【《融创中国并购乐视失败的原因分析案例》10000字】

融创中国并购乐视失败的原因分析案例摘要：在全球经济一体化的大背景下，我国经济快速发展，行业间的竞争日益加剧，企业急需进行结构调整和结构调整。执行包括“走出去”和“一带一路”在内的国家战略，企业间的兼并与兼并浪潮正在形成。但是，在并购中，企业往往会遭遇失败。所以，提高并购的成功率很关键。文献学与个案研究相结合的方法是常用的研究方法，本文也是采用了这两种方法来对融创中国并购失败的案例进行研究，通过对融创中国的失败原因进行研究，来寻求方法去提升企业并购的成功率。首先先是介绍融创中国并购的情况及结果分析，然后，本文介绍了融创中国的并购动机和并购流程，以及融创中国并购失败的原因分析，接下来是对策建议及不足。关键词：融创中国；乐视；并购失败；原因；对策引言企业并购可以在保留现有业务范围的前提下，扩展到新的业务范围。大型企业要开拓新的业务，面临着激烈的市场竞争和快速变化的市场，用大量的资金建设工厂，并不合算。所以，在进入新行业或者新业务的时候，企业集团往往会通过兼并来迅速的进行多元化。并购对公司的影响是多方面的。因此，企业要想在竞争中保持领先地位，并购就成为一个重要的手段。但是并购也会发生问题。如在选择目标企业时，未能对被并购方进行详细分析，没有正确认识被并购方当前的形式，造成虽然花费很大代价却没有解决问题，企业财务风险增加，并购后不能有效的整合。针对上述问题，为了促进并购的顺利进行，本文以融创中国作为研究案例，分析其并购失败原因及对策，通过研究旨在为中国企业并购提出一些建议。下面有一些建议：首先，在进行并购时，一定要选对合适的企业，仔细地分析该公司的财务状况、涉及的交易、评估等，不然企业后续合并正本而无力承担的情形是将面临的难题，集成的失败也是随着而来的。再者正确看待并购也是很重要的，选择一个与之匹配的战略目标，最后加强经营整合。总之，在进行并购时，保持审慎的心态是企业必备的。1相关概念界定及理论基础1.1相关概念的界定1.1.1并购并购(Merger)是将两家公司资产、负债、经营管理、人事文化整合为一个全新的整体。在我国的经济和商业实践中，并购是一种以两个以上不同的经济组织为主体的产权交易。并购方以现金收购被兼并公司的所有或部分股份，获取被并购企业的全部或部分生产要素和控制权，完成了企业的资产与股权转让，从而达到企业合并后的经济效益。1.1.2并购失败并购的失败是多方面的。如果没有交易，那就是并购失败，如果交易发生了，整个的财务指标都在下降，那么公司的合并和合作就会变得很糟糕，这就是并购失败。1.2理论基础1.2.1委托代理理论十多年来，委托-代理理论是一项被广泛应用的公司治理理论。这一理论是契约理论的一大发展，近年来，国内外关于企业信息不对称与激励的研究日益增多，[1]逐渐形成了一种新的理论体系。在“经济人”的假定下，将代理关系视为合同，构建了公司治理体系的整体分析框架。一种合同关系，指某人或某些人雇用别人（例如，代表），按照受托人的兴趣从事某种活动，履行某种服务，并给予一定的决策权。基于股权与经营权分离的背景，公司代理冲突是由股东与管理层共同承担的委托—代理问题，也就是由许多因个人利益问题而产生的不同代理成本。这一理论是建立在两个基本假定之上的：一、委托人和代理人的行为目的都是为了获得最大的收益，两者的利益冲突；这一理论的核心内容是，在这两种假定的前提下，客户在设计最佳合同时，如何对代理人进行激励。1.2.2公司控制权市场理论公司控制权市场理论，主要是针对企业管理中的低效率经营者在经营过程中所产生的资源浪费问题，并通过公司控制权转移来降低经营中的失误，改善企业运营效率。亨利曼尼首次提出公司治理理论，其核心内容是公司管理者的经营效率与股票价格。只要有一个有效的证券市场，公司的效率就会体现在股价上。在经营效率低下的情况下，公司股价无法反映公司的真实实力，这样，公司就有可能成为下一个被恶意收购的对象。