectmaybreedgreatmischief…forwantofanailtheshoeislost,forwantOfashoethehorseislost,forwantofahorsetherider—Ben而我更惨，杜娜只是因结婚而领教到父亲的完美主义，而我却是生活在父亲的完美主义好让他星期天穿着上教堂。我记得有一次，几乎花了整整一个下午的时间，和母亲坐在浴室里，用力地帮父亲擦皮鞋。他那个星期旅行时，鞋底沾满了那些黑黑的、恶心的、粘粘的东西。我和母亲花了好几个小时，终于把它弄干净。从这件事，我学到一个教训，而且受用终身，那就是做一件事情要专心，不能丝毫放松，直到做好为止当他巡视公司的餐厅和酒店时，也是这样。每件工作都有特定的作业程序，当某个员工SOP)我知道新鲜快餐店里不只是一位厨师看到公司的董事长站在身边，还问他烤薯饼时要在烤架是非常自然而合乎逻辑的。当你想得到前后一致的结果，就必须要想出做法，然后写下来，最基本的是，系统可以将企业的复杂性管理得有条不紊数千人进行同样的试验时，结果一定是一片混乱。有效率的系统、明确的规则，可以使每个人传递一致的产品和服务。将服务维持在一定的水准，让顾客对你的品牌有信心，他们会一而再、再而三地光顾。或必须向全世界重新介绍自己的话，我们就不可能拓展得如此迅速、分布范围那么广，或是利润那么好。许多顾客会光临我们新开的酒店是因为他们已经有了别处的马里奥特经验。顾客可能没有意识到，其实有一部分是我们的系统和标准作业程序使他们继续光临。长久以来，各种系统已经根深蒂固融入我们的企业文化，有时候看到别的公司不像我们这样重视系统，我都会有点惊讶。在旅游业同行当中，我常看到有人错失改进的机会，好像不可靠，而且不好。或许你在旅行时已经发现：虽然是投宿在两家同一品牌的酒店，可是其客房和服务却有很大的差别。方差了三个时区。明尼阿坡利斯的良居客栈(ResidenceInn)所提供的贴心服务，和在加州圣对细节精益求精的企业文化。是四十年代，一位专业的饮食专家萨维基夫人(Mrs.Sav-age)帮我们设计的。在特制的实验虽然我刚完成海军蓝道夫航空母舰(U.S.S.Randolph)的出航任务，我担任补给官；但我记得客房服务(RoomService)是双桥酒店首创，大约在该酒店开幕后四个月左右，第成本控制是另一项挑战。我所参与的第一个“行政决策”是关于冰桶。当时我利用几个星期的时间，查看双桥酒店营运成本时，注意到“其他”这个项目的金额很大。经过调查后发现，顾客觉得我们的冰桶非常坚固方便，他们装上冰块、饮料，就带上路了。这个冰桶是(一九五七年的客房价格平均为一晚九元)。于是，我订购了可以永久使用的冰桶，把每个房间的冰桶换掉之后，我们酒店的营运就正常了。主要的卖点，也是一九七八年以来我们成长的动力，是我们向投资者展现出我们的能力Treatpeopleasiftheywerewhattheyoughttobeandyouhelpthemtobecomewhattheyarecapableofbeing．—JohannWolfgangvon过去几年，我们许多员工，对顾客表现出了不起的慷慨和善意。这些是标准作业程序所有些借钱给忘了钱包的顾客；有的扮演临时的保姆；订购(并取回)隐形眼镜；以业余的机械知识来帮忙顾客修理抛锚的车子。我还听说员工将鞋子、珠宝、外套、衬衫等物件，借给忘了带它们的顾客。最感人的一个故事是：一位员工将整套服装借给一位神经紧张的顾客，让他去参加一项重要的求职面试。不要误会我的意思。我并不是说，每位马里奥特员工，每一次都得到公平的待遇，每一我认为我们是在平均水准以上，这要感谢我们一直强调的：我们是一个团队，团队里的成员要互相关心。另一个我喜欢的故事也证实了这种观念：两位马里奥特的员工主动担起责任，照顾正罹患癌症的另一位员工。这两位员工每天都到这位患者的家里或医院的病房，照顾病人，长达两年多。有一次我到了那个地区，就去拜访这位病人，这两位天使也正在她的床边。大约一(President’sAward)因为他们对同事表现出如此热忱的奉献。使每个人能够腾出时间参加特别的聚会或是享受假期。