J公司员工绩效考核存在的问题及对策研究

绪论1.1研究背景企业绩效考核已经成为公司经营关键的抓手,合理的绩效考核能够充分调动和激励员工工作主动性,发掘他们体内更大的潜能。为了提高企业的竞争力、效率和快速的成长，企业在激烈的市场竞争中必须通过选拔、培养、扶持和发展人才，以便在市场上竞争积极而有竞争力的专业人才。人才是我们公司发展的基础；而人才是可持续增长的基础。为了吸引优秀人才，企业必须扩大和监督绩效评估，进行量化核算，并创造相应的条件。在建筑行业的绩效评估领域，现有的评估系统不再适合公司经理及其员工，因为商业活动正在迅速发展，市场环境和不同的员工系统正在发生重大变化。现在，大多数企业没有认识到考核与管理之间存在巨大差距没有从战略的角度进行绩效管理简单地将绩效考核作为员工对工作完成的检验，这种现象限制了建筑相关行业进一步发展。一个有效和高效的评估系统能够帮助公司实现预期目标，并且实现长期可持续性发展。一个公司中正确的评估方法可以使评估变得合理减少主观或客观层面上认识的错误，可以有效得到评估的真实反馈最大程度地发挥评价体系的作用。因此，为了公司的稳定与长期增长，建立一个反映公司实际表现的绩效评估体系是很重要的。另一方面，如何对员工进行公平、公正且科学考核也慢慢成为越来越多企业所在意的问题，甚至对企业正常运行起着至关重要的作用。绩效考核在组织中被广泛使用,但它并不能在所有组织建立了有效的绩效考核体系。缺乏完善的考评制度,非但起不了任何奖惩效果,反而会削弱职工积极性。所以,建立科学的企业绩效考核方法已成为企业管理者,特别是公司人力资源管理部门的重点工作内容。绩效考核作为一种激励手段，应当充分发挥其作用性，然而，在J公司虽然有相应的绩效考核制度，却达不到相应的目的性。针对以上观点，我想对J公司的员工绩效考核进行研究。1.2研究意义在理论上，绩效考核是一种有组织的行为，其主要目的是对员工表现的评估和分析，这是一种结构化的措施，以确定他们的工作贡献，并采取相应措施为了更好地发挥作用。它作为人力资源管理的一项基本职能，对提高员工的工作效率和工作质量、实现企业战略目标、推动企业持续发展等方面都具有十分重要的意义。企业实施绩效评估管理不仅是其发展战略在人力资源管理领域的具体体现，也是人力资源管理与开发理论在企业实际应用的评价。对于J公司的绩效评估指标体系的研究，不仅补充和改善了该公司绩效评估工具，同时也为建筑行业中其他类似企业在绩效评估方面提供了理论应用的经验和输入。实践意义上，通过本文的研究，该研究采用了一种绩效评估系统，通过提供激励措施和员工晋升建议来促进公司的健康、稳定和可持续发展，从而促进公司战略目标的实现;另外,新的评价指标也可用于客观和客观地评价各主要部门和部门的工作人员的业绩。立即发现缺点，作出积极的改变，为市场经济和企业发展制订一般战略，提高企业的发展机会和竞争力。针对行业来看，能对同行建筑企业的绩效考核实践提供一些实践意义。1.3研究内容现在公司的竞争已经从对技术和资本的竞争转变成人才的竞争，只有公司重视对员工的培训，才是对人才的重视，才有足够多优秀的人才才能促进公司的发展。研究内容主要包括四个方面：（1）企业绩效管理考核的内涵。本章包含绩效评估的基本概念、绩效考核相关理论与文献综述。（2）J公司现况分析。本章对J公司发展背景、组织结构进行描述，对考核计划完善程度、沟通过程中存在的问题、绩效评估及奖励方法等问题进行阐述。（3）优化问题的策略。本章针对绩效考核对存在的问题提出相应的解决方案。（4）结语。本章对相关研究进行总结，得出结论，以及未来的发展。1.4研究方法（1）文献研究法。结合中国知网、维普等平台以及学校图书馆，搜集、整理相关的文献。（2）访谈法。与员工面对面进行交谈来了解被访谈者的心理和行为，具体来了解他们对公司绩效考核管理设计的观点，来获取员工的想法和意见。（3）采用问卷调查法。对员工进行问卷调查并对他们指导，统计结果为找出员工绩效评价的问题点、优化培训计划打下基础，并为优化培训方案提供依据。