中国企业人力资源管理 课件 第2章 人力资源战略与人力资源规划

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人力资源管理人力资源战略

与人力资源规划02导入《论语·为政》道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格。华为的战略人力资源管理华为为什么能够成为具有全球竞争力的世界级领先企业？这是多方因素共同作用的结果，如正确的战略选择、优秀的技术和产品、卓越领导力等。除此以外，华为的人力资源管理战略和实践体系在其发展过程中功不可没。人力资源管理已经成为公司商业成功与持续发展的关键因素。目录战略和战略人力资源管理人力资源规划2.12.3人力资源战略2.2战略是企业组织发展的原点和源泉。第1章提到，企业有目标系统、协作沟通系统和激励系统。企业战略属于企业目标系统范畴，具有全局性、长远性和统领性特点。企业战略及其所属的企业目标系统属于理性认识的范畴。战略管理是用系统的策略和方法来解决企业面临的挑战和困难的过程。战略管理包含战略规划、部署和落地的全过程。根据埃德加·沙因的研究，企业既需要关注外部的生存和繁荣，又需要关注内部的整合和凝聚，即要关注“攘外安内”的动态平衡。战略管理过程是多层次和多维度的，既有总体的和长远的竞争原则，也有针对具体问题具体解决的行动计划。2.1.1战略和战略管理理论界从不同角度研究了战略管理。迈克尔·波特提出的战略定位认为，环境决定战略，进而影响企业盈利。波特的理论侧重于对宏观环境、产业环境和竞争者的分析。沃纳菲尔特（Wernerfelt）提出了资源基础理论，这一理论强调企业内部有价值的、稀有的、难以模仿的和难以替代的资源和能力是企业竞争优势的来源。“企业中的积累性知识，特别是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识很重要。核心能力既和多种技术流的协调整合有关，也和工作的协调方式和价值传递有关。”杰伊·巴尼（JayBarney）等学者另辟蹊径，基于当时的历史条件和产业发展特点，发现企业组织越来越以客户需求的挖掘和满足为中心，他们将研究的重点也转向组织能力。温特（Winter）等人在资源基础理论的基础上，又发展出动态能力理论。动态能力是“企业随着市场的形成、冲突、分裂、发展和消亡，完成新的资源配置的常规战略”，这种自身调节和适应变化的组织能力是竞争优势的来源。动态能力理论还增加了时间维度和环境变化维度。蒂斯（Teece）丰富了动态能力理论，认为动态能力是“企业整合、建立以及重构企业内外能力，以便适应快速变化环境的元能力”。他认为企业能够获得持续竞争力的关键就在于企业拥有能够迅速根据市场变化持续地调整战略、整合企业各种资源的动态能力。2.1.1战略和战略管理组织能力也是多层次的。它既有静态能力也有动态能力。静态能力就是在具体时间点上表现出的有价值的、稀有的、难以模仿和难以替代的特点，并帮助企业赢得短期竞争优势。动态能力指的是随着环境的发展，企业进行翻新、重构或再造已有的资源和能力，来重塑自身以便适应新环境的能力。具体来说，动态能力包括适应能力，即鉴别和利用市场机会的能力；吸收能力，即认可和吸收新价值、外部信息并在商业活动中加以运用的能力；以及创新能力，即发展新市场和开发新产品的能力。除了上述理论研究，实践界和咨询界对战略管理也有很大贡献。其中有代表性的是鲁梅尔特（Rumelt）在其《好战略，坏战略》中展示的原理和实践。他认为战略的三要项是：洞察环境并了解挑战和问题的结构；选定适应目前问题和应对挑战的整体指导原则；进行关键活动的配置和资源分配。这些源自案例研究的内容，也有助于我们理解和把握企业战略管理的内容和方法，尤其是把握战略和企业的关系、战略和人力资源管理的关系。通过深刻领悟这些问题，战略管理才能做到知行合一，有利于企业获得绩效。2.1.1战略和战略管理动态能力理论引发学者深入思考人力资源管理的地位和功能。弗布鲁姆（Fombrum）和逖凯（Tichy）等人认为战略人力资源管理就是系统地将人和企业的竞争优势联系起来，使员工运用适应能力、吸收能力和创新能力来帮助企业获得优势。管理主体意识到人力资源管理是企业竞争优势来源的时候，就会以战略为牵引统筹人力资源管理的各项活动，如人才的引进、配置、激励和退出。在上述研究的基础上，阿佩尔波姆（Applelbaum）等人提出AMO模型。该模型认为员工能力（ability）、员工动力（motivation）和员工机会（opportunity）三维度整合在一起，才能形成“集体战斗力”即组织能力。有了组织能力，战略落地和执行就有了保障。具体来说，管理主体需要在战略引领下，设计组合性人力资源管理措施，来提升员工能力、激发员工动力和拓展员工机会，进而提升执行力并打造组织能力。