人力资源项目管理

人力资源项目管理

作为项目经理，如何处理好与客户之间的关系非常重要。但是究竟如何处理客户关系

呢？客户的人员都有哪些类型？不同类型的客户的应对是否都i样呢？下面我们来看看在

日常工作中经常遇到的客户类型，应该如何处理跟，也的关系？

类型特点应对策略

权威决策型这类客户往往具有权威的技术、业务和管理正面应对，以技术服人

能力，对于事情本身具有决策权。

典型决策者具有商务上的决策权，但是不是业务和技术用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的

的专家冲突，下面处理协调，效果会更好

技术专家型只关心技术实现、细节和技术可行性直接正面应对，解释技术上的可行性和解决方案

关注技术的实现、质量

糊涂管理型是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦他掌握主动

力权，他引导你项目的失败

但是对项目管理不懂装懂，不时干预项目的

事情

有时是麻烦的制造者

和稀泥型不承担责任，但也不得罪任何一方别指望解决你的问题，可以利用来大事化小。保

不解决问题，但也不制造麻烦持和气

属于老好人型

虚伪专家型技术和业务有一定了解但是都不是很深；或者成为利用的对象，或者让其远离你的项目，

多为新提拨的业务和技术骨干或多年被“埋敬而远之

没”的人才从大局考虑，使其空，从技术的纵深考志，使其

喜欢卖弄在点上的技术能力，缺少大局观服

权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具有决

策权。

应对策略：正面应对，以技术服人。

典型决策者：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术的专家。

应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，下面处理协调，效果

会更好。

技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。

应对策略：直接正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。

糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂,

不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。

应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦他掌握主动权，他会引导你项目的失败。

和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老

好人型。

应对策略：别指望解决你的问题，可以利用大事化小，保持和气。

虚伪专家型：技术和业务有一定了解但是都不是很深；多为新提拨的业务和技术骨干或

多年被“埋没”的人才，喜欢卖弄点技术能力，缺少大局观。

应对策略：或者成为利用的对象，或者让其远离你的项目，敬而远之。从大局考虑，使

其空，从技术的纵深考虑，便其服。

小人型：阴奉阳维，表面一套背后一套，报复。得志小人更是难缠。

应对策略：不让其染指项目是最好的办法。

项目选择的基本原则

为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列

基本原则：

1、符合发展战略。战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织

的发展战略有明确的我系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织

成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展,每个项目都应市企

业的发展战略做出贡献。

2、考虑资源约束。项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问

题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运

作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因

素。

3、优化项目组合。项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断

的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）

的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，