这一潜在的危险在于一种正面的监管，迫使公司经理们提高公司的工作效率，避免公司被合并。所以，这一理论主张，管理者能够得到有效的监管，并能够解决公司缺乏监管的问题。恶意收购是一种有效的监管手段，如果公司管理不善，股价会下降，公司的股东不满，就会卖掉公司的股份，而买方则会买进更多的股份，从而让原来的管理层辞职。2融创中国并购乐视情况介绍2.1并购双方公司简介(1)并购方——融创中国融创中国控股有限公司（融创）在香港证券交易所挂牌。自2003年创立以来，公司始终坚持产品和服务的高质量保障，将优质的资源整合在一起，全面解决中国家庭的幸福生活。融创中国集团以地产为核心业务，以“地产+”为中心，其子公司包括融创房地产、融创服务、融创文旅、融创会议会展、融创医药养生。业务包括房地产开发、房地产服务、会展、旅游和娱乐、主题公园、商业、酒店管理、医疗保健、知识产权开发、电影和电视内容的制作和发行。融创中国在多年来的稳步发展中，公司在中国树立了领先的地位，深受用户的好评。融创致力于为中国家庭带来更好的生活，并积极参与到融创慈善基金的建设中来，为中国的公益事业尽一份绵薄之力。并购对象——乐视股份乐视创立于2004年，由贾跃亭创立。乐视以视频产业、内容产业、智能终端为基础，打造了一种“乐视模式”，即“平台+内容+终端+应用”。乐视的垂直整合业务涵盖：网络视频，电影，广告，智能终端，大屏幕，电子商务，智能电动车，乐视，乐视影业，网酒网，乐视，乐视投资管理，乐视移动等。2020年7月20日，在退市的最后一天，公司股票以2155.96万元的价格成交，最终平收报0.18元。乐视网的运营方乐视网（北京）在2021年六月被强制执行三亿七千万元。2.2并购的动因（1）寻找新的业务增长点中国房地产业有恒大和万科这样的巨无霸，融创中国很难在短期内成为房地产市场的龙头。融创中国企在房地产行业高速发展的带动下，通过并购获得了较快的收入速度，同时融创中国也通过并购快速扩大了其业务。而融创中国在2015年到2016年期间的净利润增速并没有明显上升，2016年上半年净利润也出现了较大的下降，这说明融创中国正处于一个发展的瓶颈期，房地产的盈利空间越来越小，如果不能找到新的增长点，那么利润将会越来越低。与此同时，随着互联网娱乐行业，智能手机和4G网络的快速发展，也带动了手机视频服务在网络上的发展。网络剧、网红经济的崛起，给互联网行业注入了无限生机。乐视的网络生态体系看起来很符合时代的发展趋势，也很有吸引力。融创中国在收购乐视之前，预期乐视的亏损不会超过30%，但也有百分之三百的利润，这也证明了融创中国对乐视的发展很有信心。（2）为实现多元化发展，实现跨越式的战略布局纵观近年来融创中国的并购，融创中国的大部分并购都是为了完成其公司的战略规划。绿城的收购，是为了拓展长三角的房地产市场；收购佳兆业，是为了进军华南市场；而中渝置地、西安天朗、江苏四方等地的房地产开发，也将在成都，西安，南京等地进行房地产开发。[2]而战略性投资乐视，也是因为乐视的互联网业务经验将有助于公司的多元化发展。孙宏斌曾表示，中国部分高档住宅项目将采用乐视超级电视，乐视公司会帮助融创公司营销，让其在中国的高端物业市场领先，实现互联网和房地产的协同发展。乐视收购可以视为融创中国网络业务的一项战略部署，一旦成功，融创中国公司将会是一家跨国巨头。（3）发挥协同效应网络娱乐市场是房地产公司转型的最佳选择，它有着巨大的市场空间，可以与房地产公司进行整合，将线上娱乐变成了线下娱乐。[3]孙宏斌曾说过，融创中国看好乐视的发展前景，虽然还没有制定出一个将互联网和房地产相融合的计划，但融创中国或许可以利用乐视在网络视频和娱乐业上的优势，打造一个新的影视小镇。获取价值被低估的土地资产上一年，乐视的行业发展潜力很大，吸引了很多地方政府的目光，而乐视则是从当地政府那里获得了一块地皮，这也是为什么乐视会有能够获取较低地价的土地资源这么大优势的原因。