公务人力绩效管理制度

公务人力绩效管理制度

大纲

前言..........................................7

第一章绩效管理制度之内涵....................8

第一节绩效管理之意义......................8

第二节绩效管理之实际内涵..................9

一、绩效管理之相关理论....................9

二、绩效管理之内涵........................12

第二章外国公务人力绩效管理制度..............14

第一节英国................................16

一、绩效薪酬制度..........................17

二、绩效考核制度............................18

三、绩效与升迁.............................20

四、绩效与训练进修.........................22

五、制度特色与功能分析.....................23

第二节美国..................................25

一、绩效薪酬制度............................25

二、绩效考核制度............................28

三、绩效与升迁...............................30

四、绩效与训练进修...........................30

五、制度特色与功能分析.......................31

第三节新加坡................................32

一、绩效薪酬制度.............................33

二、绩效考核制度.............................35

三、绩效与升迁...............................38

四、绩效与训练进修...........................39

五、制度特色与功能分析.......................41

第四节小结...................................42

一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准……42

二、考评项目具有弹性.........................42

三、考绩等第合理.............................43

四、重视沟通与检讨...........................43

五、重视绩效考核之发展性功能.................43

六、结合绩效薪酬制度.........................44

第三章我国民间公司绩效管理制度.................44

第一节台湾塑料工业股份有限公司................45

一、绩效薪酬制度..............................45

二、绩效考核制度..............................46

三、绩效与升迁................................47

四、绩效与训练进修............................47

第二节台湾国际商业机器股份有限公司............47

一、绩效薪酬制度..............................47

二、高绩效文化之绩效管理系统..................48

三、绩效与升迁................................49

四、绩效与训练进修............................49

五、回馈制度之建立............................49

第三节国泰人寿股份有限公司....................49

一、实行职能薪制度.............................50

二、绩效考核制度...............................51

三、绩效与升迁（用人唯才之晋升制度）...........52

四、绩效与训练进修.............................53

五、多元沟通管道...............................54

第四节台湾集成电路制造股份有限公司............

54

一、绩效薪酬制.................................55

二、绩效考核制度...............................56

三、绩效与升迁.................................58

四、绩效与训练进修.............................59

第五节中国钢铁股份有限公司...................59

一、绩效薪酬制..............................59

二、绩效考核制度............................60

三、绩效与升迁................................63

四、绩效与训练进修..........................63

第六节小

结....................................64

一、目的管理导向与着重员工未来发展之绩效考核制

度........................................64

二、考核结果采「常态分派」模式分派等第........65

三、重视员工自我评价..........................65

四、定期检讨与不定期回馈之评估珞商............65

五、主管人员及员工之训练学习..................66

六、考核项目弹性化............................66

七、灵活运用考核结果..........................66

第四章我国现行公务人力绩效管理制度.............68

第一节现况68

一、考绩.....................................68

二、待遇（俸给）.............................69

三、奖金.....................................70

四、晋级升等................................73

五、升迁....................................74

六、训练进修................................74

七、福利....................................75

八、淘汰....................................75

第二节检讨.................................76

一、绩效薪酬制度有待建立....................76

二、考绩制度尚待改善........................78

三、绩效未能结合升迁........................83

四、绩效与训练进修脱节......................83

第五章我国公务人力绩效管理制度之改善方向.....83

第一节改善考绩制度.........................85

一、平时考核................................85

二、考绩比例................................89

三、绩效考核透明化..........................91

四、灵活运用绩效考核资料92

第二节建构绩效待遇制度.....................94

一、绩效导向之考绩制度与考绩文化............94

二、绩效管理制度之法制化一建构弹性、分权之薪酬制

度......................................95

三、提供非金钱性诱因......................95

四、取消考绩奖金、扩大绩效奖金发放额度......95

五、强化减俸权..............................96

第三节贯彻绩效奖金制度......................96

一、全面性实行..............................97

二、贯彻推动................................98

三、奖金额度扩大及增设非金钱性奖赏..........99

第四节结合绩效与训练进修...................99

一、增长训练时数...........................100

二、以组织需求为前提，兼顾个人利益.......100

三、以「使用者付费」之精神，提高训练效果…101

四、建构政府与民间公司高阶人才交流管道……101

五、主管人员全面接受目的管理等训练课程……101

第五节连结绩效考核与升任迁调...............101

一、修正升迁项目及计分标准，使合乎绩效导向…102

二、绩效考核结果结合快速升迁...............102

第六章结语.......................................