选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。

项目选择的基本程序

由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能

犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不

起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业款建

立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%

的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，

法科斯调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传

达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%

的回答者承认存在明确的估先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对

企业找期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限

资源的浪费。主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业超监有机地

联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项

目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程

序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目

都符合其发展战略，项目选择的基本程序来源于某企业，包括以下4个方

面：

1、判断项目的必须性

在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或

遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的

安全项目等等，如果99%左右的项目评价评价者认为某一项目必须被实施，

则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若

干种可选择的方案，再从中选择最优方案。

2、研究项目的可行性

对于非“必须”类项目需要进行可行性研究,研究内容为SWOT分析以

及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。企业可借助

选取出若干个关键成功要素，关键成功要素一般应包括（但不限于）Hoechst

提出的下列主要评价因素：对企业的回报（对公司利润的贡献、技术上的

回报、商业启动时间），战略杠杆作用（项目所有者位置、项目发展的平

台、项目的持续性及项目与企业其他资源、技能的协同作用）;商业成功

的可能性（现在的市场需求、市场成熟度、竞争的激烈程度、现在的商业

应用发展情况、商务设想、法规的/社会的/政治的影响）；技术成功的可

能性（技术差距，程序的复杂性、现存的技术技能基础、人才与设施的可

利用性）。再由高层领导和专家根据各成功要素对组织目标和战略il划的

重要性，为每个关键成功要素赋以（最低为0,最高为3）权重。然后针对

每个项目，在每个关键成功要素上赋予（从0至最高为10）评价值，该值

表示项目对特定关键成功要素的适宜程度，将权重应用到上述关键成功要

素，就可以导出每个项目对各关键成功要素的综合加权平均和，例如，项

目1的综合加权平均和为（2*1+3*8+2*2+2.5*6+1为+1*6+3*5）=66。项目

对各关键成功要素的综合加权平均和越大，则其优先级就越高，反之亦然，

某公司采用加权多重要素评价矩阵构建了项目优先级评价标准，由总经理

挂帅的项目评价委员会根据该评价标准，对通过了可行性研空评审的各项

目的优先级进行排序，

企业应采用平衡计分卡模型对所选取用的项目优先级评价方法的长期

有效性进行评价。项目优先级评价方法评判哪些项目最能支持组织圜验，

而平衡计分卡模型则被用来对项目优先级评价过程进行评判，它在视野上

比项目优先级评价方法更为宏观，可估量用来支持组织总体视野，使命和

目标的主要行动的后果，平衡计分卡模型蕴含的基本假设是人们会采取必

要的行动来改进组织基于给定度量和目标上的绩效，将绩效度量限制在对

四个主要领域中目标的绩效上：客户、内部、创新和学习、财务度量。这

四种角度和绩效度量让视野和战略保持在雇员行动的最前沿，平衡计分卡