而对房地产公司而言，土地储备既是其生命之源，又是其庞大的成本支出。上海隆视于2017年3月27日更新了其股东资料，其持有50%股权的乐视（北京）公司由原来的50%股权变更为上海融创地产。另外，重庆乐视界置业在2017年12月14号也发生了股东信息变化，乐视（北京）的前股东放弃了对其的控制，而融创中国（重庆融创）则变为100%控股。[4]种种迹象显示，融创中国也有意购买乐视，以进一步掌控其持有的地产，并将其全部土地用于发展。（5）管理人员的私人情绪孙宏斌曾经说过，融创中国对乐视的投资，一方面是对乐视和乐视的管理，另一方面也是对贾跃亭的信任，他认为，贾跃亭和他接触的时间并不长，但两人之间，似乎有一种惺惺相惜的感觉。另外，孙宏斌在2017年九月谈及收购乐视时，也表达了他的个人情绪，他觉得创业者应该有一颗善良的心，他愿意帮助乐视和贾跃亭。同一公司面对的是相同的目标资产，管理者的决策也是不一样的，而管理者的个人喜好和情绪也会对其产生影响。2.3并购的过程乐视于2017年1月13号宣布，为适应未来发展需求，引入168亿元战略投资，包括融创中国下属天津嘉睿汇鑫（天津嘉睿）150亿元。随后，双方在十五日举行了战略投资与合作新闻发布会。2016年12月10日，从第一次投资谈判到新闻发布会，只有30天的时间。葛洲坝何金刚向贾跃亭介绍孙宏斌，贾跃亭原本的打算是卖掉三里屯的世茂三号项目，以减轻公司的经济负担，但这一次谈判，双方交流甚欢，孙宏斌对贾跃亭的策略表示了赞赏。这也是他们日后合作的前提。会议结束后，孙宏斌领导的小组就乐视公司的运营、投资和财务状况进行了认真的考察。2017年1月15日，两家公司举行新闻发布会，详细说明了此次收购的具体内容：乐视网8.61%的股权被天津嘉睿公司通过融创以60.41亿元的购买了；用10.5亿元收购乐视影业15%股权；乐视致新股33.5%，合计150.41亿元。乐视网，乐视影业，乐视致新，将与融创合资。此后，融创通过天津嘉睿控股乐视影视，持有40.75%的股权[5]。这是孙宏斌第一次以“并购王”身份进行跨国并购，其规模之大，在业界引发强烈反应。4并购结果通过融创中国与乐视并购前后财务状况对比，详见表1，自并购完成后，乐视净利润损失及资产减值损失大大增加。融创中国公司也遭受了巨大的损失。因此，从财务角度来看，融创中国收购乐视不仅没有改善公司的运营，还让它变成了亏损。融创中国的收购行动以失败告终。表1融创中国与乐视并购前后财务状况对比公司2016年业绩（并购前）2017年业绩（并购后）乐视净利润盈利4.93亿元净利润亏损138.78亿元、资产减值损失108.82亿元融创中国其他开支及亏损科目亏损0.2亿元其他开支及亏损科目亏损106.9亿元数据来源：新浪财经网3融创中国并购乐视失败的原因分析3.1并购前的估值风险分析不准确3.1.1对乐视的财政估值过高融创中国认为乐视在业务等方面并没有出现很大的失误，之所以会有目前这种问题主要是因为乐视没有充足的资金。[6]这意味着，并购公司相信只要有足够的资金，乐视就可以摆脱目前的困境，乐视的经营状况糟糕的根本原因在于资本不足，这也说明融创中国对收购乐视的风险估计不足。从收购乐视开始到收购成功，只用了一个多月的时间，从正面的观点来看，融创中国完全有能力解决乐视的问题，乐视的问题对于融创中国而言不足一提；但如果从相反的角度来看，却反映出融创中国的傲慢与盲目，不够审慎，如此轻蔑的态度会增加因目标公司的不正确而造成的风险。[7]如表2所示，乐视网在2013年度的毛利率为29.33%，而2016年则达到17.09%，尽管略有下降，但仍比2014年和2015年的毛利率要高。[8]然而，公司净利润一直在下降，从2013年到2016年，净利率已降至-1.01%。在这年度公司并没有盈利。