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SCP分析模型(Slructure-Conduci-PerformanceModel,结构-行为-绩效模型)........................................2

安索夫矩阵.................................................................................................4

波特五力分析模型简介.......................................................................................5

波特钻石理论模型(MichaelPorterdiamondModel).........................................................................................................................8

波特竞争战略轮盘模型.......................................................................................9

定向政策矩阵(DirectionalPolicyMatrix,指导性政策矩阵，简称DPM或者DP矩阵)..............................10

月艮务金三角(ServiceTriangle)..................................................................................................................................................................12

DMAIC模型...............................................................................................13

差距分析(G叩Analysis,又称缺口分析、差异分析).........................................................15

战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵).......................................................................16

波士顿矩阵(BCGMatrix).........................................................................................................................................................................18

波士顿经验曲线(BCGExperienceCurve).......................................................................................................................................21

内部因素评价矩阵(InternalFactorEvaluationMatrix,IFE矩阵)..................................................25

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)................................................................................26

内部-外部矩阵(Inlemal-ExternalMalrixJE矩阵)................................................................27

大战略矩际(GrandStrategyMatrix).......................................................................................................................................................28

变革五因素................................................................................................29

波特行业竞争结构分析模型.................................................................................29

多点竞争战略..............................................................................................32

杜邦分析法(DuPontAnalysis)...........................................................................................................................................................34

GE矩阵(GEMatrix/MckinseyMatrix)...................................................................................................................................................35

盖洛普路径(TheGallupPath)..................................................................................................................................................................39

竞争资源四层次模型.......................................................................................40

价值链信息化管理.........................................................................................41

竞争对手分析工具(CompetitorAnalysis)........................................................................................................错误!未定义书签。

扩张方法矩阵..............................................................................................46

六顶思考帽(SixThinkingHats)........................................................................................................................................................48

行业内战略集团分析.......................................................................................49

基本竞争战略(GenericCompetitiveStrategies)....................................................................................................................................51

企业素养与活力分析.......................................................................................53

QFD法...................................................................................................56

SECI模型(SECIModel)..........................................................................................................................................................................59

学习型组织(LearningOrganization).................................................................................................................................................60

SIPOC模型................................................................................................61

360度薪酬................................................................................................62

鱼缸会议..................................................................................................64

情形分析图................................................................................................64

SCP分析模型(Structure-Conduct-PerformanceModel,结构•行为■绩效模型)

SCP(structurc-conduct-pcrformancc,结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩(Bain)、谢勒(Scherer)

等人于20世纪30年代建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，乂有系统逻辑体系的市场结构(Slructure)一市场

行为(Conduct)•市场绩效(Perfomiance)的产业分析框架。SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，

而企业行为乂决定市场运行在各个方面的经济绩效。

SCP模型，分析在行业或者者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

SCP模型从对特定行业结构、企业行为与经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

行业结构\企业行为\

外部冲击经营绩效

(shock)(structure)(conduct)(peifoimance

SCP分析模型

外部冲击：要紧是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：要紧是指外部各类环境的变化对企业所在行业可能的影响，包含行业竞争的变化、产品需求的变化、细分

市场的变化、营销模型的变化等。

企业行为：要紧是指企业针对外部的冲击与行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包含企业方面对有关业务单元

的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营绩效：要紧是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

SCP模型分析框架

一、外部冲击(Shock)

技术突破

政府政策/管理改变

国内

国际

口味/生活力式的转变

二、行业结构(Struclure)

市场结构是指特定的市场中的企业在数量、份额、规模上的关系。一个特定的市场属于哪种市场结构类型，通常

取决于下面几个要素：

1、交易双方的数目与规模分布

完全竞争市场存在众多的买者与卖者，企业的规模很小以至于不能单独对市场上的价格产生影响，只能是市场价

格的同意者。通常情况下，随着交易双方数目的减少，双方的规模会相应增大，价格变动的潜力越来越强，出现垄断

的可能性越来越大，到了一定阶段，必定会出现卖方垄断(买方垄断：)。

2、产品差异化

在理想的完全竞争情形下，企业出售的都是同质的产品，只能通过价格进行竞争。在现实的世界中，产品间总是

在某些方面存在差异，随着产品差异化程度的增大，不一致企业间产品的可替代性变弱，企业获取垄断地位的可能性

相应变大。但产品差异化所带来的消费者主观上的满足与企业的市场操纵力导致的福利缺失之间存在一定的可替代性。

3、有场份额与市场集中度

特定的市场中，市场份额(某个企业的市场销售份额比重)、市场集中度(少数几个最大规模企业所占的市场份额)