102

公务人力绩效管理制度

前三

「政府再造」是二十一世纪政府行政革新之主流，而绩效导向之

公务人力资源管理，则是核心工程之一。在「师法民间公司，建立绩

效为主之学习型政府」前提下，公共部门应思考如何参酌订定政府机

关施政绩效与成果评估办法、建构机关考核评估指针、改革考绩制度

及实行绩效奖金制度等作法，以建立并强化政府绩效管理制度，期

能全面推动以「绩效」决定考绩、待遇，让公务人员从绩效考核之结

果得到成就感；以绩效决定升迁、奖惩，发挥奖优汰劣功能，并进而

能以绩效来决定训练、哺育，以发掘公务人员之潜能并补充公务人员

之工作知能。

由于公务人力绩效管理在我国迄未建立制度，有美绩效管理事项仅

散见于公务人员考绩法等相关人事法令中，既未有系统性之整合建

制，本文在探讨公务人力绩效管理时，爰以公务人员考绩制度为主

轴，再辅以相关人事管理措施之探讨；又囿于我国公务人员进用管道,

重要系以国家考试方式甄补人才，与民间公司或其它国家之人员进

用方式，存有很大之差异，因此，本文拟不就人力甄补部分进行阐

述。

以下本人谨就个人数年来在考试院及行政院人事行政局服务之经验,

针对公务人力绩效管理提出个人见解，并不代表考试院之政策意见,

也先在此向与会各位女士、先生先行提出说明。

第一章绩效管理制度之内涵

第一节绩效管理之意义

自一九七。年代起，英美等先进国家之行政改革，即朝向所谓

之［■新行政管理」方向前进，依国内学者之论述，新行政管理学派之

要素有：一、帅法民间公司之管理实务与技术；二、是一种手段，企

图将官僚、权威之作风及悲观性之政治体，转换成有效率、响应性及

顾客导向之新治理典范。传统之官僚政治强调依法行政，其课责机制

之建立乃建立在对于法规制度之遵守；近年来行政改革却强调对顾客

之重视，也就是顾客导向，强调对组织绩效之重视。因此，绩效管理

就成为各国政府再造中最重要之目的。而在一九九九年美国公共部门

实务工作者及学者于fWyeRiverPlantationJ研讨公共部门未来所

面对之挑战，获得四项共识，其中二项分别为：一、政府之人力资源

（人力资本）必须加以珍视，并应审慎地哺育、发展之；二、绩效一

高度绩效一必须成为生活方式，以及联邦政府服务文化之关键部分。

本次研讨会具体彰显现代政府管理之重要内涵：重视公务人员附加

价值之增长，以及重视绩效文化之养成（注1）。至此「绩效管理」

成为现代公共行政重要课题之一。学界对绩效管理虽定义不一，但部

分学者则将公共部门绩效界定为：为了成果而管理之公共方案。公共

部门管理阶层依据法规，运用公共资源，以保证公共方案可以符合

公众之目的与盼望。也就是投入最少、获得最多，并须提供对的之服

务。而公共部门之绩效，则有赖公务人力绩效管理制度予以贯彻。

第二节绩效管理之实际内涵

民间公司之绩效管理大多以生产力表达，偏重效率；公务人力之绩

效衡量则属多面向，涉及效率、效能、经济以及公平（4Es）等效

标。而公务人力绩效管理之真义可大分为三面向：一、偏重公务

人员之产出与成果，即着重绩效衡量方法与技术之精进；二、偏

重绩效行为与绩效过程，着重公务人员激励行为之型塑与增强；

三、从整体之观点分析，主张绩效管理应涉及后果（结果/输出）、

行为（过程）以及适当之绩效考核制度。一完整之绩效计画应系

行为、成果与附加价值等三个依赖变量互相影响之聚合体（注2）。

一、绩效管理制度之相关理论

有关绩效管理之相关理论，可大略分为三类（注3）:

（一）第一类理论探讨人类需求内涵：涉及Maslow之需求层次理

论及Herzberg之双因理论。Maslow将人类需求分为五个层次，

主张基本需求满足后，才干追求更高层次之满足；Herzberg简化

需求内容，提出激励因素与保健因素，主张缺少保健因素无法

使员工有所行动，但保健因素只能使员工维持一定之工作水准，

必须加上激励措施才干使绩效提高。此理论提醒雇主必须在设定

能充足满足员工基本需求之薪俸外，提供激励因素，使员工追

求更高层次之满足。

（二）第二类理论强调个人行动与结果之关系：涉及预期理论、学

习强化理论、平等理论、目的设定理论。

1.预期理论：预期理论重要由Vroom所提出，主张员工是否采用某

项行动，是由三项预期因素所决定。一方面是员工对工作所须付

出努力之认知与判断，另一方面是对于绩效与员工奉献间之信

念，最后则是这些绩效对于员工之价值，若员工对这三者当中

任何一项考虑有所质疑，将失去动机来达成团队任务。

2.学习强化理论:学习强化理论是由Skinn6r从控制实验所提出，并

由Luthaus及Kreitner等学者，将其由实验室应用到职场。

此理论认为任何行为将由其结果所决定，当员工之报酬取决

于员工之工作绩效时，报酬增长将提高员工绩效，因此清楚

地定义员工行为，缩小报酬与行动间之时间差距（快赏快罚），

都将强化行动与报酬间之关系。

3.公平理论：公平理论是由Adams提出，该理论认为雇主和员工之

间是一种互换关系，雇主提供各种报酬，员工提供相对之工

作绩效和人力资源，当员工认为报酬与其奉献大体成比例时，

员工将对其互换关系感到满足。除了比较个人绩效与个人奉献

比例关系之外，员工也会和同一组织其它人或不同组织成员

做比较，并依据其个人所认知之公平情况调整其个人绩效投

入，以达成个人认知平衡。

4.目的设定理论：此理论由Locke提出。根据此一理论，当组

织目的明确、具挑战性并能为员工接受时，员工绩效最容易被激励。

因此绩效待遇得以发明对团队目的之认同，促进更远大目的之设定,

以及更多不同目的之追求。

（三）第三类理论与经济方面理论相关，焦点集中在成本分析•：一方

面是边际效益生产力理论，主张雇主为了减少其生产成本，以利市

场竞争，必须按照员工边际生产力给与报酬，因此，员工必须选择

一个组织，在这个组织中，员工能发挥才干，并达成比在其它组织

更大之边际生产力。此一理论假定员工之边际生产力可以仔细计算；

另一重视成本分析之理论为由Gordon提出之非正式契约理论，此一

理论驳斥边际效益生产力理论所持成本及绩效都得以精确计算之说

法，主张雇主不应一体合用地支付员工同样之薪水，由于支付生产

力较差员工同样薪水，将导致成本增长。此外，该理论也主张有一些

外在性，非员工能控制之因素，也会影响员工之生产力，雇主有必

要针对这些因素，与员工共同订定契约，而契约中对员工绩效与待

遇间之关系，应有明确规定，以减少成本。

以上各种理论均分别提供绩效管理之理论基础，并从而衍生种种绩

效管理之激励诱因制度设计与绩效评估指针之提供。

二、绩效管理之内涵：

绩效管理之重点有二：一为绩效指针；二为绩效评量方法或技巧。

(一)绩效管理之指针：

相较于民间公司绩效衡量指针为市场占有率、利润及收入等数量指

针；公共部门绩效指针则偏向质之评量。自一九八。年代绩效衡量

指针即置于三Es：一、经济(Economy)：通常系以成本、预算及公

务人员总数加以评估；二、效率(Efficiency)：系计算输入/输出

之比值;三、效能(Effectiveness)：指产出符合组织之需求限度;