也有更戏剧化的事，我知道有员工收集整卡车的食物、衣服、必需品，装箱后运到几千里外的地方，给暴风雨、洪水、火灾、地震及其他天然灾害后的受害居民。当然，这样慷慨解囊并非只发生在马里奥特，但是，如此密切的团队概念是个好现象。举例来说，从早期的新鲜快餐店开始，培训就是一项最重要的活动。每天，全球好几百我们每位经理及主管都要接受翻汉堡、做沙拉、圣代的培训，老师则是精通该项工作的资深何藉口。许多年来，我们派出财务主管以及其他不参与实际营运的主管，参加公司“饮食学院”的培训，得到一些对产品及服务亲历亲为的经验，这是马里奥特世界的基石。(Pathwaysto由人力资源部门规划，旨在培训低技术或无技术的工人，让他们可以为企业工作。经过六个星期没有酬劳的实习，以前领福利金的人，学会了基本的工作技术，可以担任以小时计酬的工作。对很多人来说，这是他们第一次可以有机会学会一门技术，而我们大概都认为，有这些技术是理所当然的。并不是每个申请的人，都可以参加“独立之路”计划；经过面试后，只有百分之二十五的人可以参加。但是，即使培训人员帮助受训者克服自信的问题、家庭的马里奥特公司所面临的最大挑战之一是：间取得协调经过两年区域性的试用后，我们在一九九六年推出免费的800“员工资源专线"(AssociateResourceLine,ARL)。虽然这个计划是仔细研究员工需求的结果，但是，那我们就无法为它辩护。但更重要的是，使用过这项服务的员工，其流动率、缺勤率、做事拖拉以及早退、旷工等情形，都大幅降低，这是好现象，这表示很多员工能够更好地驾驭他们的生活，这就是这个专线的目的。帮助员工掌握自己的命运，也是促成公司利润分享计划的一项因素。利润分享计划始于一九五九年，我想不必要对它的理念多作解释，也不劳烦解释它的机制。可以说，利润分享因为他们和我们一起工作了二十年、三十年，甚至更久。这些员工照顾马里奥特这么多年，我们也要回报他们。每位马里奥特员工只要写信给我，我习惯上一定回信，这是另一项长期的作法，我一点也不想改掉这个习惯。当员工花时间写信给我，他就应该得到回音。员工找我，通常都是有是我亲历亲为的习惯驱使我这么做的；同时，我也要确定：每位马里奥特员工都有发表意见意愿调查等，但是，最重要的是有位亲历亲为的经理，具备与人相处的技巧，能够支持、鼓励、领导、鼓舞员工，并倾听他们的声音。缺乏这些技巧的经理，即违反了公司的根本以及长达七十年的企业文化。在短时间内，他或许能够交出亮丽的财务报表，但是到最后会因为缺乏与人沟通的能力而阻碍他的发展。我们对企业裁员毫无经验，有幸在无意间找到一位杰出的顾问，他协助我们，在总公司的附近建立工作咨询中心。负责工作咨询的小组，花了很多时间，尽可能帮助失业的人准备履历表、找工作以及对付就业市场异常紧缩的压力。在这个中心，离开的员工可以得到专业—亨利大卫·Ittakestwotospeakthetruth-onetospeak,andanotherto—HenryDavid在企业界打滚了四十多年，我有个结论：倾听是工作上最重要的技巧倾听要有效率我习惯直接联络各个部门、各个层级，直接倾听员工的声音。这也体现我是一位亲历亲为的经理；而这也是因为我认为，我比资深员工还容易接近，这一点对公司来说是有好处的。而我也因为在公司有无数的接触点而受益。只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题——这是他的上级主管显然不愿意做的事。这些特定团体的意见固然很有价值，但并不是我们倾听顾客声音唯一的时间或地点。对如果可能的话，还要预测顾客的需要。几年前，我们一位高级主管投宿在某一家马里奥特酒店。一天早上，他走到餐厅，点了一碗麦片加新鲜水果，作为早餐。他从菜单选中了草莓。女服务生并不知道这位客人是何许然后就回房去看报纸了。切勿选择性倾听收集，而根据当时所有的资讯来做决策64000