模型和项目优先级评价方法永远不应彼此冲突，如果存在冲突，则应对两

者均加以检查，从而消除冲突。

4、选定项目

企业领导和专家综合考虑各个体项目被评价的优先级、企业可用资源、

项目风险、项目之间的依赖性等因素，决定企业将接受或拒绝哪些项目建

议。在资源严重受限，项目建设的权重排序彼此类似的少有情况中，应谨

慎选对资源要求少的项目，应对每个被选中的项目进行排序，并公布结果，

以便保证每个人保持结组织目标的关注，提供有效分配稀缺性资源的依据，

某公司在项目选定方的做法如下：董事会在每年元月根据发展战略、可用

资源、项目的优先级、项目间的联系等要素，选取定列入企业年度计划的

项目，并限定总经理层可临时决定的投资总额,总经理层取定各职能部门

及直线单位可支配的费用总额，年度计划外的项目酌情由相关职能部门或

直线决策权限和项目的涉及范围，复杂程度，所需资源等临时研究决定。

项目选择时应注意的要点

1、你的经营尽可能与众不同

特色经济，差异经营，冷门效益。只有这样才能常立不败之地。遥想

当年，唐三藏到西天取回真经，只因仅有他们师徒四人这一个团队去了西

天。试想都去西天取经，那么唐三藏的团队尽管历经磨难也不可能取回真

经。因为人人上西天，西天将人满为患。

2、不要选择当时流行和当时赚钱的行业

选择项目时一定要看大趋势，和自己爱好的。在项目选择时，我们往

往看到的只是眼前的利润和社会流行的。但恰恰看到和社会正流行的项目

是最前线的，是地球人都能看到的，而且全都去盲从。这不但是我们、半

个地球人都在筹备并选择这个项目。当我们准备好开业时，刚好赶上别人

把牛牵走，我们来拔撅子。所以说，在选择项目时一定不要盲从，应全面

的对市场进行调查分析。看他是否有生命力。而且，项目选择要有预见性,

项目投资先于市场半步（只能先于半步）。只有这样才能当你项目出成果

进入市场时，刚好赶上市场需求。只有这样才能保证常居不败之地。当然，

不要忘记最关键的一条，要做的项目一定是自己喜欢的，因为是自己喜欢

的所以才会把工作当成乐趣，只有喜欢才会投入，全心投入才会专注，专

注才能杰出。

3、只有自己是自己的救世主

在项目选择和项目确定后的运作中，可以听取别人的意见。最后的选

择和努力只有靠自己，没有人向你自一样了解自己，也没有人向你自己那

样在一生中无时无刻、竭尽全力为你工作。谁也不要靠，成功就靠自己。

只有自己才是自己的救世主。

4、你的选择尽可能不要离开你所熟悉的区域太远

任何事情熟才能生巧，才容易做出成绩。

5、心态和胆识决定项目的大小

项目大小的选择，不仅在于能量，也在于我们的心态和胆识。因为我

们的“心有多大，世界就有多大，成功是没有边界的”。

6、专著你的事业

我们知道人的精力是有限的，你一旦选择了项目就应该把你所有的精

力都投入进来，这样才能够出成绩，才能够成功。但很多朋友总是这山望

着那山高，吃着自己碗里的，眼里盯着别人锅里的，甚至把自己的碗摔掉，

去抢别人的饭吃。由此反复，最终一事无成，所以只有专著才能杰出。

职位说明书是对职位分析后进行描述的一个说明性文件，它是咨询工作中最基础、最重要的

工作之一。怎样通过对职位的分析准确的界定职位的工作职责，是职位说明书的难点，也是

咨询顾问必做的一门功课，结合在具体咨询过程中的实际情况，与诸位同仁谈谈个人的一些

体会。

I、

收集职位信息是准确描述工作职责的基础：

在对职位进行完梳理之后，锁定某职位，就要着手对职位的信息进行收集，收集的方法有多

种，咨询中常见的不外乎职责调查法（任职者自拟）、面谈法和文献资料分析法等几种，各

种方法都有优点和缺点，比如面谈法比较适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工

作，在实际的访谈中，除了与任职者进行交流之外，往往还包括整个工作流程中的上游供给

者和卜游接受者以及直接上级和同事，以便于对任职者描述的信息进行确认，优点是收集信

息较快，效率高，可以及时调整信息；缺点是易受到任职者个人因素印象，可能有信息扭曲

或缺损的情况，访谈还可能会影响到任职者的工作；文献分析法是通过对现存的与工作相关

的文档资料来获取工作信息，进行提炼、加工的方法；比如：企业的《员工手册》《ISO程

序文件》等，这些都是职位分析最初的信息来源。

在实际工作中怎样的访谈才能最快、最有效的收集信息，是顾问必须培养的基本功：在进行

访谈前.，我觉得首先应该通过部门职责和任职者自拟的职责对该职位进行一个大致的定位，

归纳出职位的基本工作职责信息，再按工作性质归集为几个模块（几个工作方面），理一理

思路，找出相关的问题点或疑问（必要时可以列一个简单的提纲），再与任职者进行交流可

以做到有的放矢；其次，访谈中除了掌握一些顾问必需注意的言谈举止、礼节和掌握基本的

访谈技巧外，最重要的应该是因人而异采用灵活的方法来处理访谈中出现的情况，避免出现:

“冷场''或"不愉快”的情景，达到访谈的目的；最后，对收集到的信息要进行必要的核实，由

于职位分析与职位评估会关系到任职者的利益，一些任职者可能会出现扩大工作重要性的现

象，同时，还会受任职者的个人素质和能力的影响，编写的信息也可能会失真，就需要在访

谈同级职位和上级主管时采用交叉判别的方法来降低主观误差。

2、对职位信息进行分析是准确描述工作职责的前提：

收集职位信息的过程同时必须对信息进行必要的分析，提炼，职位分析的对象是组织中人的

工作，因而就必须从3个方面来进行：1、组织的任务、职位的目标；分析该职位在组织结

构中的位置以及所承担的目标，比如：通过查看部门职责找出该职位对应的相关职责，一个

部门的职贡应该是这个部门所有职位的工作职贡综合，反过来讲，部门各职位的工作职贡支

撑着部门的职责，这是组织所赋予的任务；2、工作所要解决的问题：即工作中所要完成的

事件或者说任职者在工作流程担当的工作，任何职位都能够在流程中找到自身存在的价值和

理由，必须根据流程来确定其工作职责和角色要求，否则这个职位设置就没有意义：3、职

位的担当者能力与资格。职位担当者的能力与资格决定了组织目标和工作事情的完成程度与

质量。通过以上三方面的分析，即目标、人、事的具体结合，这是职位分析的核心所在。

应当注意的是，职位说明书收集的是职位的资料，是职位对任职者的工作要求，而不是现在

该职位上的人员的个人背景资料或工作职责，可以把它当作是对公司新招收的员工介绍该职

位的要求。此说明书旨在将该职位的信息进行系统的归纳及整理，以便职位任职者及职位主

管参照执行并配合公司整体人力资源管理。工作职责描述不能保留或者夸大。所提供的信息

应当适用于最为典型的及一般性的情况，而不适用于短期或者临时工作。

3、

规范的要求加良好的文字功夫是准确描述工作职责的保障

描述工作职责的语言需以言简意赅为原则，主要职位职责是用陈述句来说明一项有明确结果

或产出的工作以及职位在这项工作里所承担的角色或所负的责任。内容总的来说代表了职位

的主要产出。除了按照“动词+内容+目的”的格式书写外。在说明时应注意以下儿点：

1）只说明工作的手段和成果，不说明过程。

2）每一项职费的产出应该不同，否则应该合并相同产出的职费。

3）每项职责都应该是明确的、窄义的；而不是广义的、模糊的。比如：发电部所有员工在

广义上都有实现机组安全、稳定运行目标的责任，但重点应该说明职位在此目标实现中的角

色，所从事的工作。

4）每项职责都应该是典型的或一般性的，不是临时性的。

5）填写时工作领域依重要性为序，工作职责建议依据流程为序；

从职位分析到填写职位说明书的过程是由繁杂到简洁、从简洁再到精确的过程，整理职位职

责时可以采用以下步骤：

1）明确列举必须执行的工作职责。

2）指出每项工作职责的目的或目标。

3）分析工作职责并归类。

4）简要说明各部分的主要责任，最好在两句话范围内。

5）合并相关行为的说明。

此外，良好的文字组织和归纳能力也是工作职责描述质量的重要保障。一个职位的工作职责

描述完成后，应该进行认真的审核，主要采用职责分配法将上下级职位、流程中上下游职位

工作职责进行排列对照检查，看工作衔接、权限分配是否合理，对无明确分工的正副职位，

应用相关的动词对职责的内容进行准确界定，以免雷同引起误解。

4、描述工作职责时应注意的几个问题：

1）职位分析是建立在职位相对稳定的基础上的，但在全球经济一体化时代背景下，企业需

要适应外界变化，职位职茴也常常处于动态变化之中，这就需要在职位分析时要适当考虑组

织未来的变化和职位的适应性；

2）工作职责H的的描述通常是最头痛的一件事，需要认真把握，例如：“协助项H经理制定

项目测试方案，确保软件质量目标达成”，初看这条职责没什么问题，仔细推敲就会发现问

题，编个方案是否就能保证质量忖标？，显然不合逻辑；目的的描述应该是就该条职责而言

的，明确的，不能太大、太笼统；

3）工作职贡不能迁就于任职者的能力；

4）任职者在描述工作职责时，通常会有几种情况：一种是描述的很简单，另一种是面面具

到很仔细；过于简单容易流于形式，起不到职位说明的作用；例如：“负责备品技术管理工

作，配合解决备品有关技术问题“写了跟没写差不多，看不出到底做什么工作，解决什么技

术问题；第二种情况把职责界定的过细，容易导致任职者本位主义思想，不利于工作协助，

对一线生产人员可以尽量描述的细致，对于职能部门人员，可以在最后加上“完成领导安排

的与职位相关的临时工作”；还有一种情况是把制度当作职责，如：“严格执行和遵守《统计

法》，遵守厂的各项规章制度，廉洁奉公，尽职尽责，乘公办事。”政治口号之类的话，放在

工作职责里肯定是不合适的。

5）一条职责里面不要夹杂几项工作职责，否则表达不清。

6）注意区分职位与岗位的区别，工作目的、范围、方法、职责等完全相同的岗位族构成职

位，在形成职位说明书时应注意，以免引起误解。如某企业对核算会计职位的描述，该职位

定员4人，工作职责为费用核算、工程核算、预算管理、报表税务处理，显然岗位职责不清,

亦不可能形成同一职位，职位说明书未起到应有的作用；

职位分析是人力资源管理额基础，准确的描述工作职责是职位说明书的重要内容，要想

把这项工作做好不光要有好文笔和方法，关键还是应该深入了解企业的业务，结合职位职责

做好分析才能保证说明书的高质量。

工作分析

工作分析

所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一

种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，

并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过

系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对

其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位

置。

简介

工作分析（JobAnalysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过

系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足

轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置.，通过对工作输入、工作转换过程、

工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结

果一职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工

作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6wlh：用谁做（Wh。）、

做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、

为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析

结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形

式记录卜来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、

准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训I、绩效考核及薪酬管理体系。

工作分析含义

又称职务分析，指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个

特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制度职务的说明和职务规范的

系统过程.

编辑本段原因

在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不