自一九九O年代绩效评量重点加入公平(Equity),成为四Es；又

加入民众满意限度，使得公共部门绩效指针之质化更为突显，绩效

评量之难度也越提高。

(二)绩效评量之方法：平衡计分卡(BalancedScorecard)

绩效管理必须兼顾行为、成果及附加价值等面向。近年来发展出如

平衡计分卡，系提供一全面性衡量绩效之架构，除了财务面，

另还涉及顾客面、内部流程以及学习与发展等面向。平衡计分卡

系为将组织目的具体转化为行动，以发明组织竞争优势；其以四

个面向之连结，将组织之愿景与策略转换成目的与绩效量度，

协助组织「聚焦」(Focus),并整合(Align)有限资源，有效

协助组织目的之达成。其流程为：

1.转化愿景：组织成员建立组织愿景之共识，并以整合之目的长

期推动愿景之完毕。

2.沟通与连结：在组织中进行向上及向下沟通，以期将组织目

的与个人目的连结，使组织目的、部门目的与个人目的趋于一致。

3.规划与设定指针：整合组织业务目的与财务计画，透过

平衡计分卡之指针设定，决定资源分派与优先级，以达成

组织整体目的。

4.回馈与学习：建立回馈与学习机制，以协助组织修正目的,

使组织目的更具可行性。

在私人公司，因必须恪守成本效益之底线，绩效管理可现

为是一种技术程序：然而在公共部门则受到强烈之政治及社

会压力，又须于固定预算下运作，各部门间彼此竞争有限

资源；加以公共部门之使命，有时亦须关注弱势顾客利益之

维护，而非仅基于成本效益之考量，此为公共部门绩效目

的难以衡量之本质，也是公共部门绩效管理难以贯彻之重

要因素。

第二章外国公务人力绩效管理制度

公共部门绩效导向之人力资源管理，其最重要目的系在于促使政

府各部门提高服务绩效。期使公务人员经由高绩效之激励，而能

达成上级所交付之组织目的。其所涉及之具体目的应为（注4）:

1.有效之甄选与用人程序（选出具有高绩效特质之公务人员）；

2.提供必要之教育与训练，涉及管理发展、领导训练等，以协助公

务人员建立绩效管理必要之技巧及态度：

3.建构完善之激励及诱因系统，以激发高效能；

4.适才适所，以促使公务人员得以发展潜能（涉及工作轮调）；

5.激励管理者之领导行为；

6.以工作绩效作为考核基础；

7.对于高绩效者，给予物质或非物质报酬；

8.注重员工之生涯发展。

而其中绩效高低，则必须考量员工个人之工作能力与意愿。可以下图

表达：

能力意愿

0

S

凶

而「经济合作与发展组织」（OrganizationforEconomic

CooperationandDevelopment,简称OECD）则认为绩效导向

管理应具有以下各项要素（注5）:

1.绩效协议：由政府各部门与员工就绩效目的、绩效指针等进行

协商后，载明于双方协议中。

2.绩效考核：每年至少办理一次绩效考核并应予以回馈；且绩效

考核并应与绩效协议紧密结合。绩效考核结果并应与员工进行沟通，

并运用以修正绩效目的或给予相称之奖、惩。

3.实行绩效薪酬制度：大部分之OECD国家近年来纷纷引进绩效

薪酬制度，以作为绩效管理之有效工具。运用绩效薪酬制度有助于激

励具高绩效员工之士气。

有关公务人力资源管理制度，除应有人事制度之绩效导向建构

外，尚须涉及人力甄补（即考选）部分。惟因我国系采国家考试为重

要进用政府机关所需人力之方式，与其它国家之进用方式不同；因此,

本文拟不就考选进用方式予以探讨，而仅着眼于人事管理法制之绩

效化。

以下谨举英国、美国及新加坡三国之公务人力绩效管理制度之作

法，来帮助吾人了解先进国家之公务人力绩效管理之发展方向。

第一节英国屿

英国政府为了提高政府机关之服务绩效，推动三项改革计画：1.政

府现代化(ModernizingGovernment)>2.文官改革、3.公共服务协

议书(PublicServiceAgreement),英国政府公务人力资源管理趋

向绩效化。至英国政府之公务人力绩效管理制度之特色，分述如下：

一、绩效薪酬制度

(一)绩效待遇制度：

早在一九八七年英国政府就针对第二级与第三级高级文官，实行功

绩俸与奖金制。其中薪资结构有二部分：一为职位基本薪(Job

Rate),指该文官基本薪等级，二为依功绩等级(MeritLevel)

区分之绩效俸，系依据不同之绩效等级给与不同之绩效薪等

级：其后经数次修正，现行薪俸计画系于二一年四月实行

(注7)。依据该计画之规定，英国高级文官薪俸表共分为九个

等级，每一等级都有最高与最低薪资，差距约为二万至三万英

镑之间，其薪级之晋升，系以绩效为度；如具良好绩效(Good

Performance)者，十年内薪俸可核发至该等级之80%；绩效杰

出(OutstandingPerformance)者，则可在五或六年内核发至

该等级之最高薪资。目前约70%英国高级文官薪俸约在第一与

第二级薪俸等级间，其薪俸之平均增长率约为2.9%。

(二)绩效奖金：

除了绩效薪酬制度外，根据文官待遇评审委员会（SSRB）建议，各

部会尚得依据文官之工作绩效给与不同比例之绩效奖金，其大

略情形如下：

1.实行对象：重要是合用于第三级至第七级文官，部长

与次长（第二级）则排除于合用范围之外；

2.绩效奖金金额：最低额为五百英镑，但无最高额度之限

制；实务上却多不超过本薪之10%。兹以下表说明绩效奖金比例

分派及发放比例（注8）：

英国高级文官之绩效奖金分派情形（2023-2023）

考核等第分派状况奖金额度

杰出5%8.2-11.0%

甚佳15-20%5.6-8.1%

良好60-70%2.9-5.5%

普通5T5%0—2.8%

3•奖金发放比例：以每一单位人数之20%人员可以获得。

二、绩效考核制度:

（一）合用对象一般项目职务项目

与具体项目内

容：

1.合用对象：

A表（又称为甲种

考评报告表）：

合用于书记官以

上、副司、处长

以下之文官；B

表（又称为乙种

考评报告表）,

合用于助理书记

官职级以下之人

员。

2.项目与内容，

说明如下

考评表

A表（合用于书记1.受考者姓名1.工作说明

官以上、副司、2.受考评期间2.评估工作表现

处长以下之文3.现任职级3.受考者能力分析评估

官）4.到职日期4.训练需求

B表（合用于助理5.最高学历5.未来任用及晋升也许性

书记官职级以下6.专门职业及技术资6.综合考评

之人员）格7.覆评者考评报告

区分A表与B表之重要目的，重要系为针对不同职级之工作人员进

行考评，其中A表较为重视受考者之管理及发展潜能；而B表内

容虽与A表相似，重要差异在于评估影响工作之特殊因素有所不

同。

（二）考评之办理：

英国现行公务人员之个人考评，系由业务部门主管实行，每年至少

办理一次，主管于评核分数及等第后，应与员工进行个人绩效面

谈。大多数之评语系通过面谈后决定，并以员工绩效考评结果作

为训练发展计画之基础。

（三）等第：

当各部会综合考评员工工作绩效时，按工作之绩效区分为杰出、甚

佳、良好、普通、欠佳五个评估等第。前三级为合格（亦称为高绩

效者）；后二级则为不合格（亦称为低绩效者）。

（四）绩效考核结果与绩效奖金发放之连结：

1.个人绩效部分：由于英国系采绩效报酬制度，已经将「绩效」与「薪

酬奖励」两者直接连结。纵使绩效报酬制度之实行细则，各部会与执

行机关间有所不同，但都由部会首长决定「绩效俸」，凡属于高绩效

者（杰出、甚佳、良好），获得绩效奖金；属于低绩效者（普通、欠

佳），则维持原薪但无奖金，未来更有也许研究予以减薪。

2.团队绩效部分：英国除个人绩效奖金外，尚有团队绩效之奖励制度,

多数奖金是发给公务人员个人绩效奖金，但仍有部分系采团队绩效

奖金发放，发给机关内除「低绩效者」以外之公务人员，以鼓励团队

成员努力达成组织目的。而此类奖金之发放，系采按一定数额或薪俸

之一定比率发给。

三、绩效与升迁

自一八五四年起，英国文官之升迁即规定以功绩为基础，又依

英国文官委员会之甄补法典规定，所有升迁候选人应对出缺职务相

关讯息取得须有相同之机会与管道，升迁决策过程之每一阶段须以

功绩为重要考量、升迁标准则一体合用。另以英国文官之职务结构，

因晋用体系不同而有差异，一般晋用体系刍「助理书记官」至「常务

次长」共有十二阶层；而快速晋用体系则直接由大学毕业生挑选或现

职公务人员具有二年工作经验经测验合格者优先列入升迁候选人名

册，则缩短为十个阶层。

英国文官欲取得升迁资格，首需具有一定年资方得列入「升迁范围」

名单内，再由升迁委员会就名单上人员进行面谈，再根据其应

付面试之能力与其历年绩效考核结果，作为升迁与否之建议；

若列入名单人员过多时，则依据其历年绩效考核结果先予筛选

后再进行面试。又英国文官之升迁途径有以下二种：

（一）快速晋升途径:

新进人员通过考试后以行政见习官进用，经考核后具有发展潜力者,

即列入哺育计画，优先予以升迁。大学毕业通过考试之行政见

习官与具有大学学历或任职两年以上经历之现职执行官多经由

此一途径。行政见习官在为期两年至四年见习期间，应接受个

别指导，并至文官学院接受四至五个月之训练，最后再予以考

核，视其才干与工作绩效决定升迁；另一部分则是来自外界之

科长级候选人，需具有曾于事业机构或商务机构职位或曾于大

学及其它专业领域服务过之资历。至于甄选方式，则系采经由

文官甄审委员会及决选委员会测验与面谈（注9）。

（二）一般晋升途径：

文官体系中大部分文官多循序晋升，以其年资、考绩来决定升迁之优

先级。英国文官考绩之评估则是主管在评估考绩时，应先征询受考核

者意见，作成纪录。考绩评核结果显示受考者升迁之也许性，主管考

核其工作绩效，同时亦决定其下一拟任职务，适时擢升。因此，考绩

成为人才哺育指针之一，考绩与升迁之间关系相称密切。英国针对文

官进行考核时，系希望透过考绩等第来显示受考评者是否适合现职、

职务是否须调整、未来是否具有潜能得以升迁至更高层级之职务等。

其中年资虽也是影响文官能否晋升之因素，惟在快速升迁体系中，

仅有科长级以下文官之晋升才将年资纳入考量。

四、绩效与训练进修

英国重要之公务培训机关为文官学院。英国政府认为公务人员进

入政府后，为能有效提高其服务效率并使其连续发挥特质，于一九

九六年七月公布文官训练白皮书，又称为InvestorinPeople,激

活各部门致力于文官之人力投资。现行英国文官于进入政府体系后，

即必须依据个人知识、能力、爱好、专长、技术等自行评估，并拟订

个人发展及训练之生涯发展计画，再依计画参与训练。因此，目前英

国文官学院所开设之课程多趋向商业化，针对机关或文官个人之需

要而开设不同之训练课程，规定所有课程沟属实用且及时性。且规定

文官于接受训练后，必须学习到工作场合所需之知识、技术与能力。

针对文官个人发展提供各种不同课程，是现行英国文官训练之重要

特色。

英国文官学院系准自主行政机关，参训者需视课程限度及受训时间

长短自行支付费用（实则系由受训人员之机关编列预算支付）。

而所提供之课程有以下五种：

（一）针对需接受行政管理训练之科技人员所提供之训练课程；

（-）针对财经或社会行政部门工作之新进大学毕业生身分行政见

习官提供之训练课程。

（三）针对即将晋升之高层管理职组之人员提供管理课程。

（四）提供最近管理技术之训练课程。

（五）对未具大学毕业之优秀现职人才，提供训练课程，以使其

能与大学毕业者竞争。

另自一九八一年起，文官学院更采用不同学程（modular）方式

之训练课程，由受训学员自行选择有利其当前工作之学程，进行学

习。其中并规定文官核心能力，涉及：

个人特质积极性与责任感

应变能力与发明性

韧性

智识技巧分析能力与判断力

专长与技能

人际技巧与人相处

团队合作之能力

影响力、感染力

沟通与表达能力

管理技巧人力资源管理

流程与资源管理

顾客导向

沟通技巧写作沟通

口语沟通

五、制度特色及功能分析

有关英国公务人员绩效管理制度之特色，约有下列数项:

（一）考评表分为A.B两种，显示出重视不同层级公务人员之工作

特殊性，而各部会亦可再依机关业务性质之不同，调整考评

表之细目，以增长绩效评量之效度与信度。

（二）着重公务人员发展潜能之评鉴，灵活运用各项考评结果，作

为未来人事运用措施之依据。

（三）绩效考核透明化：主管对于部属工作绩效进行综合评估后,

仍会积极与员工进行绩效面谈，共同讨论评估之结果与改善

工作绩效之方法，以贯彻绩效考核之真正目的。

（四）实行绩效报酬制度：重视绩效与报酬之关联性，不再采用

固定之奖励标准，而得视员工表现决定薪俸水准，使工作绩

效较高者能获得较高之报酬，得以发挥激励之功效。

（五）拔擢优秀人才：除了对表现优良员工给予绩效奖金外，英

国绩效管理制度另一个重点即在于灵活运用绩效考核结果，

拔擢优秀人才。在评估升迁也许性与发展潜能后，适合升迁

者，即加以培训，予以晋升；对于不适任现职者，则调整职

务或加强训练，使公务人员绩效考核与训练、发展能有效结

合，以发挥绩效考核之发展性功能。

第二节美国电

美国系一个敢于实行绩效薪酬制度之国家，联邦政府、州政

府，甚至于地方政府各部门都有政府机关实行不同形式之绩效待

遇制度，是以授权方式办理。

为了改善政府绩效，小布什总统上任后提出有关绩效管理议题之

五项目的（注11）:

1.改善人力资源之策略管理。

2.推行电子化政府。

3.鼓励公私部门竞争，并对于能提供更有效率、效能及更有竞争

力价格之机关部门给予奖励。

4.改善财务绩效。

5.预算与绩效结合。

有关美国政府绩效管理之重要内容如下：

一、绩效薪酬制度

（一）绩效待遇：

如上所述，美国从联邦政府、州政府、地方政府，各部门政府

机关都实行不同形式之绩效薪酬制度，其中以小额钞票奖励（Sir.aH

CashAward）、功绩俸、奖金、生产力利润分享计画（Productivity

GainSharingPregram）等方式最为常见。其实行之基本精神旨在

希望透过更具诱因之绩效相关待遇，以提高工作效率，进一步提高

L作品质（注12）°

目前美国薪俸系统分为公务人员总俸给、外交人员俸给及医师俸

给等三类，其中以公务人员总俸给表(GS),系多数白领阶级公务

人员总俸给表之重要依据。根据美国联邦政府之规定，该俸表系以

工作困难度、职责及绩效表现区分为十五等级(Grade),每一等级

又分为十个不同之薪俸级距(Step)；其中每一等级之第一、二、

三薪俸级距必须是服务该机关满52周以上者，方能评估；满104周

者则可晋级至四、五、六薪俸级距；158周后则晋级七、八、九薪俸

级距。晋薪俸级距之门槛为绩效考核等第为「尚可」(Minimally

Unsuccessful);但如可取得「高品质绩效水准」则更可跳(薪俸)

级距晋级。

此外为使不同机关公务人员之待遇有所不同，亦授权各机关得就

特殊职位订定特殊待遇规定，以吸引优秀人才进入政府机关服务，

同时亦授权各机关自行设定个人与团队绩效之衡量指针，并与绩效

薪俸互相结合，而其评选指针之设计理念为：具市场竞争性

(Marketability)>发展性(Development)与绩效(Performance),

希望能经由全面性实行绩效导向之待遇制度，以建立高绩效之政

府。

(二)绩效奖金制度：

依据美国人事管理局之规定，公务人员可领取奖金有以下三类：

1.绩效基础奖金：

凡是绩效评选结果是「非常称职」或同等级者，可以领取绩效奖金。

奖金发放额度由机关首长决定，其金额原则上不得超过基本薪

之10%；但如机关首长认为该位员工表现非常优秀，亦可以发给

该上限之钞票加上等值之钞票券(CashSurrogates),换言之,

领取奖金总额以不超过基本薪20%为限。此项绩效基础奖金系一

次发放(LumpSum),不能视为公务人员基本薪之一部分；如有

争议，亦不得作为争讼标的。

2.非钞票诱因奖励(Non-MonetaryAwards):

此系授权各机关对于表现杰出之员工给予钞票奖励以外之奖励措

施，一般多以休假奖励之，该休假时数不计入月薪或离职给对

之扣抵，属于额外奖励。

3.总统奖(Presiden.Reward).