通过上述一系列的管理过程和管理动作，企业才能获得绩效。2.1.2战略人力资源管理的内涵和价值图2-1刻画了从战略到制度、从制度到实践、从实践到行为、从行为到绩效的因果链条。从图中我们可以看到人力资源管理制度，如招募选拔、任职资格、干部培养能够直接影响员工能力。员工能力确保员工一方面能够顺利完成职位任务，另一方面能破局创新以及适应未来变化。其他人力资源管理制度和实践，如绩效评估、薪酬激励、价值规范等直接作用于员工动力，塑造员工行为的方向、强度、耐力，并有助于形成统一行动。其他配套的管理方法，如信息与数字化、工作设计与轮岗以及赋能和授权等则能够直接改善或提供员工机会。图2-1战略人力资源管理模型2.1.2战略人力资源管理的内涵和价值战略人力资源管理体系有助于打造有能力、善团结和动力强的员工队伍。这些队伍能够保障战略落地并形成绩效。上述因果链条在动荡变化的环境中，也有助于提升组织能力。借助于企业人力资源管理的完善，企业逐步建立健全孕育组织能力成长的职能，并促进企业的可持续和高质量发展。本书认为战略人力资源管理是以企业战略为指导原则，重视两个契合：纵向契合，将人力资源管理聚焦于战略；横向契合，将人力资源管理制度和活动加以统筹，找到内在一致性。人力资源管理者需要借助战略性思考，设计和推行人力资源管理制度，提升员工能力和激发员工动力。此外，还需要通过营造文化氛围、优化组织设计和做好数字化转型等，来拓展员工机会，为企业创造价值和实现目标。战略人力资源管理的要求如下：第一，需要从战略视野来确立人力资源管理部署、激励和管控的原则。企业内部管理必须服务于战略，并且做到彼此互为目标和约束。第二，战略人力资源管理需要公司高层的领导和积极参与。第三，对人力资源部门和人力资源专业管理者来说，要有对口的专家中心或内部智库对接。和传统人力资源管理模式不同，战略人力资源管理要求管理主体直面企业实际问题，用专业和创新的思路来分析和解决问题。第四，企业需要及时评估人力资源管理的实践成果，尤其是对员工、企业和社会的价值。第五，管理主体需要关注战略人力资源管理的动态性特点。面临技术变化、员工多元化、竞争激烈等外部变化时，敏捷性和适应性变得很重要。总之，战略人力资源管理有助于企业进行战略落地，并能够提供反馈来优化和改善未来的战略管理。2.1.2战略人力资源管理的内涵和价值1.企业的战略人力资源管理分析框架图2-2中显示出人力资源管理是战略执行的关键。一方面战略要求人力资源管理职能打造合适的员工能力（队伍）、饱满的员工动力来推动员工履行责任和完成任务，帮助企业获得绩效；另一方面人力资源管理也会对战略提供反馈。在对战略执行情况进行评估后，管理主体能发现企业员工能力的实际水平与理想水平间的差距，为战略的优化提供有效信息。人力资源管理体系是弥合企业战略的知和行之间差距的桥梁。图2-2战略人力资源管理分析框架在企业实践中，战略执行过程中的计划和变化、规划和执行、决策者和执行者、目标与现实之间充满矛盾。主要矛盾表现为资源不够用、时间很紧张、文化不配套、能力跟不上和主体不到位等。因此领导力的发挥就显得尤为重要。战略人力资源管理能够在约束条件下，帮助管理者聚焦、整合和集中力量办大事。2.1.3战略人力资源管理分析框架2.业务领先模型业务领先模型（businessleadershipmodel，BLM）是企业在实践层面进行战略部署和落地的有用工具，如图2-3所示。这一模型是IBM开发的一套战略规划方法论，后在华为得到运用，并取得良好的效果，目前在我国科技企业中运用比较广泛。这一框架有助于企业不同利益相关方达成共识，有助于员工力出一孔，推动战略落地。图2-3业务领先模型2.1.3战略人力资源管理分析框架2.1.3战略人力资源管理分析框架将业务领先模型用作战略人力资源管理分析框架，分析方法如下：第一，战略的制定和调整始于差距分析。如果是存在绩效差距，那么解决方案就是需要高水平执行；如果是存在机会差距，则需要进行业务模式创新。第二，进入战略制定阶段。第一步是市场洞察。市场洞察需要“五看”：看竞争对手、看行业趋势、看客户、看市场和看技术。第二步是战略意图。市场洞察会改变或优化企业战略意图，所以战略意图在市场洞察之后。第三步是明确创新焦点。焦点可能通过刻意或试错得出。第四步是进行业务设计。业务设计要考虑六个方面：客户群体、价值主张、利润获取方式、业务范围、战略控制和风险控制。第三，进行战略解码。战略解码涵盖以下过程：从业务设计的目标到关键成功因素，再到关键绩效指标（KPI）库的建立。在此基础上，和成员任务或绩效目标进行链接。这个过程是从战略之知到战略之行的关键步骤，也是打通战略的规划、部署和落地的过程。战略解码时的常用工具是平衡计分卡，它能够帮助管理者绘制出战略地图，并从员工、流程、客户和财务维度来明确企业的关键成功因素。企业中高层通过研讨，用可视化的方式就战略、目标和举措这些关键环节及其之间的有机联系达成共识，然后需要和执行者即员工进行沟通，用其能够理解的方式将目标描述清楚，将任务分解到人，形成行动计划。2.1.3战略人力资源管理分析框架第四，在战略执行阶段，需要明确关键任务。例如，关键任务有哪些？完成这些任务需要什么样的员工，其数量、质量和结构如何？如何用分工或整合的方式将员工正式组织起来？员工在什么样的氛围和文化中能够更好地执行和完成任务？