—阿弗烈·诺斯·Theartofprogressistopreserveorderamidchangeandtopreservechangeamidorder．—AlfredNorth这个工作必要吗？确实是。如果不能管好我们现在旗下的酒店，就不能期待将来有新的酒店能成功地纳入我们的系统里。在一九二七年到一九五七年间，到我们第一家酒店开张时，马里奥特的财务，从原来我父亲和合伙人休斯·卡顿(HughColton)借来的美金六千元，成长到每年的营业额达美金三千六百万。只有一九四二年那一年，因为世界大战爆发，导致盈余没有成长。自从我们在一九五七年进人酒店业起，一直稳定地成长。到了一九七七年，也就是我们创业的第五十年，我们的年营业额高达十亿美金。在一九九零年公司发生困难之前，我们每年都有百分之二十的成长。我非常高兴我们“二十／二十”的任务已经传达到每一个阶层。就好像我们每个月检讨它支持并维系了公司的成长。即使我们的账面数字受挫，我们的公司仍持续成长。进步的艺术在于变化中有所不变；不变中有所变化企业要永续经营，必须在变和不变这两种天生的矛盾中求得平衡。维持原有的秩序，同只有在踩错舞步时，才能看出哪里不对劲。酒店，称之为马里奥特客栈(MarriottInns)，这么安排是为了与公司自身的酒店做区隔。以马里奥特的管理系统，对“秩序”有严格的管制，我们很久以前就已经有了良好的组织。毕竟，特许对我们来说是全新的领域；但是经营酒店，我们可是老手。真正的问题在于心态。一项关键的“秩序”因素，排斥我们去采取必要的应变措施。我们不想让特许的酒店和真正的马里奥特酒店因为太相像，而混淆在一起。这可能是主要的原因。我们特许的经验，不只限于酒店业。我们也尝试餐饮业的特许，例如洛罗和大男孩连锁(Robee's)谈购买的细节，但是这两件并购案，带领我们进人完全陌生的餐饮特许。我们从事餐饮业有我们也受制于购买大男孩时合同的约束。但是，这是另一个例子，说明我们还没准备好做一个全心投入的特许者。结果呢？我们不像别人那样，积极寻求成长。到了八十年代末期，我们放弃了这两个特许项目。单一家提供全服务(FullService)的酒店，动辄就高达上千万美金。庞大的抵押费用，不但一九七八年初期，有几位财务专家，如盖瑞·威尔逊(GaryWilson)、艾尔。薛奇(AlChecchi)(其中最大的改变，就是我在前面提到过的观念：我们的重点在成为酒店管理的公司，而不是拥有酒店的公司。但是，目前兴建的规模当然比我们以前所做过的要大很多。要维持营建系统的运作，其财务的要求，比马里奥特一贯的方式要复杂。规模这么大的公司，如何能有效地和世界各地的员工沟通，就是个挑战。像其他的大公司一样，我们也必须因应员工快速的流动率以及社会力的负面影响。这两者，前所未有地冲击着员工服务的年限。我们企业文化的第三点：关心我们的员工我父亲是位忠实的星草漆(AstroTurf)走道上的混凝土、游泳池的池边、房间的阳台以及所有固定不动的东西，都涂上草绿色。父亲总是盯在我后面，要我多涂一点。甚至差不多每个星期，都去维吉尼亚州我们家农场附近的商店，查询星草漆的价格。他能在星期一一大早走进办公室，报出最新的价格，然后要我大批地买，他得到的价格，几乎是我们采购价格的一半。他指出，如果我们在乡村买，可以买到两倍的数量。星草漆价格的更新，成为每个星期必做的事。可是，直到一九八二年五月，我才了解到如此做的真正意义。那个月，我面临事业上最大的财务决策。那几个月，我们努力工作，以我必须决定，是否在这个破旧混乱的地区，兴建价值五亿美元的酒店。这个地区或许会再次繁荣，或许就此一蹶不振，这是个很大的冒险。纽约市政府打电话来提醒我，这一天一定要做出决定。如果我们不买这块地，隔天价格就要涨了。在我接这个电话之前，另外一只电话响了，是总承包商打来的，他说在施工合同中，Ittheshoefits，you'renotallowingfor