2基本概念、相关理论与文献综述2.1核心概念2.1.1绩效绩效即业绩，指企业创造利润的能力，包括企业的目的和责任，反映了企业的经营水平和目标。企业因其组织结构的层次性不同，绩效呈现多样化。狭义上，绩效指员工取得的工作结果；广义上，绩效包含了成果也包括了工作行为。绩效是指业绩和效用相结合包含计划时间内的工作行为、方法、结果以及产生的各种影响。现实生活中的绩效常用来评估员工工作结果、职责完成的情况以及员工的职业生涯发展等。本文讨论的是工作绩效，以员工在企业中的工作表现和业绩为研究对象。2.1.2绩效考核绩效评估(performanceevaluation)作为公司治理的重要组成部分，也是公司管理所面临的挑战之一。绩效评估致力于通过对员工的表现和实践进行评估，与薪酬、晋升、培训相关联，以确保工作人员的努力应符合公司各项目标。通过绩效评估可以评估员工的表现和技能，发现差异，培训员工用来提高员工素质；绩效评估也可以为员工提供了更多的晋升平台和发展空间。因此，绩效评价是促进员工和整个企业参与的有效工具。设计绩效考核必须由企业战略目标和职位工作目标而进行制定，体现对人的管理，反映企业对员工个人和部门/职位绩效的评估，必须建立在科学管理和了解员工的基础上，其目的是改善组织绩效。因此，必须从组织整体出发建立科学、合理、有效的绩效评估体系，以部门/职位工作目标为基础进行绩效考核。绩效考核在企业中是举足轻重的，提高绩效考核水平能够帮助企业快速实现战略目标提升核心竞争力。2.1.3绩效管理1976年，研究者BillUnrow首次将绩效管理的概念定义为“测量、管理、提高生产力和成长可能性”。现代人们理解，适用于所有阶层的企业管理者的方法，保证员工研究和结果与组织的期望目标一致，采用组织战略持续的改善组织战略结果。2.2相关理论2.2.1马斯洛需要层次论亚伯拉罕·马斯洛提出了一种被称为马斯洛需要层次论的理论，该理论将人类需求分为不同层次的理论。他首先指出，我们是有欲望的动物，会受到未被满足的欲望的影响，这些欲望会影响他们的行为。因此，马斯洛将人的需求分为生理、安全、社会、尊重、自我实现这5个阶段并且马斯洛还将这些需求划分为高低两种类型。他认为生理与安全的需要是低级需求，而社会、尊重和自我满足的需要则被视为高级需求。高级需求是在内部得到满足，而低级需求则在外部得到满足。由于马斯洛的理论简易很容易理解，因此在实践过程中现实中广受管理者的认可。2.2.2双因素理论由20世纪50年代后期美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出的双因素理论，也被称为“保健-激励理论”（motivation-hygienetheory）。这个理论的主要研究对象是人与工作的关系，该理论发现导致人们不满意通常与工作条件和环境有关的外在，如：工作条件、管理和监督、人际关系、公司政策等；能为员工带来满意情绪的通常是与工作本质相关的，也因此发现了两类影响行为的因素：保健与激励。保健因素不能对员工产生激励作用只能起到维持员工的积极性所以也被称为“维持因素”。而激励因素则与人们的满意情感有关，如果要激发和保持员工的积极性首先就要注意保健因素以避免不满情绪的产生，然后就是要利用激励因素来激发员工对工作的热情创造积极向上的工作环境。2.2.3关键绩效指标基于帕累托的二八原理，关键绩效指标（KPI）被发展出来。研究者指出，在公司的各项活动中存在着二八原理：20%的核心人员创造了80%的效益和产出。这个规律也同样适用在全体员工，80%的工作完成来源20%的行为方式。所以公司管理中不仅要抓住核心价值驱动因素，还要正确的确定根本矛盾。关键绩效指标将公司的整体战略目标划分为多个具有操作和可行性的分目标，科学合理地对流程绩效进行量化评估。2.2.4目标管理企业的工作任务必须转化为目标，企业管理人员通过这些目标来引导下级，使其能够达成共同的目标。