此外针对绩优高级文官之奖励，另设有总统奖(PresidentReward),

具体作法为：每年由各机关推荐表现卓越(Excellent)之高级文官

(但不得超过当年度该机关所有文官之5%)或杰出(Outstanding)

文官(不得超过当年度该机关所有文官之1%)送人事管理局，由该

局进行严格评审，将最后结果呈请总统公布，并且给与奖金鼓励。卓

越高级文官可获得其基本薪之20%之一次奖金；杰出者更可获得其

基本薪35%之一次奖金。

二、绩效考核制度

为贯彻功绩制绩效管理制度之精神，美国人事管理局设定以

下标准：1.确立客观考评标准，以提高绩效考核之公正、客观性；

2.明白揭示工作之「绩效标准」与「关键因素」；3.订定绩效标准,

以办理绩效考核；4.绩优人员应给予奖励；5.绩效不佳者予以辅导

改善；6.协助改善一次无效者，应予调任、降级或免职。

当前美国政府对公务人员之绩效考核系依据机关策略及绩效

目的，决定每一绩效计画及其工作项目之绩效目的后，再发展绩

效标准之衡量方法。而其中对于公务人员之绩效考核重要系依据

「关键因素」(CriticalElements)、「非关键因素」(Non-Critical

Elements)与「附加绩效因素」(AdditionalPerformanceStandard)

予以考评(注13)。

在绩效管理原则下，各机关办理绩效考核之作法及内容如下：

(一)确立绩效考核制度：

各机关应先拟定本机关之整体性绩效管理政策及标准，再循该政

策及标准设计下列各项实际实行之绩效管理及评估内容。

1.设定员工个人绩效计画书。

2.明订绩效管理制度所合用之对象。

3.说明所实行之绩效管理制度内容。

4.机关内各项绩效目的设立程序与标准。

5.规定绩效考核计画需遵循法令规定。

6.鼓励员工参与绩效管理制度与个人绩效计画书之制订与执行。

(二)办理绩效管理:

当各机关在关键因素订定后，绩效考核即可以此作为依据，所以在

各年度开始时，主管即应对部属之工作表现予以考核记录。平时

考核一年分四次办理，每三个月一次，第四次并入年度考绩办

埋。考核后并由主管填具考核纪录表，交由部属署名；如部属拒

绝署名，应予以加注，并且陈报上一级主管。

年度考核办理完毕后，应填具年度考核表，内含评估等级及对考核

结果之运用建议，并与部属进行沟通面谈，以使受考核者能明白

其在主管心目中之工作优点与缺失，使受考核者有机会提供改善

意见，并共同商讨面对考核结果拟采用之行动。

(三)考绩等第：

考绩等第分为五等，分别是「杰出」(Outstanding)、「非常称职」

(ExceedFullySuccessful)、「完全称职」(FullySuccessful)N

「尚可」(MinimallyUnsuccessful)、「不及格」(Unacceptable)。

前三级等第，需作明确叙述，必要时并应举若干实例。考评等第

如系前三级，可获得晋俸；如为后二级等第，则考虑予以训练或

重新指派工作。且依规定，唯有当一个或多个关键性工作面向被

评估为「不及格」时，年终考绩方可予以考列不及格。

(四)考绩结果之运用:

对工作绩效评估结果之运用方式，涉及同职等内之晋俸、职级晋升、

功绩俸加俸、特殊成就奖赏、升迁、平调、降调、解职、受训等，亦

为裁人考虑之依据。

三、绩效与升迁

美国公务人员升迁向以「功绩」为重要依据，亦即绩效考评等第对其

升迁至关重要，其中如绩效考核等第被评为「杰出」(Outstanding)

者，则可跳薪俸级距晋升。

四、绩效与训练进修

依据美国政府联邦法典第五编第四十一章规定，「训练」指为能改

善个人与组织绩效，并协助达成机关职掌与绩效目的，就科

学、专业、技术、机械、文书、庶务、贸易、财政、行政或其

它工作领域面向，办理提供及指派公务人员参与有规划性、完

整性与协调性的方案，学科、课程、专门主题或例行性教学或

教育之过程。又依据联邦法典第四一。三条之规定，有关训练

方案之设立如下：

(-)为经由改善公务人员与组织绩效，从而协助达成机关法定职

掌与绩效目的，各机关首长应依本章相关规定，设立、营运、

维持及评估经由政府设施与非政府设施提供应机关公务人员

之一项或多项训练方案。

(二)机关可为机关内欲转任其它机关任职之公务人员施予训练,

只要机关首长认为此举系符合政府之利益。

（三）机关首长应考量下列标准，选派公务人员参与训练:

1.该公务人员现有可应用于新职位之技能、知识与能力之限度；

2.该公务人员学习技能和获取新职位必备之知识与能力之潜力；

3.该项训练对政府可产生之效益。

又近来美国政府鉴于公务人员之工作性质之多样性，如欲强制规划

一举国通用之训练进修计画恐有实际困难，近期又提出「个人学习帐

户领航方案」（IndividualLearningAccountInitiative）（注

14）,简称ILA。提供参与者获得二十小时之公假参与训练与发展活

动；其目的在于鼓励并充实公务人员取得训练机会；二十小时课程并

不涉及与工作相关之在职训练。

五、制度特色及功能分析

美国公务人员绩效管理制度之特色如下：

（一）结合绩效考核制度与绩效管理制度：

依据绩效计画执行情形，评估各机关及公务人员之绩效水准。

（二）绩效评量项目之订定具有弹性：

有关绩效评量项目之订定，授权由各机关依照职务职掌而定，讲求

随着工作性质、工作方法与程序、工作盼望之不同，而订定不同之

绩效标准，以求客观。

（三）公务人员参与绩效标准之订定过程：

绩效标准由工作人员草拟，再与负责考核之主管与管理人员共同商

讨，所订定之绩效标准较为具体可行。

（四）重视平时考核：

主管对每位受考核之部属，均应随时记录其工作表现，并记录于专

属之考核手册中。

（五）贯彻绩效考核之结果：

考评过程中与员工面谈，以及绩效考核结果之讨论，多采双向沟

通方式。一方面确立可行之绩效目的；另一方面可使员工及早

发现自我缺失而实时补救，主管亦应给予必要协助，以的确达

成绩效评估、有效促进行政绩效之提高。

第三节新加坡注⑸

新加坡公务人员绩效管理之重要目的，系希望借着客观、具体之绩效

考核方法，对的地评估每一位公务人员之工作表现，并藉以建立有

效之回馈管道，重新确认每一位公务人员之工作目的，并不断改善

公务人员之工作表现，使其工作目的与组织目的更相契合；同时评估

公务人员之潜能发展，建立培训与发展计画，以发掘人才、哺育人才

及预测其承担更高职位之潜能，从而达成奖优汰劣、人尽其才、适才

适所之效果。

一、绩效薪酬制度：

为了吸引一流人才进入政府服务，新加坡政府采用高薪策略。将部

长、次长、及副秘书长等级之薪资，比照该国六种专业职务（指

银行家、会计师、工程师、律师、跨国公司负责人、本土制造业

负责人）之薪资，规划合理公式订定（注16）。但一般而言，新

加坡公务人员之薪资结构可分为「固定薪」与「变动薪」两大部

分。分述如下：

（一）固定薪：

涉及十二个月之基本薪，是保障公务人员基本生活水准而设计之基

本薪俸水准。此外尚有1.额外薪资：一般而言约为三个月薪资。

其中涉及（1）年终红利（Year-EndingBonus）：应公务人员过

年需要所发给之红利（相称于我国之年终奖金），与员工工作绩

效无关，在十一月底发给，其额度为一个月；（2）变动薪资

（AnnualVariableComponent）：需视当年经济发展达成预期成

长率时，每位公务人员即可领取二个月变动薪资，其中0.75个月

在七月初支领，余1.25个月在十二月底发给。

（二）变动薪：

则系属弹性增减之薪俸，是随着经济情势发展及公务人员个别之

工作绩效而定，又称为红利，亦即等同我国之奖金。又可分

为：

1.特别红利：当实际经济成长率明显超过预定经济成长率时，由

内阁酌发给所有员工特别红利。依据公共服务署之资料显示,

唯有当经济成长率高达9%或10%时方才发给，其额度为

0.25至0.5个月薪资。

2.绩效红利：系衡酌公务人员个人绩效而发放，与国家经济发展

情形无关。发给时间为次年三月，发给情形如下：

（1）绩效红利之发给与公务人员年终考绩考评结果结合。

（2）绩效考核等级分为A.B.C.D.E五级。

（3）所需经费由公务机关年度人事费中调拨，不另增长人事费。

（4）每年年终考绩评估等级人数比例及红利发给数额由公共服务

署决定其指导原则，发由各机关作为解决准据。

（5）各机关视其经费总额及绩效评估等级，决定绩效红利数额。

（6）特别级以上公务人员之绩效红利额度高于一般公务人员；政

务职人员之绩效红利则由内阁决定。

兹因新加坡自二OOO年始将绩效红利之发放及于一般公务人员，

其实行成效尚在评估中。

二、绩效考核制度：

新加坡所实行之公务人员考绩评核系由总理府公共服务署（Public

ServiceDepartment）统一订定原则性规定（指导性规则）,再由

各机关执行；至性质特殊之机关得另订补充或执行规定。惟仍应报

经公共服务署核备。全国各机关之常任文官均合用此一制度。

（一）考绩种类：仅有年终考绩一项。

（二）具体项目与内容：

涉及「工作表现检讨与评估」及「潜能发展评估」二大项，由考核

人员综合考评之。

1.工作表现检讨与评估:

(1)工作表现与发展评述：评核公务人员目的之完毕与成绩、当

年度参与之训练课程等。评量项目涉及：工作之质与量、组

织能力、知识与应用、团队合作、对工作压力之反映、责任

感、成就、服务品质；对于担任主管者，尚需说明其对下属

培训及发展计画。

(2)对于未来一年新目的、新计画、新策略之描述。

(3)工作表现检讨：系考核者与受考核者对工作表现之澈底检

讨。检讨项目涉及：1影响工作表现之因素：2工作变动限度:

3受考核者当年接受训练及发展效果评估；4受考核者所提出

需要训练及更多经验之工作项目；5受考核者对未来工作之盼

望；6考核者之评核意见。

(4)受考核者对自我之评语。

(5)考核者对受考核者之了解限度、面谈结果及人事部门之纪录

与所采用之行动。

2.潜能发展评估：

(1)整体评核内容：涉及每位公务人员能力之衡量及描述，如对于

环境体察、现象诠释、问题分析及判断、前瞻性策略规划与设计、

决策效应之研判及预估之能力。

(2)潜能预测：预测受考核者未来发展，以作为调职参考、长期发

展之也许方向，并预测其退休前也许胜任之最高职务。

3,培训计画：新加坡政府经由潜能发展评估，对于具有发展潜力之

公务人员，为培养其具有国际观，常于各种国际场合派遣具有发展

潜力之公务人员陪同部长、次长出席各种国际会议，以培训未来领

导人才；另者并透过训练机构安排各种训练课程，以与民间公司同

步成长，藉以达成培训人才之目的。

（三）考绩等第：

区分为A.B.C.D.E五等第。其中A：为超过目前工作职等所需能

力两级；B：为超过目前工作职等所需能力一级；C：为符合目前工

作所需工作能力；D：为合理；E：为恶劣°考核者对所评估之等级

必须举例证明，特别是A等级。

（四）考列各等次人数比例：

公共服务署以指导原则规范各机关考列各等次人数比例，A为5%；

B为30%；C为60%；D及E合计为5%。各部会假如实际考列人

数超过指导原则规定之比例，则需再提经由四个部会及本机关次

长共五人所组成之跨部会人事评议委员会议决之。

（五）绩效评估结果之运用：

1.按年终考绩评估等级发给红利。

2.考列E等者，留任本机关继续任职九个月，并施予辅导、训练及

观测考核其工作表现，期满可再延长任职三个月；如仍无法改善

（进）者，则予以免职。

3.考评结果另作为升迁、调职、培训考量之依据。

4.考评结果，除考列E等者发给书面告知书外，其它等级人员均不

发给，仅登录于人事部门之人事资料，作为发给红利、升迁及培训

之参考依据飞

三、绩效与升迁

新加坡政府向以务实著称，公务人员之升迁办理亦复如此。新加

坡政府认为公务人员进入政府机关服务，除系为求有较高之待遇、良

好之保障外，更希望能获得个人之发展，逐步晋升。而发展，不仅涉

及提供公务人员在其公务生涯中得以学习新技能、获取新知、经验之

机会外，尚涉及将公务人员安顿在具有挑战性之职位匕以便试炼

及激发其潜能；亦即测验其未来发展之限度。而这也是新加坡发展及

擢升公务人员之重要作法(注17)。

新加坡公务人员之升迁系以「绩效」(Performance)及「潜力J

(Potential)作为考量基础。公务人员升迁速度之快慢，系以主

管对其「潜力」之评量，亦即是对其在公务生涯中最高职位之预

估。然而另一项升迁之指针则为「绩效」，凡「高绩效」且具「高

潜力」者，其升迁速度较快，且晋升至高职位时，仍相称年轻。

而［■低潜力」但「高绩效」者，也会获得升迁，惟其晋升速度较

慢。具体作法：

(一)设定「潜力门槛」(PotentialThreshold):

如一公务人员被评估约在三十五岁左右，至少应晋升至「副秘书长」

(DeputySecretary)职位，而未晋升至该职位时，则会建议其

离职。此时其将转调至具有同等挑战性职务之其它机关或选择至

民间机构服务。

（二）待遇与绩效连结：

「升迁」系以较高待遇作为实际报酬。公务人员之待遇将逐渐以个

人绩效为支给标准，凡表现优异者，会得到较多之年终奖金及以

功绩为基础之年度晋薪。

（三）强制退休或转调（Flowingout）:

新加坡政府认为中层或基层公务人员中虽不乏菁英分子，但仍无法

使其在退休前晋升至高职位。如以公务人员在四十岁时被任命为常

务次长，迄至六十二岁退休，尽管其经验宝贵，恐无法迅速面对

多变之世界。是以新加坡政府自二。。。年起实行更激进之作法，

强制规定主管任期，「副次长」及「常务次长」之任期为十年，此

即代表未来「常务次长」之退休年龄为五十五岁左右，如其选择继

续担任公职，仅能担任较低职务，且支领较低薪资；或者选择退

休。以使年轻、有潜力且高绩效之公务人员能得到晋升。

四、绩效与训练进修

新加坡政府对于公务人员培训之理念为：

1.公务人员必须不断地增进工作知能，以应付民众之需求及时代

进步。

2.在经济成长过程中，人力资源远比天然资源重要。

3.为增长国家竞争力，公务人员必须不断接受训练。以二OO一

年为例，公务人员须运用一。。小时接受训练课程，学费由政府支

付（注18）o

基此，新加坡政府于一九九五年起宣布公务人员培训政策，其

特色为：

（一）以组织需求为考量，兼顾个人利益：

新加坡公务人员之训练系着重整体效益，换言之，不仅是对个人有

益，更需以国家、民众利益为出发点；公务人员之训练是由主管

与员工共同商讨决定，训练结束后，由主管与人事部门共同检

讨、评估、考核，并作为升迁发展之依据。如此计画性培训，不

仅能密切配合组织目的之实现，也兼顾公务人员潜能之开发与公

务品质之提高。

（二）以公司化经营管理方式，提高训练效果：

为增进训练成本效益及强调「公司化经营」之理念，公务人员训练

经费由送训单位支付，而政府训练机构亦朝自负盈亏之目的发

展。一方面促使受训人员、送训单位不得浪费训练资源，另方面

亦迫使政府训练机构要不断精进以求在竞争及压力下生存。二。

年新加坡政府训练机构共计提供一万人次训练，152万个小

时之课程，二一年再规划二OO个项目，三五。个课程（注

19）o

（三）建构政府与民间高层沟通管道，增进政策执行支持度:

为使高级公务人员在制定政策及决策时，能体察社会脉动及民间公

司需求，责由政府训练机构进行政策发展研究之协助，建立与私人

公司高层人员沟通管道，以避免政府政策之窒碍难行，致影响政府

效能与威信（注20）。

五、制度之特色与功能分析

新加坡绩效管理制度之特色，除了着重行政管理功能面向之「工作

表现与检讨评估」外；尚重视发展功能之「潜能发展评估」，并

配合采用辅导或观测措施，以改善绩效不佳者之绩效。其具体

情形如次：

（一）绩效管理制度系以行政命令订定，而非以法律加以规范，此

系为赋予各单位运用上之弹性。

（二）工作表现检讨与潜能发展评估作业之规划，精致且完整。其

中有关工作表现检讨评估部分，对于工作绩效之评量及建立回

馈机制相称重视；潜能发展评估，则对于公务人员之个人特质

资料之掌握与能力评鉴，予以客观及公正之解决。

（三）由公共服务署统一发布红利发给标准及等级比例，避免绩效

考核作业流于宽滥。

（四）公务人员年终考绩，除对其工作表现予以检讨与评估外，同

时并就其发展潜能予以评估，发挥绩效评估之积极功能。

（五）透过目的与参与式管理方法来进行公务人员绩效考核，并以

协商晤谈途径，达成个人与组织双赢之目的。

（六）对于年终考绩考列E等人员，给予辅导矫正、训练改善缓冲

期，实行九个月至一年之辅导、训练，并观测考核其工作表现，

再决定免职与否。

第四节小结

综观英、美及新加坡等国家之绩效管理制度，其中虽不免与其国家发

展历史及文化相关，但仍可归纳出部分共通之特性及作法，兹分述

如次：

一、考评前主管与部属共同订定工作绩效标准

在有关绩效、目的与项目之设定过程中，鼓励公务人员共同参与，有

助于推动目的管理之实行，并可贯彻组织目的与贯彻绩效改善；

而在执行绩效考核时\经由共同设定工作绩效标准，除可以使

办理绩效考核时有所准据外，也可以订立以公务人员能力所能

及之合理目的，进行工作指派及传达绩效讯息。

二、考评项目具有弹性

强调绩效标准订定之弹性原则，各机关单位可视其业务特殊性质，