—罗伯特·—RobertItiscommonsensetotakeamethodandtryit．Ifitfails，admititfranklyandtryanother.Butaboveall，trysomething．—FranklinDelano流所推动着。自马里奥特创业七十年以来，这个世界已经变得认不出来了。我父母创业的那(GharlesLindbergh)我母亲现在已经九十高龄，她见证了超音速的飞机、人类在月球漫步、太空船环绕地球，这只是科学生活中的一小部分，而政治体制也经历了同样的变革，变化的速度越来越快。这种剧变是头版头条，也是历史事件；马里奥特当然不是引起这种变化的原因，也无法有很多是二十年前所没有的。我们下一个多元化经营，是马里奥特世界旅游公司(MarriottWor1dTravel)，创始于一接下来多元化经营的机会，就是游艇，我们于一九七二年开始投入。太阳号(SunLine)而且在十五年前进入酒店业时，也没什么痛苦，我们有信心会成功。游艇不过是只漂浮着的酒店，不是吗？结果大错特错！它不但比我们了解的还复杂，我们还犯了错误，让自己参加合资，却没有控制权。我们的企业文化是以系统为基础，而且注意细节，合伙后我们没有指挥权，我们快被逼疯了。更糟的是，在我们经营的第二季，希腊岛--我们游艇的主要终点站——就遭受塞浦路斯战争的蹂躏！理由很简单，在战区里，人通常都无法享受游艇的乐趣。我们也只能把船停着……。比我迷信的人，可能认为这是太阳号不好的预兆。我将给予我们的坚持应有的称赞(或接受责备)我们花了十五年的时间，希望太阳号能经营成功，但是最后还是放弃了。且绝对是家庭导向。两座大美国(GreatAmerica)主题公园，选择在旧金山湾区交通繁忙的地施工时，发生了第一个难题。我们完全没有经验，从一无所知开始来兴建公园是困难而且昂贵的。在设计建造大的建筑物方面，我们已经是专家；但是，公园这类小小的结构物，却要用完全不同的建筑技术规则，一时之间把我们给难住了。举例来说，我们从来没有建过两座公园的建筑物和滑道都非常的完美。兴建主题公园时，我们最大的错误是我们不了解娱乐事业需要大量的资金和丰富的想象力。扩充新的滑道，需要大量的资金；单单一座滑道，就要数百万美元。而真正上等的滑道才是能吸引人们来的；还需要创意，而这是我们所缺乏的。我们做了几年，也还算成功，但对这个行业，总是觉得不那么顺手。在有点利润的情况下，我们把它卖掉，退出了这个行业。为时甚短的保全业给我们一个重要的教训：发展新点子的重要性。光点子本身是没有用的。但是我们的公司非常的有弹性，可以尝试各种点子；同时公司的基础也很坚固，不会因是最好的方法。我为什么要特别强调这一点呢？从事这些行业后，除了学到冒险和反思的重要性外，我们还学到最有价值的教训，就是：当企业产生问题时，你必须对这个行业有深入的了解才能你可能根本看不出问题在那里？我们不太正统的决策方式和公司传统的成长方式息息相关。我们创业的头三十多年，策策略还是和地点的选择有关一为我们的空厨找寻机场。五十年代中期，我们进人酒店业，焦点还是放在同样的基本问题上：我们发展的目标是在哪一个郊区的市场？哪一个大城市？哪一个交通要点？在某个程度上追随着时代的趋势；对马里奥特而言，这是组织趋向成熟的重要一步。我们喜欢改变，但是，原有的秩序还没有适应新的变化，还不能有效地管理变化以获得益处。策略规划部藉着对变化的控制，同时也维护了它，或者说是保存了它。我们积极地寻求变与不变间的平衡，这是最重要的。西卡(Saga)及服务系统(ServiceSystems)，使我们转型成为这个行业的最大公司。一九八九(LockheedMartin)，开在马利兰州的贝丝达市，有的则在遥远的地方，如阿拉斯加北坡油田我们并没有就此停住。接下来，基于六十年管理餐饮的经验，我们开发了整套的管理服(MarriottManagementServicesMMS)有的是医疗业、教育或其他的行业。危机。于是，我们卖掉了这些企业，然后继续往前迈进，进军万怡酒店(Courtyard)。如果我们没有造就明星企业，或是我们失败了，对我们酒店公司的声誉伤害很小。相反的，万怡酒店能击中公司的要害。如果我们失败了，会引起大家的议论，我们损失的就不只是投资在万怡酒店的金钱了，是拿我们在业界努力工作二十五年的名誉来做赌注。市场已经期待了一段时间。而这三年来，马里奥特内部掀起了上千次大大小小的争论，恐惧与信心、已知与未知、变与不变等两种相对的力量，互相地冲突：而万怡酒店的成功，使这些争论有了圆满的结局。我们处理了无数个争论，其中最有趣的，是这个酒店的命名。