与市场结构密切有关。通常而言，市场份额越大、市场集中度越高，少数几个企业的市场支配势力越大，市场的竞争

程度越低。

4、进入壁垒

进入壁垒意味着进入某一特定市场所遇到的各类障碍①，要紧包含：国家立法、机构政策针对少数特定厂商授予

特许经营权所形成的政策性壁垒；在位厂商采取措施抵制新厂商进入而形成的策略性壁垒；因资源分布的区域性导致

某地厂商无法取得该资源而不能进入特定行业的资源性壁垒；潜在进入者获取行业核心技术的困难所形成的技术性壁

垒；在位厂商的绝对成本优势所构成的成本性壁皇；此外，市场容量'规模经济、消费者偏好也会构成进入壁余。

(I)需求经济学

替代产品可获得性

产品差异性

增长率

变更性/周期性

(2)供给经济学

生产商集中度

进口竞争

生产商差异性

固定/可变成木结构

产能运用

科技机遇

供给曲线

进入壁垒/退出壁垒

(3)产业链经济学

供应商讨价能力

顾客讨价能力

信息市场失败

纵向市场失败

三、企业行为(Conduct)

企业行为是市场结构、经济绩效的联系纽带，企业行为通过各类策略对潜在进入者施加压力从而影响市场结构。但务

必在不完全竞争市场中讨论企业行为方有意义，完全竞争市场中企业微弱的市场操纵力决定了企业广告、窜谋等行为

的无效性，企业能够按照市场价格销售任何数量的产品。

(I)营销

定价

批量

广告/促销

新产品/研发

分销

(2)产能改变

扩张/收缩

进入/退出

收购/合并/剥离

(3)纵向整合

前向/后向整合

纵向合资企业

长期合同

(4)内部效率

成本操纵

物流

过程进展

组织效能

四、经营绩效(Performance)

经营绩效是指特定市场结构下，通过特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技

术进入等方面达到的状态。

(1)财务

盈利性

价值制造

(2)科技进展

(3)雇佣对象

安索夫矩阵

产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵(AnsoffMatrix)、产品市场扩张方格(ProductMarketExpansionGrid)、成长

矢量矩阵(GrowthVectorMatrix)<,

安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或者获利成长的四种选择，其要紧的逻辑是企业能够选择四种不

一致的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：

ExistingProductsNewProducts

E

w

w

6

.E

寸

X

3

s

w

p

w

i

z

1、市场渗透(MarketPenetration)一—以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为进展焦点，力求增

大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或者是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不一致品牌的

产品，或者是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2、市场开发(MarkelDevelopment)------提供现有产品开拓新市场，企业务必在不一致的市场上找到具有相同产品需

求的使用者顾客，其中往往产品定位与销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

3、产品廷伸(ProductDevelopment)——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力

使力。通常是以扩大现有产品的深度与广度，推出新一代或者是有关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包

中的占有率。

4、多角化经营(Diversification)——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此

是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或者产品技术等know-how上取得某种综效(Synergy),