战略执行就是借助人力资源管理体系，有效配置资源、员工，并配合其他管理策略发挥集体战斗力的过程。第五，战略执行的效果通过市场结果等得以体现。将这些结果和设定的目标进行对比，即战略复盘。战略复盘的目的是为下一步的迭代改进提供方向。第六，在明确、理顺每个环节后，管理主体都需要发挥领导力。领导力既体现在战略之“知”环节，即洞察、识别、分析；又体现在战略之“行”环节，即在操作层面的推动立项、评审、执行和验收等管理动作。第七，坚守企业价值观也很重要。在适应环境的同时，要不忘初心。实际上，企业在不同战略发展阶段所倡导的价值观要既稳定又开放。企业价值观也是干部选拔标准的重要参考依据。在我国，刘善仕等人进行了深入的高绩效工作系统的研究。企业界也很关注高绩效工作系统并积极推广实施。该理论认为员工能力、员工动力和员工机会三要素是高绩效工作系统的主要内容。这一理论对人力资源管理理论和实践也有推动作用。管理主体聚焦战略并统筹上述三要素，能够提高企业绩效和实现价值。在中国式现代化的进程中，高质量发展是党中央对企业发展的新要求。“强起来要靠创新，创新要靠人才”“发展是第一要务”体现了“强起来”的根本要求，表明进入高质量发展阶段，要实现更高质量、更好效益、更加公平和更可持续的发展。“人才是第一资源”“创新是第一动力”明确了推动高质量发展的工作重点。推进企业高质量发展，必须深入贯彻新发展理念，着力营造有利于创新发展和凝聚人才的环境。企业高质量发展尤其需要人才管理和战略人力资源管理。高绩效工作系统的理念和新时代的新要求是一致的。在数字经济时代，高绩效工作系统模型对企业人力资源管理实践依然有很大的价值。在数字型企业中，知识型员工占主导地位。员工能力表现为队伍建设，要求知识型员工及时捕捉客户需求，进行产品创新。员工动力管理机制表现为共创、共享和共担。员工机会和数字化、智能化带来的信息流动有关，也和企业的扁平化结构有关。基于知识型员工的高绩效工作系统和团队学习、生态合作以及持续创新息息相关。在实践层面，我国企业不断探索，“铁三角”模式、自主经营体模式、阿米巴经营模式等都是对高绩效工作系统的形式创新。2.1.4高绩效工作系统和企业高质量发展在高科技企业，为了激发知识型员工的动力和热情，企业需要营造员工参与决策的氛围，赋能员工，激发员工自我管理。华为倡导让听得见炮火的人来做决策，其实就是让员工直接对产品创新和优质服务负责。这就需要共创、共享、共担的配套激励制度提供支持。华为“劳动雇佣资本”的管理理念有利于知识型员工释放潜能和动能。2019年，华为遭遇美国制裁，但并没有倒下。华为长期坚持和耕耘的高绩效人力资源管理实践和战略人力资源管理理念为企业保驾护航，并持续为企业发展续航。总之，高绩效工作系统是企业实现高质量发展的重要方法。它能确保员工能力和动力处于最佳状态，使企业能够提高产品和服务的质量，满足客户需求，增强竞争力。同时，高绩效工作系统鼓励创新和持续改进，赋能员工对企业忠诚、对职位投入，并能够执行到位，从而使企业能够灵活适应市场的变化，实现可持续发展。2.1.4高绩效工作系统和企业高质量发展目录战略和战略人力资源管理人力资源规划2.12.3人力资源战略2.2企业的战略一般细分为三个层次：企业战略、竞争战略和职能战略。企业战略回答企业的选择方向，如应选择什么业务以及进入哪个行业或领域。竞争战略又称经营战略，回答企业如何进行竞争，是通过产品创新、提高服务质量还是价格优惠。职能战略回答企业凭借什么进行竞争，即利用哪些资源和能力才能实现企业目标和获得竞争优势。人力资源战略属于职能战略，它和营销战略、品牌战略、生产战略等都旨在帮助企业战略落地。迈克尔·比尔认为人力资源战略是影响企业和员工关系的管理决策和行为。它以引导协同员工行为的管理模式呈现，但需要战略性统筹才能发挥功能。比尔还明确指出，只有不将人力资源战略看作仅仅是人力资源部门的责任，而是高层、人力资源部门和业务部门共同的责任，且拥有内部契合和统一目的的时候，它才能达到预期的效果。人力资源战略是由企业战略引领，管理主体通过系统方法来管理员工并提升效率的管理过程，目的在于帮助企业实现价值和达成成果。具体来说，人力资源战略是人力资源部门和业务部门共创，使企业战略落地的过程。有效的人力资源战略通过目标确定、制度设计和程序性运行，培育和锻造组织能力。同时，还能辨别和消除有损于员工能力提升、动力激发的负能量，将企业建设成为公平公正和有利于员工发展的场所，更好地符合高质量发展的要求。