设定日常的具体目标对生产率和绩效非常重要，这将直接和持久地影响公司的存续和繁荣。目标管理是组织的最高管理者设定目标、定义责任、指导目标和评估结果的过程。如果公司和个人没有共同的目标来指导每个员工，那么冲突和浪费的可能性就会增加。每个管理者或员工的子目标与总体目标的需要是一致的，反映了他们为实现目标所做的努力。2.3国内外研究现状2.3.1国外研究的现状早期的绩效管理主要是在财务方面，1900年杜邦兄弟提出了杜邦分析法，通过财务视角直观地衡量绩效指标：通过比较投入和产出来评估企业的盈利能力。但是杜邦兄弟认为仅依靠财务指标在很多情况下容易出现偏差无法客观评价企业的发展状况。国外对绩效管理的研究要早于国内，绩效管理已经成为许多组织管理的核心之一。自上世纪中下叶以来国外学者们已经深入研究绩效管理并逐渐形成了一套系统的管理理论，大致可以分为以下两个阶段：（1）绩效考核阶段：该阶段侧重于对结果的管理。（2）绩效管理阶段：该阶段侧重于对行为过程的管理。国外学者普遍认为，在绩效考核方面应该考虑多个因素例如：工作效率、工作质量、合作能力等；在绩效激励方面，有效的绩效激励可以提高员工的工作积极性和创造力；在绩效改进方面，国外研究考虑怎样通过优化组织结构和提升员工素质来改善组织的绩效。2.3.2国内研究现状从国内外文献来看，与国外科学家的理论、方法、制度和实践研究相比，国内科学家的研究起步相对较晚。一些较为成熟的生产管理专家在对国内生产动力管理研究的基础上，提出了较为完整的理论框架，并被国外许多企业所应用。绩效管理的提出可以有效地帮助企业提升绩效管理水平。然而，国外科学家的研究主要集中在国外公司，这些公司并没有将国民经济体系与本国企业的发展联系起来，因此他们在这些国家的研究需要不断的改进和提高。国内研究相对滞后，但随着国外经验的引进，发展迅速。当地研究人员在考虑不断变化的市场条件和企业发展需要的同时，探索并实施各种生产活动的管理方法，以促进当地企业的发展。然而，这不是一种有效的管理方法，而是一种使组织更有效地管理其活动的管理方法。试图找到适合国内企业发展的绩效管理方法。但是，尽管如此，这些理论的发展和应用却非常迅速，这要归功于中国改革开放促进了各行各业的繁荣。尽管绩效管理是由西方管理界提出的理论，但经李业昆教授研究将绩效管理分为五个环节：计划、实施、考评、反馈和结果的应用，这五个环节相辅相成最终形成一个完整的体系。赵步同和刘鹏经过严格的实证分析后表示绩效管理应以创新为切入点打破传统的僵化过程对每个程序进行描述。从公司绩效来看，创新导向和良好的工作环境会起到调节作用并产生积极向上的影响。3J公司绩效考核现状3.1J公司概况3.1.1J公司背景及现状自2017年成立以来，J公司的主要业务范围包括：公路工程；公路路基工程；房屋建筑工程；市政公用工程；建筑装修装饰工程；钢结构工程；地基基础工程；城市及道路照明工程；公路路面工程；建筑机电安装工程；消防设施工程；桥梁工程；公路交通工程；园林绿化工程；建筑劳务分包等服务。曾承担过的工程项目主要有四川省峨眉至汉源高速公路施工总承包项目劳务协作工程；四川省叙威高速公路TJ3合同段项目经理部隧道队伍劳务协作工程；成宜高速ZCB4-1项目二工区路基水沟、护坡等防护工程；南部县定水至升钟湖至思依公路工程（一期）施工三标段等工程。本公司秉持“服务客户，品质优先”的服务态度精神与理念，加强自身建设，强化“安全、创新、质量、服务”的承诺，确保客户的反馈。3.1.2J公司的组织结构J公司为民营建筑工程型有限责任公司，按照直线职能制设置组织结构，其结构形式如下图所示：图3.1J公司组织架构图3.1.3J公司人员基本情况J公司现有人员568人（项目上工人流动量大，因此该数据为本文截稿时），中高层管理者人数17人，由问卷调查得知小于26岁的占比33.33%，26-35岁的占比30%，36-45岁的占比20%，46-55岁的占比16.67%，没有大于55岁的；其中女性占比40%，男性占比60%；已婚19人占比63.33%，未婚11人占比36.67%；最高学历本科生占比为26.67%，占比最多的为中专及以下33.33%；在J公司工作年限73.33%的人小于6年，仅有3.33%的人工作年限大于15年。