选择“庭园"(Courtyard)对这个酒店形象的提升和成功的机率有决定性的影响。影响力来支持万怡酒店这项创新的产品--不管采取什么方式，也不管好坏如何一并以此来重新定义马里奥特的核心价值。我们谨慎地进行着。我们同时证实了公司的重要理念：我们能够在不变中有所改变。店业里的每一项多元经营。一九八四年，我们公布马里奥特套房酒店(MarriottSuites)的计划；两年后，我们又宣布另一项发展，推出经济型的费非客栈(FairfieldInn)；一九八七年并购提供长住服务的良居客栈(ResidenceInn)，并且都冠上马里奥特的标志。最近，我们进年三月，以十亿美元并购万丽酒店集团(RenaissanceHotelGroup)时，我们在海外的酒店数增加了两倍，并且用三种品牌，来拓展我们的产品——万丽(Renaissance)、华美达(Ramada)、及新世界(NewWorld)奥特最主要的成长机会--老年生活服务(SeniorLivingService)——受惠于我们在发展万九八四年并购美国度假集团(AmericanResortsGroup)。马里奥特酒店集团(Marriott'sLodgingGroup)的董事长比尔·泰斐(BillTiefel)，带领我们进入度假的产业，他了解到：追随怀特海先生所提倡的组织内部平衡法，我们也学到很多。其中之一是：你无法真正正好相反。公司如果都不冒险，不可避免的，一定会落在肯冒险的公司后面。你可以领导变革，或者让变革牵着你走，重点在于有效的管理风险。一个有弹性的公司，最重要的是，能承认错误，然后继续努力，一定可以达成目标。Notreegrowstothe

—FrederickDeaneMarriott亚利桑那州斯库达市(Scottsdale)的驼峰客栈(CamelbackInn)。当天是要颁奖给一位房地产当晚，我在颁奖过程中，想着因为市场的激增，才会使我们聚集在这个宴会厅里。我发资金也很充裕，没有理由不继续拓展下去。当这一切都过去之后，我们还遇到另一个大问题：我们积压了许多酒店，是开发部门在我们卖出美金六十亿以上的酒店。但是，在九十年代，面临没有买主的情况下，我们的账面上就突然出现价值十多亿美元未出售的酒店资产。一九九二年一月，比尔·萧(BillShaw)担任马里奥特服务集团(Marriott’sServicesGroup)总裁，这个集团负责公司里除酒店外其他的业务。比尔已经担任过两年的首席财务官(CFO)，带领我们渡过了严重的现金流困境。比尔升职后，我们聘请史提夫·包陵巴克(SteveBollenbach)担任。史提夫先生刚完成替唐纳德·川普公司(DonaldTrump)重新设计财务架构的任务。的马里奥特公司(MarriottCorporation)得以保留公司尚未出售的房地产—今天称为马里奥特主公司(HostMarriott)，新成立的公司成为单纯的管理公司——今天称之为马里奥特国际公司(MarriottInternational)只有亲历亲为地经营，觉得自己好像在做些什么事情，而非在财务报表上展现资产时，我们才真的觉得自己强大和实在。八十年代，马里奥特有点走偏了，让拓展计划引导公司，而不是配合公司。在变与不变之间，马里奥特失去了平衡。(Chariot)会有人不赞成这个新颖的计划，但我却没有料到某些部门会表示如此强烈的不满。我们所面临的主要起诉是我们对股东不讲信用。司以及马里奥特服务主公司(HostMarriottServices)Nothingiseasierthanself-deceit．Forwhateachmanwishes．thathealsobelievestobetrue．—他曾经在一九八九年参加一场会议，讨论的主题是：关于酒店业发展过度的潜在问题。在会今天我可不敢这么说。当时我虽然没有参加那场会议，但是，我并不奇怪：那时，马里掌握自己的命运。每件事情都进行得很顺利，好像我们从来都没有错。过度自信会让你忽视应该担心的事情。一方面，一九九零年房地产市场快速的崩溃，一九九一年爆发海湾战争，实在许多人感到震惊，马里奥特也不例外。