断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切

的数据资料。但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这•事实。正如

图16—1所示，来自工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。

工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面。仅认识到一个公司将需要10。0名

新员工生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应知道，每项工作都需

要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源计划必须考虑到这些工作要求。

（1）如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选

择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导

性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业

在获取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。例如，即使在

订购一台复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价

值的资产（人力资源）时，也应采用同样的逻辑。

（2）工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。如果工

作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位上的人又不具备所要

求的条件，那么培训和开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有

工作说明中所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩

效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名经理评价员工

根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

（3）在报酬方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的相对

价值。相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和

能力的工作对公司来说应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要

高于只需高中文凭的工作。

（4）在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。例如，

公司应该说明一项I：作是否具有危险性.I：作说明和I：作规范中应该反映出这一点.

而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的

信息。

（5）工作分析信息对员工和劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动

或降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。无论公司是否成立了工

会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。

（6）当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例

如，当人力资源管理者要确认区分出色员工和平庸员工的因素时，研究者就只需研究

那些有着同样工作说明/规范的员工。

（7）完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工

作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供依据。

至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理）的职能。然而，在实际

工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人

力资源计划提供了基础。

编辑本段类型和方法

工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核

心，韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核

心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生

产过程为核心，流程的科学性）

工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职

务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务

清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM）工作分析的原则

1、系统性原则：

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

工作分析的方法

（-）访谈法

访谈法又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员

就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在

一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及

对同一职务不同任职者的回答相互比较。

（二）问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出

一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员境写，

最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。

（三）观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对

特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、

工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形

式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。

（四）工作日志法

工作FI志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工

作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

（五）资料分析法

为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，

以对每个项T作的仟务、责仟、权利、T作负荷、仟职资格等有一个大致的了解，为

进•步调查、分析奠定基础。

（六）能力要求法

指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述。

（七）关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”