3.2J公司员工绩效考核现状3.2.1考核目的及原则绩效考核主要包括以下目的：1.对员工进行绩效考核；2.促进员工发展；3.用于薪酬调整；4.用于干部管理。绩效考核在整个企业管理工作中扮演着重要的角色，是员工和管理者之间进行沟通的关键方式。它是一个双向的过程，考核结果应及时反馈给被考核人，并根据实际情况进行调整。在考核过程中，必须遵循以下几个原则：公平、客观、科学、及时、简单易懂。3.2.2考核主体与周期在J公司，工程部管理者作为公司的核心管理人员，其绩效考核对于公司的发展至关重要。首先，我们需要明确绩效考核的主体。在J公司中，工程部管理者被确定为绩效考核的对象。这是因为工程部管理者承担着重要的领导职责，他们负责制定并实施工程项目的计划和策略，协调各个团队的工作，确保项目按时、高质量地完成。因此，他们的绩效直接影响到整个工程部的运营和公司的利益。其次，绩效考核的周期被设定为每个月。这意味着每个月结束时，工程部管理者将接受一次全面的绩效评估。这种较短的考核周期有助于及时发现问题和改进工作方法，同时也能够更好地与公司整体目标相衔接。通过每月的绩效考核，工程部管理者可以及时了解自己的工作表现，及时调整工作方向和策略，以确保工程部的运营顺利进行。绩效考核的主体与周期的设定是经过与高层管理者充分沟通和讨论后确定的。高层管理者对于工程部管理者的工作非常重视，他们希望通过绩效考核来激励和激发工程部管理者的工作潜力，提高整个团队的绩效水平。同时，高层管理者也认识到，绩效考核的周期需要灵活性，以适应不同阶段和项目的需求。因此，每个月作为一个考核周期的设定，可以更好地满足公司的发展需要。在绩效考核的过程中，将采用多种评估方法和指标来评估工程部管理者的绩效。这些评估方法包括但不限于：工程项目的完成情况、工程质量的评估、生产实施过程方案等。通过综合考虑各项指标的表现，可以客观地评估工程部管理者的工作表现，并为其提供有针对性的反馈和改进建议。最后，在绩效考核的结果上，将采取奖励和激励措施来鼓励工程部管理者的完美表现。综上所述，J公司的绩效考核主体是工程部管理者，考核周期为每个月。通过与高层管理者的沟通和讨论，确定了这一设定，并将采用多种评估方法和指标来评估工程部管理者的绩效。在绩效考核的结果上，将采取奖励和激励措施来鼓励优秀表现，并提供必要的辅导和培训帮助工程部管理者改进工作。这样的绩效考核体系有助于推动工程部的发展，提高整个团队的工作效率，为公司的长期发展打下坚实的基础。3.2.3考核指标与权重考核标准是由J公司多年前的行政经理设计的。请见下表3.1。表3.1工程部考核表指标考核难度权重考核标准工程部在内部流程建设工作（10%）计划完成情况20%低于预期进度较大，对整体进度产生较重影响（60分以上）预期进度内，部分客观因素调整，无重要负面影响（60-80分）经过调整变动后保持在预期进度内无修改（80-90分）全部预期内，并保质保量的前提下，超出预期（90分以上）生产实施过程方案30%需改进（60分以下）正常（60-80分）良好（80-90分）杰出（90分以上）一般标准：内容基本符合公司实际，经过不多于3次修改；良好标准：符合公司的实际，结构严谨操作性强，修改不多于1次生产量与质量30%低于预期进度较大，对整体进度产生较重影响（60分以上）预期进度内，部分客观因素调整，无重要负面影响（60-80分）经过调整变动后保持在预期进度内无修改（80-90分）全部预期内，并保质保量的前提下，超出预期（90分以上）得分：点评：3.2.4考核结果应用根据现有资料，我们进行了对J公司绩效考核管理现状的深入调查，并设计了一份绩效考核调查问卷。该问卷共包含25个问题，其中24个是单选题，1个是主观题。单选题的选项包括“很很不同意”、“很不同意”、“一般”和“很同意”。