另一方面，我们又有一些潜在的困难需要克服。几个月来，媒体都在忧心忡忡地讨论酒店业界的过度扩张问题。我前面提到的那场会议，也围绕着这个令人担心的话题。而这个时候，我们的年度报告还是一在一九九零年，我们不再举行庆祝活动了，我明白一个道理：任何一个企业都是冒险，心里反而比较好过些。不论你是自己独自创业，还是和别人合伙，没有人能够百分之百地确定，事情会照着原来理想的计划进行。因为在发展过程中，有太多的变数，太多无法控制的没有一项战略策略是绝对聪明的，而且，我们要尽可能地从错误中站起来。最令人觉得痛苦的是：当我们陷人困境时，媒体上的负面报导。媒体上刊登一九九零年真让人读不下去。八十年代末期，媒体颂扬马里奥特光辉的成长；而当公司衰败时，媒体则迅速给予批评，落井下石，这一点也不让人意外。这个事情提示我们：太严肃地阅读关于自己的报导，并把它当一回事，是很危险的。(Chariot)当我们和股东之间为公司分拆展开论战，这个有点战争气氛．的名称，使得事情变得有Allforone，oneforallthatisour

--AlexandreDumasTheTheThree这件事显示了几点基本的道理：第一，在马里奥特这样以人为本向的公司里，用“对”也没有好好关心他们的同事--这是我们团队文化的关键原则，反而将个人放在最前面。在这之中，他们毁坏了信誉，浪费了精力，而且让很多人失望。创造团队精神的文化是一回事，维持下去又是另一回事。我认为使马里奥特坚持团队精神的理念，是我们不愿意提出不切实际的奖励措施，来留住那些“才华横溢”的人。我们主而使整个团队分崩离析。每一位员工对我们的成功，都有其贡献。突出—小部分高市场价值的员工，是世界上最快的方法来破坏(即使不是摧毁)我们所一直倡导的“我们是一体的(We’re-in-this-together)”的团队文化。部分，当我们在八十年代，第一次决定要多元化经营时，每个部门都是独立的。各个品牌互相竞争，争抢顾客，不愿分享资源，也不愿自动将顾客介绍给另一个品牌。到了九十年代初组织。每一个马里奥特的酒店连锁，各有其品牌经理负责整合，同时维持该品牌完整的独立性。—约翰·Nomanisanisland，entireofitself：everymanisapieceofthe—John是对抗“自认伟大(Thinkingbig)他们的“公民”使用特别的词汇，由特别的“政府”来管理，当然还拥有独特的文化。以马里奥特作为例子，公司使用的缩写竟然需要厚达九页的指南来查阅！公司内部的会议，听起来都像是用外国语进行的，因为我们都使用马里奥特式的缩写，而且也都习惯了。我们也用祝贺的方式来感谢员工的贡献。我们规划了员工感恩日(AssociateAppreciationDay)来提醒每位员工，在同一天，同一个时间，我们呆在一起。这一整天，我(JWMarriottAwardof这个奖表扬表现优异的员工，以我父亲的名字来命名。得到这个奖的员工，有前台接待、汽车驾驶、面包师傅、客房服务员、宴会助理等。颁发这个奖是很开心的，因为它表扬体现马里奥特文化的人。更重要的是，这个奖是用来感谢一线作业的员工，而非经理阶层。另一个荣誉是颁给酒店部门的，称之为泰斐奖(TiefelAward)，是以酒店集团的总经理communityService)，成立于一九九二年，是以我母亲来命名的。这个奖和“马里奥特杰出公司的表扬固然重要，更重要的是让“感激员工”这件事，变成每天都在做的根深蒂固每个马里奥特酒店，都有感谢员工和奖励的方法。但是，我最喜欢的是，我们度假村举办的休闲旅游金星奖(HospitalityGoldStar)选出在住店期间，对他们帮忙最大的员工。我们则送这三位顾客每人一条海滩浴巾以感谢他对不对？不过，还不止于此。这三位得奖者，要选出那个星期内，对他们最有帮助的三位内勤的同事，被选中的人同样有红包，还有烫金的星星。马里奥特股票于一九五三年上市时，股票不到两个小时就卖完了。如果我父亲需要证明他公司的经营是成功的，则股票这么快速地抢售掉，就足以证明一切。四十几年之后，我们还有一些原始股股东，当然也包括好几千名新股东和参加公司利润分享计划的员工。