2.2.1人力资源战略的内涵和价值企业战略规划包含企业的使命、愿景、价值观以及竞争战略等。企业战略有成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。人力资源根据企业的战略选择和定位，从规划阶段就参与其中并成为战略伙伴和业务伙伴。在企业的经营发展中，人力资源战略需要关注政府的法律法规和政策，还需要研究竞争对手在组织结构、干部队伍、数字化建设等方面的情况，以便更好地研究外部因素对本企业的影响，从而有针对性地制定相关政策和制度。企业在制定人力资源战略时，需要对企业现有组织能力进行评估，设计制定出适合本企业战略落地的解决方案。比如万科公司的人力资源部门负责人会参与企业整体战略布局，评估企业现有能力，在企业战略指导下寻找合适人选，来辅助新战略的部署和落地。在数字经济背景下，许多企业奉行持续创新的战略。与此战略契合的人力资源管理战略表现为内部创业，一方面能够在企业内激励员工，另一方面使企业成为平台，赋能员工发挥潜能，开发符合企业战略要求的新产品和新技术。人力资源部门再根据企业战略要求制定考核制度和激励制度，稳定最佳人力资源管理实践，形成良性循环，推动企业的可持续创新并获得竞争优势。本书第9章的引导案例就体现了人力资源管理战略和企业创新战略之间的契合，二者共同推动企业创造价值和取得成果。总之，要做到人力资源战略和企业战略的匹配，需要人力资源部门管理者在企业战略规划阶段就积极参与决策过程。例如，人力资源三支柱中的人力资源专家中心（HRCOE）和人力资源业务伙伴（HRBP）在战略设计和企业转型时需要将人力资源战略和业务战略进行连接，使人力资源战略契合企业战略要求，实施的各项人力资源管理活动能助益业务活动，从而使企业战略落到实处。2.2.2人力资源战略和企业战略的匹配企业战略确定以后，人力资源战略要从理念、制度、方法和运营等层面多管齐下，做好战略落地、企业转型、员工贡献和服务等工作。总体来说，管理主体应通过以下六个方面的实践活动设计，执行人力资源战略，从而为企业创造价值。1.职位分析和职位设计企业在提供产品和服务的时候，需要完成诸多任务。合并统筹各项任务后就形成职位和职位序列。这就需要使用人力资源管理的基础技术，即职位分析和职位设计。职位分析是用科学的、系统的方法来确定职位说明书和职位规范书的过程。职位设计是基于企业战略变化情况，对相对稳定的职位加以优化，增强激励性，使员工更敏捷、更积极主动地完成新任务。在企业奉行成本领先战略的情况下，企业战略要求企业内部职位明确定义；职位职责清晰明了；员工的态度、技能和知识要匹配职位。这样做能够达到标准化、规范化和专业化的要求，保证任务高效率执行，从而降低成本，使企业获得成本竞争优势。在企业选择差异化战略的情况下，职位设计不会过于严苛和细致。在这种企业战略引导下，人力资源战略鼓励员工一人多能，能够灵活地完成任务。2.2.3人力资源战略的实践活动2.招募甄选在不同的企业战略下，招募甄选的管理行为有所不同。比如，企业采用客户需求导向战略时，一方面可以从内部寻找人员填补职位空缺，另一方面可以从外部物色符合关键职位要求的人才。从企业外部招募的人员往往技能水平较高、工作态度端正，招之能战，战之能胜。这类员工加入企业后，能够迅速调整来适应具体情况，高效完成任务，进行创新和帮助企业取得绩效。除此以外，客户需求导向的企业战略要求人力资源管理者将客户问题和员工的专长、兴趣进行有机配对，建立基于具体问题或项目的多样化团队组合，有效作战。相比而言，这种战略对求职者的通用性技能不会有太多要求。3.培训开发数字经济条件下，企业战略需要以客户为中心，才能加强客户黏性并为企业创造价值。在成就客户的战略要求驱动下，员工能力和动力也会同步升级。企业中的知识型员工需要持续学习，掌握跨学科、跨领域知识；拥有开放心智和自我驱动的习惯，适应环境以更好地服务客户。在这种典型的学习型组织中，员工在不同团队中完成项目时，需要具备管理多样化、处理冲突、应对矛盾等能力。企业要花力气做好相关培训，开发员工潜能。培训内容、方法、形式等都需要根据具体情况进行创新，做到切实有效。2.2.3人力资源战略的实践活动4.绩效评估绩效评估是人力资源管理的核心内容，也是企业战略落地的制度保障。通过绩效评估的正式管理过程，员工行为的方向、强度被有效引导到战略目标上来。如果企业环境相对稳定，战略以做好存量业务为主，人力资源管理在设计绩效评估制度的时候，可以采用KPI方法对企业目标进行分解，并将其传递给员工。但是，如果企业环境动荡，战略必须以做增量业务或创新业务为主，人力资源管理在进行绩效评估的时候，就需要采用OKR方法和员工共创，赋能员工共担创新业务的责任。在企业、员工共创共担的基础上，取得的绩效需要和员工共享。配套的企业文化也会倡导分享、平等和包容。