我们从了解情况、认同程度、实施评价和效果评价四个维度出发，设计了这份问卷，以了解J公司绩效管理的现状。为确保数据的真实性，本次问卷调查采取匿名调查。第一部分内容为：被调查者的年龄、性别、婚姻状况、学历、工作年限和所属部门等信息；第二部分是询问与绩效相关的问题，其中17个问题是测谎题，其正确率为86.67%。根据调查问卷，笔者对J企业的中高层进行了部分的访谈，发现该企业的绩效考核虽有规章制度，但不成体系，并且绩效考核形式浮于表面并不能对企业管理进行有效的控制，虽然每日有打卡但是打卡之后就不会再进行工作监督，导致项目上工人点到之后就不在岗位工作出现员工擅自离职等现象，因此要将考核与员工绩效相挂钩，不能浮于表面，且及时进行监督管控。

4J公司绩效考核存在的问题及原因4.1考核标准设计不科学J公司没有健全、完善的考核制度，工人很难升上管理层，管理人员的职位也不清晰。在建筑行业的业绩考核里,公司的经营成绩许多是能够利用量化指标来表现的,如资产负债率、利润额等。但并不是每个工作都能够通过量化来反馈的。定性指标无法直接通过数据来进行分析、评估,比如工作疏忽等。定性指标在企业绩效评价过程中一直是个困难问题,企业如果把定性指标当作定量分析评价指标的补充,能合理统筹企业业绩考核的各方各面,不过却又不能像定性指标一样准确的计量结果,并伴有一定的主观因素和个人感情,就易于错误纠纷。合理、公正也是设计考核标准时应考虑在内的因素。企业所制定缺乏科学有效性与合理性的绩效考核标准表现为：过于简单；无法量化；标准设计不合理；与实际工作没有关联度；操控性差和主观性过强等。在绩效考核管理的运行过程中，如果标准设定不恰当或缺乏标准，就无法得出真实的考评结果只能得出主观感受；如果使用关联程度不高的指标来对被评估者进行考核就容易产生不全面、不客观甚至不公平的评价。因此管理工作绩效考核准则也必须确立在对实际工作情况做出评估的基石之上,唯有如此方可证明管理工作绩效考核指标是与实际管理工作情况密切相关的。4.2缺乏考核的有效反馈绩效考核不是只关注考评的结果,还必须对被考评者做出有效回应。绩效考核的过程其实就是一种互动的过程。上级与下级之间的交流不单指在考评工作完成后的员工反馈,还包括了在整个绩效考核的工作流程当中,考评者和被考评者之间要有彼此沟通、并共同共享相关信息的工作流程。而这种信息也包括了人员们作业进度的状况、作业中问题的产生原因、解决的方式以及对他们的意见与方法并加以改进。笔者在J公司中对三个部门的三十位员工（未包含全部员工）做了一份调查问卷，根据调查数据反映，企业当前还未形成系统式的管理思想，单纯为了绩效考核而考核，并未将员工存在的问题加以深思。表现为:首先，考核只是形式主义。高层所制定的绩效考核规定23.33%的人非常清楚，56.67%清楚，剩下的20%模棱两可。公司的绩效评估缺乏详细和有力的反馈机制。在每个月末的绩效评估结束后，各部门只是简单总结，没有提出针对内部问题改进的具体措施。既没有向部门和员工明确改进指标，也没有监督执行过程，导致绩效评估变成了形式主义，没有真正达成帮助公司管理的目的。此外，有效沟通不足。只有60%的员工与领导进行常态化沟通，23.33%的人几乎没有沟通，13.33%的员工约每季度才与上级沟通，而且在绩效评估前，直属领导没有进行面谈工作。绩效考核完成之后管理者也应该就评价结果进行一次沟通，沟通内容主要涉及本次考核的结果是什么，为什么是这个结果，哪些方面做得好需要继续，哪些方面需要改进。在这些问题与员工进行深入的沟通。最后,没有相关反馈,员工没有直接向上层反映。J企业存在员工对考核结果有疑问但是没有向上级及时进行反馈的现象，这种现象的产生可能来源于当员工对绩效指标有意见或建议时没有得到上级的及时响应，以至于积极性受到挫败。4.3考核形式较为单一在绩效考核系统中，存在的问题还有考核的形式太单一。作为建筑行业工程部因为工地人员流动量大，员工经常更换，临时工大多采用日结工资，对工人没有一个规章制度管理，而对工人的考核也只有出勤率这一项考核。J企业的工程部管理岗位考核标准存在一些问题。目前的考核表评分标准过于简单，主要依赖于考核者个人的感情因素来决定得分的高低。这样的评分方式在评判过程中缺乏合理性和公正性，容易导致主观臆断的问题。为了解决这个问题，我们建议在原有的考核表基础上完善评分细则。