这一现象可以从两个方面进行说明：第一，2016年公司的销售费用率显著高于前三年，比较发现，前三年公司的毛利率保持在8%左右，而2016年高达10%,第二，2016年公司的毛利率比2013年低了约42%。表22013年-2016年乐视网主要财务指标表指标2013201420152016资产负债率58.58%62.23%77.57%67.48%净利率9.84%1.89%1.67%-1.01%毛利率29.33%14.53%14.63%17.09%销售费用比率8.24%7.17%8.00%10.76%数据来源：新浪财经网3.1.2对乐视估值偏高首先，从价值评估的角度来看，尽管在2018年的时候，乐视网已经在一月底重新启动，但其股价走势却很糟糕，一直在下滑。2018年2月份，该公司在止损首日的市值大约为203亿元，而融创收购时估计的价值为701.63亿元，其市值缩水了70%以上。它的市值下降，主要是因为乐视的并购失败，公司的一些造假新闻，以及公司的资金链的问题，导致了公司在2017年的大部分业务都会亏损。而乐视的致新，则是在2018年1月2日，获得了乐视网对它的增资，此后，该公司的估值为120亿，与融创收购时的估计值为237亿元相比，缩水了50.00%。乐视影业也是如此，虽然在2016年五月，乐视影业以98亿元收购乐视影视，但融创中国却以70亿的天价收购了该公司，融创付出的成本看似与其真实的价值不符，但它的价值远远超出了它的价值。[9]不过，证监会已经对此表示质疑，另外，2016年扣除非经常性亏损后，乐视影业将会完成5.2亿元的业绩承诺，但融创中国2017年乐视财报却显示，2016年收入11亿，扣除非经常性损益后的1.4亿元，和5.2亿元的净利润差距很大。综合上述，结合相关公司公告，融创中国在实施收购之前，对于乐视网，乐视影业，乐视致新而言，其价值相对较为乐观，但是从2018年的相关资料来看，这三个公司的市值都有了一定的下降。因此，本文认为，融创中国在此次收购中，未能客观、公允、准确地评估目标公司的价值，同时也存在着巨大的估值风险。[10]3.2资金链断裂乐视一度陷入财务危机，此后孙宏斌以150亿元购买了乐视网及其他的股权来帮助乐视集团度过了危机，但最后还是以离职告终，这其中的直接原因也许是乐视集团的巨额融资缺口，即便是150亿也不能弥补亏损。乐视手机是最大的损失，乐视的超级电视和智能终端，是仅次于乐视手机的的损失。2015年，国内的手机市场已经饱和，但乐视依然坚定地选择了进军手机市场，乐视因此以低价卖出，持续伤害公司的利润为代价，造成了巨大的损失。[11]乐视走低价的硬件补贴路线、圈地买楼、投资巨额资金购买土地等行为，近几年，因不断遭受关联方的追索、被冻结的资金账户等原因，以及不断发酵的舆论，广告、终端和会员收入都大幅度下降。但乐视的日常经营和融资成本却在持续增长，使得乐视资金上有了巨大差距，导致了一个恶性循环。3.3战略选择不当在传统住房市场日益狭窄的情况下，如何寻求新的盈利增长点，是当前房地产企业面临的一个普遍问题。在房地产产业的转型过程中，大多数房地产企业要么在文化旅游、养老、租公寓、特色小镇等领域发展，要么在垂直领域挖掘社区服务、互联网家居等生活服务附加业务，利用平台型发展模式，打通产业链，形成产业聚集效应。[12]孙宏斌在2017年融创的业绩报告中称，对乐视的投资是为了改变，为了更好地展望未来的大消费，代价就是其转型。投资乐视或许是对的，但对融创来说，这是一个很大的挑战。融创要达到万亿规模，跨国并购或许是一个砝码，但也很有可能是一个负担。所以，对一家寻求快速发展的房地产企业来说，应从容易产生规模效应或聚集效应的区域开始，逐渐积累资源，然后向其它产业扩展，这就是所谓“一步一步”。3.4长短期战略失衡（1）轻经营，重扩张乐视生态分为七个部分，其中有数百个相互关联的公司。贾跃亭没有放过任何一板块，也就是说，乐视在发展上缺少了重点，也缺少作为“现金牛”的主营业务。导致公司的资金流动速度远远赶不上公司的发展。