否则多角化的失败机率很高。

核心步骤

产品市场多元化矩阵能够帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，务必掌握其核心步骤：

首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额(市场渗透战略)；

考虑是否能为其现有产品开发一些新市场(市场开发战略)；

考虑是否能为其现有市场进展若干有潜在利益的新产品(产品开发战略)；

考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流淌方向，使用使企业不断向纵深进展的•体化

战略。

安索夫地区增长矢量图

市场需求（新的/现有的）

Ansoff后来对矩阵做了•个修改，增加了地理区域上的复杂性（如上图所示）。这种三维模式的矩阵能够被用来定义战略

选择与业务的最终范围。图示说明，客户能够选择市场需求、产品/技术、地理范围等变量中的一种来界定服务市场。

安索夫（Ansoff）定义的投资组合战略的第二个要素是公司在每一服务市场上设法获取的竞争优势。第三个要素由可获得

的业务之间的协同作用构成，最后一个要素是可获得的战略灵活性程度。战略灵活性能够通过两种途径获得。第一种

途径是在公司外部，通过地理区域、服务需求与技术的多元化获得，使得任何战略业务单位的突然变化都不可能对公

司产生严重的影响。其次，战略灵活性能够通过增大业务间资源与能力的可转移性获得。

安索夫矩阵的核心步骤

产品巾场多元化矩阵能够帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，务必掌握其核心步骤：

首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；

考虑是否能为其现有市场进展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；

考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流淌方向，使用使企业不断向纵深进展的一体化

战略。

安索夫矩阵的进展

安索夫（Ansoff）的产品/市场方格理论，尽管已经问世很多年，但它指导企业成长与战略进展方面的价值仍然是很明

显的。DerekF.Abell提出了ThreeDimensionalBusinessDefinition（三维商业定义）,较之Ansoff矩阵更为高明。

波带五方分析模型简介

五力分析模型是迈克尔•波特（MichaelPorter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞

争战略的分析，能够有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜

在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不一致组合变化最终影响行业

利润潜力变化。

波特五力分析模型详解

五种力量模型将大量不一致的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型

确定了竞争的五种要紧来源，即供应商与购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威协，与最后一点，

来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包含确认并评价这五种力量，不一致力量的特性

与重要性因行业与公司的不一致而变化，如下图所示:

1.供应商的议价能力

供方要紧通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱要紧取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总

成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者者严重影响买主产品的质量时，供方关于买主的潜在讨价还价

力量就大大增强。通常来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所操纵，其产品的买主很多，以致于每一单个

买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或者转换成本太高，或者者很难找到可与供方企业产品相竞

争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或者一体化，而买主难以进行后向联合或者一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）

2.购买者的议价能力

购买者要紧通过其压价与要求提供较高的产品或者服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。通常来

说，满足如下条件的购买者可能具有较迪的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了实力销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所构成。

-购买者圻购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）

3.新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这

就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危

及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业

关于进入者的反应情况。

进入障碍要紧包含规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平

衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）、自然资源（如

冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或者仿造的

方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，要紧是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情

况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计

进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（注：潜在的同行，跟风者）

4.替代品的威胁

两个处于同行'也或者不一致行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞

争行为，这种源自于替代品的竞争会以各类形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价与获利潜

力的提高，将由于存在着能被用户方便同意的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业务

必提高产品质量、或者者通过降低成本来降低售价、或者者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可

能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、

用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强：而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，能够具体通过考察替

代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居

5.同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其

目标都在于使得自己的企业获得相关于竞争对手的优势，因此，在实施中就必定会产生冲突与对抗现象，这些冲突与

对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后眼务等方面，其竟

争强度与许多因素有关。

通常来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争

对手较多，竞争参与者范围广泛：市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图使用降价等手段促销：竞争者提供

几乎相同的产品或者服务，用户转换成木很低；一个战略行动假如取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的

公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的要紧竞争者；退出障碍

较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍要紧受经济、战略、感情与社会政治关系等方面考

虑的影响，具体包含：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以同意、玫府与社会的各类

限制等。

行业中的每一个企业或者多或者少都务必应付以上各类力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者

的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，比如要求得到很大的市场份额，否则客户能够通过设置进入壁垒，包

含差异化与转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势与劣势时（参见SWOT分析），客户务必进行定位，以便因

势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，

以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面关于五种竞争力量的讨论，企业能够采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益