5J公司绩效考核优化对策5.1制定科学指标在拟定公司考核管理标准之前应先进行工程部岗位职责分析，如图4.1：图4.1工程部岗位职责分析图岗位职责分析之后，再从以下四个维度进行定性、定量的考核。如图4.2：图4.2工程部管理岗位季度考核表5.2开展指标构建前沟通在建立指标体系之前，可以先与员工进行沟通，以确保他们对指标的认可。沟通和面谈管理是公司绩效考核工作的重要组成部分，通过合理的绩效和面谈工作，可以帮助公司克服内部发展障碍，激发全员的积极性，从而提高公司的内部管理水平。因此,公司可以组建专门的经营绩效考核与管理小组,让小组的成员通过和员工进行交流与互动,知道员工的心声和困难,并认真的处理好员工的问题。绩效考核小组也要通过从访谈和考察的内容中挖掘出公司经营绩效与管理中更深层的内容,从而提供针对性的改进办法,这样才能促进公司工作有效地顺利开展。5.3推动绩效考核多元化发展一、将常规考核与定期考核结合1.日常考评:日常绩效评估是对员工在日常工作中的出勤记录、工作效率和工作质量等进行定期评估的方法。这种评估方法在企业内部非常普遍，并且目前也广泛采用。它是一种简便的评估方式。2.定期考评:定期考评通常在固定日期进行，包括公司的月度、季度甚至年度考核。不同部门可能采用不同的评估方式，具体根据情况而定。二、考核主体多元化:1.领导评估:这种评估方法是自上而下的评估，上级主管部门对下属员工进行一次具有条理性和科学性的考核。评估者是员工隶属的上级主管，他们对员工有着清晰的了解，凭此了解可以对员工进行真实的评价。但是这种评估方式也会存在一定问题，有时可能会出现评估主管的主观因素而导致不公平的评价。2.自我评估:个人对自己进行评价是现在很多企业都采用的评估方式，自我评估具有较高的透明度，可以让被评估者深刻了解自己在工作中存在的不足，并能够自觉地朝着评估的方向努力，对绩效评估有一定帮助。然而，由于一些被评估者担心自己的评估结果不好，会在评估时夸大自己的成绩，评估分数普遍偏高。3.下属评估:这种方式是自下而上的评估，与领导评估正相反，这是直属员工对上级主管评价。采取这种评估方式一般会选择员工代表进行直接打分评估。三、定性与定量考核结合1.定性评估:这种评估方法使用文字描述，以评估者对被评估者的评价水平进行排序，例如：优秀、良好、中等、差等。这是对被评估者工作进行的一种评价。2.定量评估:这种评估方式比较常见，一般使用分值和分数来表示。

6结语科学的绩效评价对企业发展和提高经济效益起着重要作用。因此，企业高层必须严格遵守评价，并将其书面化。虽然成果测定系统可以为组织整体的发展提供动力，但如果实施不当，可能会导致无意识的服从。所以在这种情况下，我们需要系统性的思考来检验系统的设计和生产的效率，同时我们要使公司成为一个具有现代意识、行为模式和能力结构的成长型企业就必须促进组织变革。绩效考核体系对公司的发展前景产生很大的影响,唯有建立科学的绩效考核管理体系,方可提升公司的经济效益。高层管理人员应该重视绩效考核工作，确保其不会成为一纸空文。总而言之,绩效考核在企业管理中扮演着举足轻重的作用。为了将企业绩效考核精神切实地贯彻进企业实处,公司在系统设计和组织执行的过程中就要有系统的管理思路和远景,并且在执行企业绩效考核的过程中及时推进组织转型前进,只有通过正确的方法和机制，才能确保绩效考核的有效性，并最大程度地激发员工的潜力和创造力，将企业推进为一家具备现代管理意识观念、行动模式和能力结构的成长型公司。

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