把其中一个领域做到极致，对于拥有诸多产业链的乐视来说，已经是非常不错的成绩了。但贾跃亭一直担心有个模块出问题了怎么办，他“心系未来、未雨绸缪”,通过向银行进行贷款、增发债券等方式进行扩张，2010到2017年的停牌重组，乐视网已经融资300.77亿，其中直接融资92.89亿，间接融资207.88亿，乐视的总融资总额为700亿，年均融资104亿，已经远远超出了大部分网络公司的规模。但最终的结果，就是每个行业都赚了一笔，股价暴涨，但没有一家上市。但贾跃亭却坚信，只要公司的规模足够大，一切问题都会迎刃而解。贾跃亭在新闻发布会上，不断地抛出自己的“概念"”，尽管当前的产品在市场上并不受欢迎，但他总是以其“将”如何来回答市场的疑问。但他却忘了，这是一种透支，透支了信用，透支了可持续的经营，最终的成本，还是要靠运营来支付。[13]（2）各板块缺乏协同效应从发展的逻辑上来说，一个公司应该做好一个行业，然后扩大到更多的行业，让这个行业变得更加强大。从乐视生态系统的发展来看，在没有任何一个领域表现突出之前，已经形成了互联网生态等七大生态，缺乏切入点，各个行业的要素分配不合理，资源利用率不高，不能形成有效的协同。[14]从本质上讲，生态圈添加合作伙伴要理智，要引导其功能的优化。比如马云，他就是从一句“让世界上没有什么困难的企业”，逐步改进产品并解决问题。阿里刚开始做电商的时候，淘宝的人都是先去银行转账，再用传真确认，后来淘宝就研发出了支付宝，解决了支付和信誉的问题。阿里通过支付宝，知道了用户的账户会被通胀影响，所以又推出余额宝。各个子生态系统具有相互依存和协同效应。在公司发展中，要在短期和长远之间寻求一个平衡，贾跃亭的问题在于，他总是把眼光放在长远的战略上。3.5财务整合不力并购的主要目标在于取得“1+1>2”效应，然而很多公司未能实现这一目标，其中一个重要的原因在于，在并购结束后，企业忽略了并购的整体整合过程。孙宏斌有一个疏忽的点，那就是他没有将乐视公司的资金整合在一起。融创在乐视的旋涡中越陷越深。一个是孙宏斌没有想到乐视集团的局面这么复杂，高估了自己，认为自己有挽救乐视的能力。而他也没有料到，贾跃亭“烧钱”的本事竟然如此之大。贾跃亭收购了大量的资产，他买下了体育部的版权，给乐视提供硬件的补贴，卖地，卖楼，痴迷于造车，而最让人头疼的，莫过于贾跃亭的“造车梦”，他在2016年底的时候，就曾宣布过，他在乐视汽车上的投资已经超过了百亿，距离他的理想还有很长一段路要走，至少还需要四五百个亿，而融创，现在的市值连300亿都不到，这已经是一个无底洞了。但是，可能是相信自己的同乡，也可能是自己过于自信，孙宏斌对乐视投资始终乐观。所以融创公司没有建立起一套有效的乐视财务管理制度和评价制度，乐视公司还在原有的发展模式中。关于贾跃亭的许诺，七十亿将会在乐视的上市系统中投入，一百亿将会在乐视的非上市公司中进行。贾跃亭虽然成功了，但那一百亿的资金，都投入到了汽车行业。如果孙宏斌能好好监控乐视的财务，控制好资金的流向，并及时采取相应的风险措施，这次的危机，未必就会如此严重。4融创中国防范并购失败的对策4.1慎重选择目标企业4.1.1前期认真调查目标企业并购目标的选取是企业并购成败的关键。为了取得并购的成效，选定的公司，其经营结构、所有资源、具备的技术等都应与主要并购方进行良好的整合和互补。这就给企业的发展战略、经营方向、优势和劣势等问题提出了更高的要求。到时候，就可以根据自己的实际情况，选择合适的公司。适当的收购目标既要符合合并企业的内部条件，又要符合兼并企业的条件，也需要被合并的产业可以与合并的主体合并。企业应从财务状况、研发技术、经营能力等几个角度来评价企业的内部信息适应性；其次，要考察目标公司的行业发展状况、行业潜在风险以及市场环境是否能够与外界的整合。[15]是否能够对收购目标进行全面的调研是影响并购成败的重要因素。要全面、详尽地了解收购公司的内部状况，首要任务就是要对其进行合理的评估。