5.薪酬激励薪酬管理对员工有直接影响，会影响员工执行力水平和效率。如果企业支付比竞争对手高的薪酬，通常能够更好地吸引和保留人才。比如，华为的企业战略是要求持续创新和以客户价值为中心。与此相匹配，公司的人力资源战略体现为高压力（能力）、高绩效和高收入的传递逻辑。这样的薪酬激励政策鼓励员工重视自己的绩效评估结果、能力提升速度以及责任承担。基于绩效评估结果的薪酬分配能拉开员工之间的收入差距，激励效果很好。此外，在员工或团队薪酬结构中，灵活部分的比例较高，有利于员工形成良性竞争。相比而言，如果企业奉行低成本战略，企业环境相对稳定，那么公司在设计薪酬制度的时候，固定部分的比例会较高，并重视员工福利，以留住对安全感要求较高的员工。2.2.3人力资源战略的实践活动6.员工关系在数字经济时代，员工和企业的关系复杂多元。在处理和员工关系的时候，人力资源管理需要重视员工体验、员工参与和员工认同，不能只关注法律和经济契约关系。企业基于自身所处的环境和不同的战略选择，采用不同的人力资源战略来处理员工关系。总之，人力资源战略要聚焦企业战略，在各类实践活动中注意匹配。管理主体需要在庞杂多样的人力资源管理工具和方法中作出明智的选择。企业实践和案例表明，人力资源战略在招募甄选、培训开发、绩效评估、薪酬激励、员工关系等方面都需要考虑聚焦企业战略，才能行之有效，做到有的放矢。2.2.3人力资源战略的实践活动目录战略和战略人力资源管理人力资源规划2.12.3人力资源战略2.2在管理实践中，管理者和人力资源部门需要考虑：未来一年需要引进多少员工？目前公司需要的人才在外部市场上的供给如何？从人岗匹配率来看，公司应如何优化员工结构？上述问题都属于人力资源规划的范畴。企业在开展招募甄选前，需要明确目前人力资源的基本情况，如员工类型、员工能力分布、不同职位的人才供给需求、人才梯队建设等。企业需要专门对人力资源现状和理想目标之间的差距进行科学分析，保证企业的员工富有执行力和战斗力，人才储备充足。我国大中型企业的人力资源规划和国家层面的“五年规划”关系密切。比如在《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》中，人才规划也是重要组成部分。2022年4月，中共中央政治局审议通过了《国家“十四五”期间人才发展规划》。这是党中央部署的一项重要工作，是落实中央人才工作会议精神的具体举措，也是国家“十四五”规划的重要专项规划。该文件对未来人才的需求供给情况进行了深度分析，明确了需要重点打造的人才领域，并为国家层面人才建设指明了方向。企业在进行人力资源规划时，要紧跟国家层面的指导性意见，将其融入企业战略，从而对本企业的人才供需情况进行规划和设计。2.3.1人力资源规划的内涵人力资源规划的内容包括：第一，明确当前企业人力资源整体状况，如人员数量、职位要求、能力情况和继任计划等。第二，了解企业中各板块、各业务对人力资源的需求，包括数量、类型、能力组合等方面。第三，掌握目前企业内部和外部的人才供给情况。第四，通过分析人员的供给与需求，找到两者之间的差距，采取恰当的措施来实现人力资源供需平衡。综上，人力资源规划是结合社会发展情况和国家层面要求，在企业战略引领下，管理者基于当前人力资源现状，对未来的人员供给和需求情况进行分析和预测，在此基础上制订获取、利用、保留和开发人力资源的计划。其目的一方面是满足企业对于人力资源数量和质量的需求，另一方面是助力企业战略落地和保证员工成长发展。2.3.1人力资源规划的内涵

企业战略的部署和执行，必须有合适的人才才能实现。第一，需要结合企业发展不同阶段的具体情况，识别企业战略对人力资源规划的要求。第二，需要对部署和执行的情况进行复盘。如果发现不能保障战略落地，就需要检讨战略本身的可行性和合理性以及人力资源规划的合理性。第三，应由专业的人力资源人员设计战略部署和执行的流程及路径，以及资源分配的规则。比如在人力资源三支柱管理体系中，人力资源专家中心和人力资源业务伙伴等人力资源专业人员参与企业战略布局和筹划，并评估推动战略落地的人才供给和胜任情况。1.推动企业战略的部署和执行

有研究表明，技术是推动社会进步最为活跃的力量。与企业内部其他管理制度和政策相比较，人力资源管理制度和政策具有一定的灵活性和敏捷性。在后疫情时代，叠加全球化的变数、新生代员工的不同需求，企业举步维艰。作为缓冲力量，人力资源规划能够帮助企业预判，并制定措施来应对不确定性。比如通过采用多样化的用工模式，帮助企业降低成本同时稳定运行；通过强化雇主品牌，用数字化手段吸引人才并留住人才。人力资源规划在很大程度上能够在外部技术变革和内部文化“惯性”化之间起到平衡和缓冲作用，从而维持企业的相对稳定性。2.维持企业的稳定性2.3.2人力资源规划的价值