出资人所有的上市公司都了解，如果我们让股东失望，他们会是第一个让我们知道的人。为了改进顾客入住手续，我们在一九九一年开展“十分钟服务”(FirstTenProgram)。这个构想是使顾客不需要在柜台前排队等待。十分钟服务希望顾客到达后十分钟内，完成入住手续。记不记得接待工作的重要性？当顾客踏进酒店时，通常都是旅行累了，急着到房间里休息。在他们走下车子或停好车子后的几分钟内，我们怎么安置他们，让他们恢复精力，非常的重要。我们介绍过最具震撼力的创新顾客服务，是马里奥特的常旅客计划。如果你住过马里奥特酒店(我希望你是)，你对我们常客计划可能已经很熟悉。我们的第一个计划一马里奥特荣(Marriott'sHonoredGuestAwards)光临我们酒店、度假村的顾客，每住一次，就可以得到积分。这些积分可以在日后，享受客房、游艇及其他的优惠选择。我们是行业内第一个将荣誉宾客奖和飞行里程累积计划结合起来，我们也特别为最常光顾的客人设计了马济斯俱乐部(ClubMarquis)计划。当马里奥特于(CourtyardClub)(INNsidersClub)，即费非客栈(FairfieldInn)。我们每一项常客计划，吸引我们的顾客，一而再，再而三的来光临。但是，l997的新计划--马里奥特奖(MarriottRewards)却将原本独立的计划，合并成为一个大计划，为Nottodecideisto

—哈维·HarveyFirstponder,then

—黑慕斯·Helmuthvon史悠久的桃树街(PeachtreeStreet)东边两条街外，总共有五百间房间。这个庞大的计划，们得知附近正在施工的另外一家酒店正要出售。在建筑师兼开发商约翰·波特曼(John我们的小组对该酒店的设计，摇头表示不能接受。该酒店的大厅采用挑高开放式空间；他们对餐厅和宴会厅位置的错误，彼此交换眼色。至于其他奇怪的设计观念，他们也不以为然地保持了沉默。出乎我们意料之外，今天的凯悦酒店(HyattRegency)我喜欢将亚特兰大凯悦酒店的故事，当作一个例子，它是马里奥特在过去几年来所面临选择中的一个。大部分的选择只是让每天的工作能够正常进行的小决定。但是，偶尔，我们会面临影响深远的抉择。三十多年前，我们从亚特兰大这件事中学到：你永远无法“未卜先然后祈祷，并坚持下去。第一条，也是最重要的一条：去做决定做决定的第二条规则：做好家庭作业确实已经有所提升。举例来说，当我们采用多元化经营策略，进军有限服务的酒店时，如果实际上，做决定时所需要准备的家庭作业，只能提供你一定程度的信息。由此再带出做倾听你内心的声音但是，单单根据事实本身，通常都不足以做出正确的决定。一九九五年二月，我们开发部门的高级主管吉米·苏利文(JimSul-livan)与福瑞德．马力克(FredMalek)正在寒暄，福瑞德未离职前是马里奥特酒店集团的高管。他们两人一直都定期的见面，谈谈彼此的近况。那次分手时，吉米正往大门走去，福瑞德随口问他：“喔，顺便问一下，你对里兹·卡尔顿酒店不会有兴趣吧？月二十五日，也就是不到三个月的时间，马里奥特就和里兹达成协议，将里兹带进马里奥特的大家庭里。第二个例子是一九八零年初期，为了马里奥特是否收购迪士尼(Disney)而进行长达两年一位以前的马里奥特高管，他在探讨收购迪士尼可行性的案子里是个关键的人物，他相信在美国的企业史上，这是个“选择不要”的最大个案。(DisneyLand)和迪士尼世界(Disney这不像里兹·迪士尼的规模比马里奥特还大，我们必须贷款二十五亿美元才能进行收购。即使在八十年代迪士尼经营的事业不只是酒店，我们还要接手最玄的主题乐园、电影公司等事业，而对这些我们是一窍不通。我们悄悄进行迪士尼的研究。除了他们的营收数字外，我们还试着去感觉他们的文化和才能进人迪士尼的大门与重要人物会面，以取得他们的第一手资料。有一段时间，我们探讨让别人收购迪士尼的电影部门，而马里奥特只收购主题公园和酒店的可行性。虽然在八十年代初期，迪士尼电影部门的规模比今天小了很多，但是，它却是整个迪士尼公司里，令我个人感觉最不自在的一点。当时我们建议可口可乐公司(Co