较高的估值会使并购人付出比其真实价值更高的成本，这与企业利润最大化的目的是不一致的。但如果评估价值远远低于目标企业设定的底线，那么被并购方就有可能放弃这一笔交易。因此，对并购目标进行细致的调研，可以增加并购的成功率，同时也可以检验并购各方之间的匹配程度，从而验证并购的合理性。4.1.2为目标公司精确估价企业必须先评估被合并方的价值，并据此决定收购的支付价格，如果目标公司的价值估计太高或者太低，那么就会导致并购可能失败。所以，要对目标公司做出合理的评估，必须采取科学的评估方法。首先，个人问题应尽量避免。个人操作失误导致的企业报表失真，公司的财务相关方应认真检查核对。第二，要对被合并企业的行业状况、企业自身的财务状况、各项财务指标以及利润水平进行严格的审核，以此保证正确预估目标企业的远景，并以此来判定公司股价的合理性。最后，根据公司股价、行业发展、盈利水平、财务状况等因素，选取一种最适宜的评价方法。另外，合并各方可以采用多种评估方法，分别计算出收购价格的最高价和最低价，再由两家公司协商确定一个合理的范围。此外，专业的评估师经验丰富，大局意识强，估值准确，价格也比较客观，可以降低估值不准确的风险，所以，收购人也可以聘请专业的机构，专业的人进行评估。4.2制定合理的战略目标在公司进行收购和决策时，需要有一项与之相适应的战略目标，这将会直接影响到并购的动力和方向。因此，在决定是否要进行合并的时候，首先要确定其战略定位与公司的现实状况。而对企业战略定位的分析，则主要从以下两点进行：第一，从企业的内部资源角度，对现有的资源进行分析，并确定哪些是具有竞争能力的核心资源，并充分认识自己的特色和优势。然后，从外部环境的角度进行分析，企业必须清楚地认识到他们所在行业的发展前景和他们在该领域的地位。企业并购的先决条件是制定合理的战略目标，而采用内外相结合的方式，通常不会与现实脱节。一个正确、定位合理的发展策略是指公司的管理人员对公司的内部和外部环境有足够的认识，也就是说企业的发展有了稳定的道路，明确的发展方向，有效的防范市场风险的措施，企业的一切活动都要以此为中心进行，没有明确的定位，没有正确的策略，任何的行为都会让企业偏离正确的轨道。因此，在进行并购时，这需要一个明确的战略目标。这是并购成功的前提。[16]4.3加强经营整合并购完成后对目标企业的整合很容易被公司所忽略，将并购过程看作“1+1=2”，从而导致了大量的并购失败。整合不仅仅是简单的合并和添加，它包含了各个方面，特别是经营集合。只有将所有的事情都处理好，完成整合，这才是并购的最终目的。并购完成后，企业经营管理必须从三个方面着手：第一，实施战略整合，培育企业核心能力。在此阶段，并购各方应基于各自的核心资源，全面地整合目标公司，从而达到战略合作的目的。第二，组织的整合，在并购后，收购公司要让被收购公司的员工完全认识和接纳自己，并且要掌握被收购公司的员工的资料，实现目标的统一和分工。第三，实施财务一体化，构建一套完整的财务管理制度，使被并购公司在经营管理、投融资等各环节得到有效的管理，这样才能将收购的效率提升到最大。财务一体化是指财务管理、会计核算和内部控制等多个层面的集成。只有全面的运营一体化，才能使各个企业初步融合为一体。结论通过对融创中国的分析，得出了如下结论：在行业发展受阻、经营状况不佳的时候，他们没有将尽全力，尽自己所有来应对危机，而是迅速的进入一个自己陌生的领域。融创中国希望通过这一举措来改变公司的经营状况。然而，融创中国的并购为何未能达到预期目标？本次收购中存在的问题有：首先，在选择目标公司时，没有仔细分析被并购企业，没有意识到企业不仅存在融资困难，而且存在着大量的关联方交易，这笔交易很难弥补，收购之后乐视的资产价值下降，这主要是孙宏斌低估了乐视的现状，虽然融创花了很大的代价，但仍然无法解决问题；第二，收购乐视之后，融创的财务风险越来越大，各方面的表现都很糟糕，融创也很难承担后续