人力资源规划可以防止企业的人力资源过剩和浪费。企业通过预测和评估达成未来战略目标所需的人力，可以提高人岗匹配度。此外，人力资源规划还能够避免人力资源短缺。企业可以通过内外有机结合和动态静态结合的方法，优化现有员工结构。通过数字化人力资源管理，人力资源规划能够推动人力资源配置体系全面优化，比如通过合理的人岗匹配、团队结构优化来提升人均效率。再比如，企业可以通过人力资源规划来干预人才的离职倾向，具体做法是：通过梳理人才现状，提前知晓和评估员工离职意愿，之后从员工成长空间、待遇组合优化、工作体验等角度做好辅导、赋能和沟通工作，持续提升员工的认同感。3.有助于控制人力成本

人力资源规划是人力资源履行职能的基础，对其他人力资源职能活动有引导性。企业在招募甄选时，需要参考人力资源规划的需求预测，从而确定职位的类型、数量和质量。在培训开发环节，人力资源规划识别和评估企业内部的人才需求，分析员工能力短板，为培训管理打下基础。4.引导其他人力资源职能活动2.3.2人力资源规划的价值2.3.3人力资源需求分析1.影响人力资源需求分析的因素人力资源需求分析是根据企业战略对企业在未来一段时期内所需的人力资源数量、质量和结构进行预测的分析过程。它也是对未来保证企业经营目标顺利实现所需人力资源总体情况的评估和预测。影响人力资源需求预测的主要因素有：（1）外部环境、行业发展趋势和相关政策。外部环境的影响主要体现在经济增长期和经济衰退期的不同用人需求。在经济增长期，企业需要考虑业务扩张带来的人力资源需求增长。在经济衰退期，企业则要考虑业务缩减导致的人力资源需求下降。除此以外，行业发展趋势也会产生影响。在新兴行业或朝阳行业，企业需要招募新的专业人才，满足新业务的需求。相关政策对企业用人需求影响也较大。2018年，我国政府规范了校外培训机构的发展，这对K12教育类企业冲击巨大，不少公司因此破产。但敏捷的公司迅速进行业务调整，极大改变了内部人力资源需求。本章末的讨论案例说明了案例公司的人力资源部门如何应对“双减”政策的冲击，采取有效规划措施，帮助企业险中求胜。（2）数字经济和数字化转型。一方面，随着数字技术在企业中的应用，员工必须迅速提升素质和能力，这就需要人力资源规划提供配套的培训管理、能力开发管理，以实现新形势下新的人岗匹配。另一方面，数字化、智能化使得企业中标准化、流程化的职位被人工智能替代，这就涉及员工的解聘、精简和流动管理。人力需求规划需要预估技术的影响以及对应的措施。（3）组织结构调整、业务规划调整以及流程优化。组织结构调整意味着职位数量、类型、权责利等的变化。人力资源需求分析需要考虑因为职位变化，如职位合并、精简、一人多能的变化所带来的人力资源需求变化。数字化转型要求企业变革和转型，成为流程型企业，这可能导致企业将部分业务外包出去，从而影响人力资源需求的变化。2.3.3人力资源需求分析2.人力资源需求分析的方法在进行人力资源需求分析时，方法的选择对于分析结果的准确性至关重要。人力资源需求分析有较为成熟的传统定量与定性方法，也有基于大数据和人工智能的新方法。（1）直觉判断法。这是基本且简洁的分析方法。管理主体依靠工作经验和公司惯例，结合企业战略分析未来人力资源需求。管理人员对人力资源需求作出主观判断以后，需要更高层的管理者进行审核，从而确定企业对人力资源数量、类型和能力的需求。这种方法对管理者的经验和专业能力有一定要求，且比较简单易行，因此深受中小型企业的欢迎。这一方法的缺点也很明显。它较容易受到管理人员主观好恶的影响，分析结果可能存在主观偏差或者有随意性。因为缺乏必要的客观且科学的依据，这种方法在实际应用中的准确性容易受到质疑。因此，直觉判断法需要和其他分析工具及方法结合使用，如结合市场数据、市场调研、员工反馈等。（2）德尔菲法。德尔菲法是管理领域常用的分析方法。管理主体对相关领域中的专家或经验丰富的人士展开调研与访谈，通过多轮研讨，最终形成较为一致的结果。在人力资源需求分析中，企业本领域专家就企业未来人力资源需求进行研讨，并最终得出关于人力资源数量、质量以及能力、类型的结论。

具体步骤如下：首先列出专家组成员名单，包括企业内部的人力资源专家和外部专家；设计问卷和提纲，包括相关问题及说明，发给专家成员进行评估和判断；然后，收集专家组答卷，对结果进行分析汇总，形成第一轮预测结果；将第一轮结果反馈给专家组成员，并邀请专家重新评估；根据第二轮评估结果形成新的预测结果，进行专家反馈；最后通过多轮次研讨和评估，形成专家组一致认可的人力资源需求分析结果。德尔菲法在实践中应用较广。研讨结果是多名专家通过多轮次研讨形成的，往往较为客观和准确，而且通过反复评估也能够得到优化。2.3.3人力资源需求分析德尔菲法的弊端是企业需要投入大量的时间和人力资源，成本相对较高。此外，专家数量以及专家的专业“偏见”也会对研讨结果产生影响。在实际运用中，企业需要通过建立严格的专家筛选标准、持续完善问卷质量和对反馈过程进行严格把关等措施，来提高德尔菲法的实际效果。