详细地加以记录，可在天量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关

键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效

与低产等）。

编辑本段意义

工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、

工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。

3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、工作分析有助于实现量化管理。5、

工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规

范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。

编辑本段作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；

4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以

帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；

2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要

业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的

人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时

调整，提高组织的协同效应。

编辑本段内容

工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。

工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方

面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便

对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料

和机器设备、工作流程、与共他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和

内容。

3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、

地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、

各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在

组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

工作说明书

工作说明书乂称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生

理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵

敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、

解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性

格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。

编辑本段原则

工作分析1、系统性原则；2、动态性原则；3、目的性原则；4、经济性原贝心

5、职位性原则；6、应用性原则。

编辑本段实施过程

1、筹划准备阶段

I）确定分析目的；

2）制定分析计划；

3）组建分析小组；

4）选择分析对象。

2,信息拽集阶段

1）收集背景资料

2）确定信息类型；

3）选择搜集方法；

4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段

1）审查工作信息；

2）分析工作信息。

3）总结工作信息

4、结果完成阶段

1）编写工作说明书

2）进行总结

5、应用反馈阶段

1）宣传

2）贯彻

3）应用

4）改革

5）完善

编辑本段流程

工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、

分析、结果、运用指导。

I、计划：

（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，

解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或

对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。

（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；

（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、

岗位在职人员、上级主管等参加）

2、设计：

（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；

（2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来

决定；

（3）作好时间安排，制定分析标准；

（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：

（I）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；

（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；

（3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；

（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。

具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作

与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。

4、结果：

工作分析结果的表述，有五种形式：

（1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；

（2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明；

（3）工作规范，上要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成

工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、

与资格要求。

（4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明；

（5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等

其它内容的全面的说明。

5、运用：

通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作

提供基础与依据。6、应用性原则。

编辑本段工作分析在人力资源管理工作中的地位

工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所必须依据

的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：

①员工完成什么样的体力和脑力活动？

②工作将在什么时候完成？

③工作将在哪里完成？

④员工如何完成此项工作？

⑤为什么完成此项工作？

⑥完成工作需要哪些条件？

三种情形下才需要进行工作分析：

第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

第二、当新的工作产生时；

第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。

在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需

要用到工作分析中的有关信息。

编辑本段工作分析对于公司人力资源管理的意义

工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明

显。这主要表现在以下儿个方面：

（-）通过工作分析可以使管理者明确FI前和将来一段时间的工作量，从而明确

人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据：

（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分

析的过程与结果，即工作说明书中的要求；

（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适

合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的

知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；

（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到

员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准/称得上科学和合法；

（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所

需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，

这些人需要培训以提高技能；

（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员

资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价

值，为岗位工资的建立奠定基础；

（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关

系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展

在激励员工方面所发挥的作用；

（A）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的

或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作

的满意度；

（九）有时，通过组致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信

息，为组织的定岗定员提供依据；

（十）通过T作分析得到的员TT作所处干的一叱特殊「作环境如高温、高噪音

等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；

职位说明书

图书

职位说明书（也称职务说明书，岗位说明书）是通过职位描述的工作把直接的实

践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。一般职位说明书

是由一线经理来制定的，人力资源经理起到辅助的作用，主要是提供制定职位说

明书的框架格式，并提供参考性建设建议。职位说明书是猎头公司开展业务过程

中必不可少的工具之一。通常职位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保

管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。

目录

简介

分类

作用

构成

职位说明书编制要点

职责描述常见错误

职位说明书撰写六大问题及解决对策

,辑本段简介

职位说明书

zhiweishuomingshu

职位说明书是对企叱岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范

围、负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。

编辑本段分类

职位说明书主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括,

包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的

任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜

任职位所需的知识、技能、能

职位说明书

力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗

列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

编辑本段作用

I.为招聘、录用员工提供依据

2.对员工进行目标管理

3.是绩效考核的基本依据

4.为企业制定薪酬政策提供依据

5.员工教育与培训的依据

6.为员工晋升与开发提供依据

编辑本段构成

职位说明书根据用途不同有各种不同的标准，通常使用的是内部管理用途的职位

说明书，但是烽火猎聘公司根据招聘市场的特点，提出了招聘用职位说明书的提法。

内部管理用途的职位说明书的一般是下面的有机组成部分构成的：

一、职位名称。例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。职位名称

应该写为经理。

二、部门名称。HRM的部门名称应该写为人力资源部.

三、任职人。要写上任职人的名字。并要有任职人签字的地方，以示有效性。

四、宜接主管。HRM的直接主管应该写为分管副总经理。要提供直接主管签字

的地方，以示有效性。

五、任职时间。任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。

六、任职条件。包括学历要求，工作经验要求，特殊技能等等。如HRM的特

殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才

市场动态等等。

七、下属人数。指的是部门内所管辖的人数。

八、沟通关系。一般分为外部与内部两个层面。如HRM的内部沟通有分管副

总经理，部门经理与员工。外部沟通有上级主管部门，所在城市人事劳动部门，各主

要媒体或招聘网站，各主要培训机构，应聘人员或同行，相关行业协会。

九、职位设置的目的。如HRM的职位目的为：根据公司战略发展需求，设计

运用人力资源管理模式和相关激励政策，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开

发在行业内具有市场领先者的目标。

十、行政权限。指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。

十一、工作内容和职责。这是职位