（3）趋势预测法。企业业务发展和规模持续扩大，都要遵循经营和管理的规律。趋势预测法是根据企业过往员工管理情况，结合未来战略目标，分析未来人力资源需求变化趋势的方法。趋势预测法需要充分考虑人力资源相关的各项指标，通过比对分析这些指标，进行时间序列分析，从而预测企业未来一段时间的人力资源需求。指标选择对于预测结果的准确性至关重要，如员工离职率、业务增长率等就是很重要的参考指标。主要的实施步骤包括：首先，需要收集过去几年内的员工数量、类型等相关数据；其次，绘制图形或构建数学模型，建立员工数量类型与时间之间的关联关系（一般以线性数学模型为主）；最后，在图形中进行平滑延长，得出未来几年企业人员数量与类型的基本需求，也可通过数学模型计算得出更精确的人员数量，那么就需要使用下面的回归分析法。（4）回归分析法。回归分析法是管理学研究中常用的统计分析方法，主要用于考察一些自变量是如何影响因变量的。根据自变量个数可以分为一元线性回归和多元线性回归。企业在进行员工数量的预测和计算时，需要系统考察相关变量。企业可以考察多个变量对员工数量的影响，如企业的业务增长率、薪酬投入、员工离职率、员工满意度等。表2-1展示了一家中型制造业企业生产部门员工数量随着年度的变化情况。根据前8年的数据我们可以用SPSS软件进行数据分析和图形绘制，以此对第9年度和第10年度的员工数量进行初步估算。表2-1生产部门员工数量和年度关系数据（示例）具体数据处理过程参照使用SPSS进行一元线性回归分析的步骤，可以得到表2-2中的数据结果。R2代表所得方程的解释效度；P代表所得系数的显著性水平（小于0.001代表非常显著）；a是常量，代表回归方程的截距；b1代表X的系数。表2-2生产部门员工数量（因变量）与年度（自变量）的线性回归模型（示例）2.3.3人力资源需求分析年度12345678910员工数量220235248260271284293305？？模型结果摘要参数预测值R2F自由度1自由度2Pab1.9972010.67016.000210.71411.952由此，年度与员工数量关系的数学表达式为：

Y=11.952X+210.714由上述结果可以绘制出如图2-4所示的散点图，可以看出，该企业生产部门员工数量和年度呈现出明显的线性关系。若要进一步计算该企业生产部门第9年度和第10年度的员工数量需求，只需将X=9和X=10分别代入方程式，分别得到Y=318和Y=330，即第9年度和第10年度员工数量的预测值分别为318人和330人。图2-4生产部门员工数量与年度的散点图（示例）2.3.3人力资源需求分析2.3.3人力资源需求分析（5）比率分析法。比率分析法是基于关键经营指标与人力资源需求量之间相对固定的比例关系，对未来一个时期人力资源需求量进行预测的方法。在企业经营管理中，有些变量两两之间高度相关，如员工满意度和员工离职率、薪酬投入与员工满意度、销售额与销售人员数量等，这些变量之间的比率往往是相对稳定的。以销售额和销售人员数量为例，假设平均一名销售人员可以实现100万元销售额，那么如果未来公司需要实现5000万元销售额，就需要配备50名销售人员。基于这一比率，企业可以根据战略目标达成进度设定相应的销售额，并以此计算所需要的销售人员数量。比率分析法操作相对简单，但应用这种方法的关键前提是“人均不变”，即每名员工的产出或绩效都在平均水平，且不会发生大的变动。在计算比率时需要参考平均数值。此外，比率分析法假定两个变量间的比率关系是相对不变的。因此，比率分析法是一种极度简化的方法，但管理实践要复杂得多。比如，影响销售额的因素非常多，并非只有销售人员数量，地区差异、消费水平差异等也会影响销售额。（6）大数据与人工智能预测法。伴随着数字经济的发展，数字技术被广泛应用于企业经营和管理，人力资源管理领域也不例外。近年来，大数据与人工智能被应用于人力资源需求预测。与其他传统人力资源需求预测方法相比，大数据及人工智能等新技术存在以下几点优势：首先，数据驱动的预测模型建构提高了预测的精准性。大数据和人工智能技术能够最大范围地使用企业内外部的各种数据，如员工数据、市场数据、经济数据等，将多个变量统一到一个预测模型中，与传统方法相比，其所构建的模型更加全面系统，能够更加精准地捕捉人力资源需求的潜在变化和趋势，从而大大提升了人力资源预测的准确性。其次，大数据和人工智能预测法能够进行实时预测，不断对预测结果进行调整和更新。在当前经营环境中，外部形势变幻莫测，企业人力资源需求往往会受到多种因素的影响，呈现动态性和复杂性等特点。比较而言，传统预测方法更多是参考过往经验和相对静态的数据，而大数据和人工智能能够对各种数据和变量信息进行实时抓取和迭代更新，通过数据挖掘、机器学习、深度学习等技术，更加实时和精准地对企业未来人力资源需求进行预测。最后，大数据和人工智能预测法将各种人力资源管理活动和其他企业管理活动加以联动并驱动决策，优化资源配置，从而提高企业的运行效率。

除了以上分析方法，随着技术的发展，更多新工具和新方法被应用于人力资源需求预测。在数字时代，基于大数据和人工智能的定量分析方法优势愈发明显，在未来人力资源需求预测工作中能够发挥更大作用。当然，出于成本考虑，并不建议所有企业追求大数据与人工智能的定量化模型预测。企业根据自身情况综合使用上述各种方法，依然可以较为准确地预测人力资源需求。2.3.3人力资源需求分析

人力资源供给分析是指基于企业战略目标达成，对在未来某个时间内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构等要素进行评估和预测。人力资源供给来源包含企业内部的人才供给和企业外部的人才供给。一方面，企业内部现有人才梯队、继任计划、职位调整等能够为企业未来发展提供一定数量的能力匹配的人才；另一方面，企业外部的人才市场、人才生态平台、竞争对手等也能够为企业提供合适的人才。

企业内外部人力资源供给情况受到多个因素的影响，具体如下：首先，人力资源供给情况会受到所在区域人口结构和劳动力市场的影响。人口结构是人力资源供给分析的一个重要因素，如劳动力的年龄结构和性别比例。劳动力市场中的就业率和失业率也会影响人力资源供给。其次，人力资源供给会受到劳动力就业相关政策法规与经济环境的影响。工资、劳动合同等方面的法规和政策对人力资源供给的配置有很大的影响。此外，整体经济环境的上扬或是下沉也有一定影响。最后，人力资源供给也会受到企业内部人力资源现状的影响，企业内部员工的继任计划、职位配置、梯队建设、轮岗计划等都会影响人力资源储备。1.影响人力资源供给分析的因素2.3.4人力资源供给分析2.3.4人力资源供给分析2.人力资源供给分析的方法（1）企业内部的人才盘点与人才地图。管理人员要系统且深入地了解当前企业内部人力资源基本情况，可以利用人才盘点这个工具。人才盘点是指对企业中的人才进行全面梳理和评估的过程，具体包括对不同部门和职位的人员数量、结构、能力、绩效、潜力、需求等相关要素进行综合评价，以为后续人力资源政策制定提供参考依据。人才盘点对企业发展有着重要价值：能够帮助企业识别不同的人才类型，使人尽其才；为人才发展和绩效管理提供参考，进一步了解员工的发展需求与发展潜力；帮助企业进一步制订员工的继任计划，做好人才储备工作，搭建完善的人才梯队体系；可以全面系统了解到当前企业内部人力资源的基本信息，为人力资源供给分析提供完整的数据，帮助识别人才缺口和瓶颈，并进一步衡量人才储备情况，为人力资源规划服务，为人力资源战略制定提供重要的参考。人才盘点包含开放式和封闭式两类。采用开放式人才盘点方法的企业，员工参与范围广泛，盘点过程中信息开放共享，员工的参与度和积极性较高。采用封闭式人才盘点方法的企业，是在相对封闭的情境下开展工作，员工参与度有限，盘点过程仅限于部分管理者，信息保密性强。2.人力资源供给分析的方法人才地图也是一个有效工具。人才地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的用于描绘企业当前人才分布情况的工具。企业通过绘制“能力-绩效”人才地图，能更好地进行人力资源规划。能力-绩效人才地图如图2-5所示。图2-5能力-绩效人才地图根据员工绩效和能力的不同水平，企业可以将人才区分为六种类型。企业对不同类型的人才采用不同的管理策略。比如针对第一梯队的明星人才，企业根据其发展动机，应给予这类员工更高的职位、更好的待遇和更有挑战性的工作，从而保证这类稀缺人才留在企业并持续产生高质量的成果，帮助企业实现目标。而对中等水平的员工如关注人才，则应该根据绩效差距或能力短板制定解决方案，有针对性地帮助其提高能力或绩效，推动其朝着更好的方向进步，为企业作出更大贡献。通过人才盘点和人才地图，企业能够了解当前企业中不同类型人才的数量、质量和结构。这为后续人力资源供给分析以及人力资源规划提供了重要的参考依据。2.3.4人力资源供给分析2.3.4人力资源供给分析2.人力资源供给分析的方法（2）基于内部人力资源软件即服务（SaaS）平台的人才整合。随着数字化技术广泛应用于人力资源管理活动，人力资源信息被存储到共享服务平台或云端数据库。通过SaaS人力资源服务或人力资源信息系统（HRIS），企业能够迅速了解人力资源现状，如员工基本信息、能力水平、数量、职位分布、结构类型等。基于大数据和人工智能的分析与判断，能够设计出人力资源供给分析模型，提高预测的准确性，有利于提升企业内部人力资源的决策质量。（3）分析外部劳动力市场。外部劳动力市场包括竞争对手、社会层面的人才生态平台等都是企业人才供给的重要来源。通过研究外部劳动力市场的供需情况、行业趋势、人才流动情况