需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来应付这五种竞争力量，以增强自

己的市场地位与竞争实力。

波特五力分析模型与通常战略的关系

波特五力模型与一型故略的关系

行业内的一段故略

五种力量成本领先金事产层差异化战喧集中依■&

具备杀价能力以阻培育顾客忠诚度以挫伤通过集中故略建立核心能力以阻

进入障制

止潜在对手的进入潜在进入者的信心止潜在对手的进入

买方保价具备向大买家出更因为选择范围小而削弱因为没有选择范围是大买家丧失

能力低价格的能力了大买家的改判能力健判能力

进货量低供方的侃价能力就高，

供方保价更好地抑制大卖家更好地将供方的涨价部

但集中差异化的公司能更好地将

能力的侃价能力分转嫁给顾客方

供方的涨价部分转嫁出去

顾客习惯于一种独特的

替代品的能够利用低饵抵御特殊的产品和核心能力能够防止

产品或服务因而降低了

威胁替代品替代品的威胁

替代品的威胁

行业内对能更好地进行价格品牌忠诚度能使顾客不竞争对手无法满足集中差异化顾

手的竞争竞争理睬你的竞争对手客的需求

波特五力分析模型的缺陷

实际上，关于五力分析模型的实践运用一宜存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考

工具，而非能够实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在下列三个假定基础之上的：

1、制定战略者能够熟悉整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关

系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源与市场。但现实中企业之间往往不是

通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源与市场。同时，市场能够通过不断的开发与创新来增

大容量。

因此，耍将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无

策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本

领先战略、差异化战略、专一化战略。

波带钻石理论模型（MichaelPorterdiamondModel）

钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克

尔•波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一

个国家的某种产业竞争力的有四个因素：

生产要素一一包含人力资源，天然资源，知识资源、资木资源，基础设施。

需求条件一一要紧是本国市场的需求。

有关产业与支持产业的表现一一这些产业与有关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法操纵的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素

波特将生产要素划分为初级生产要素与高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工

人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为,

初级生产要素重要性越来越低，由于对它的需求在减少，而跨国公司能够通过全球的市场网络来取得（当然初级生产

因素对农业与以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生

产要素需要先在人力与资本上大量与持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所与教育计划，本身就需要高级的

人才。高等级生产要素很难从外部获得，务必自己来投资制造。

从另一个角度，生产要素被分为通常生产要素与专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件

设施等被归入专业生产要素。越是精巧的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精巧的

竞争优势。

一个国家假如想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就务必进展高级生产要素与专业生产要素，这两

类生产要素的可获得性与精巧程度也决定了竞争优势的质量。假如国家把竞争优势建立在初级与通常生产要素的基础

上，它通常是不稳固的。

波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或者廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工

短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素-，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升

级。一个国家的竞争优势事实上能够从不利的生产要素中形成。

根据推测，资源丰富与劳动力便宜的国家应该进展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不可

能有大的突破，同时仅仅依靠初级生产要素是无法获得全球竞争力的。

国内需求市场

国内需求市场是产业进展的动力。国内市场与国际市场的不一致之处在与企业可与时发现国内市场的客户需求，

这是国外竞争对•手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。

波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或者挑剔程

度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，假如能满足最难缠的顾客，其它的客户要

求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保

性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久

久缓只是神来。

另一个重要方面是预期性需求。假如本地的顾客需求领先于其他国家，这也能够成为本地企业的一种优势，由于

先进的产品需要前卫的需求来支持.德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追

求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家亳无实际意义。有的时候国家政策会影响预期性需求，如汽车的

环保与安全法规、节能法规、税费政策等。

有关与支持产业

对形成国家竞争优势而言，有关与支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产

业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内有关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业

为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业

的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，进展中国家往往使用集中资源配

置，优先进展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。

本国供应商是产业创新与升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，由于产业要形成竞争优势，就

不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动有

关产业的竞争力。

波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面

的。

企业战略、结构与同业竞争

波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者

的压力或者市场的推力。制造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点

与许多传统的观念相矛盾，比如通常认为，国内竞争太猛烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市

场状态是有两到三家企业独大，用规模经济与外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并

不需要国内市场的对手.波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产

业中。在国际竞争中，成功的产业必定先通过国内市场的搏斗，迫使其进行改进与创新，海外市场则是竞争力的延伸。

而在政府的保护与补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。

机会

机会是可遇而不可求的，机会能够影响四大要素发生变化。波特指出，对企业进展而言，形成机会的可能情况大

致有几种：基础科技的发明制造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或者汇率

的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会事实上是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时,

使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有进展“机遇工

政府

波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的制造最终必定要反映到企业上。即使拥有最优秀的公

务员，也无从决定应该进展哪项产业，与如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，制造

产业进展的环境。

政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府能够制造新的机会与压力，政府直接投入的应

该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如进展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。

从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响要紧是政府采购，但是政府采购务必有严格的标准，扮演挑剔型

的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于竞争与创新。在形成产业集群方面，政府

并不能无中生有，但是能够强化它。政府在产业进展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定

竞争规范，避免托拉斯状态。

波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。

波带竞争战略轮选棋超

迈克尔•波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的

一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物c“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，幅条

是用来达到这些目标的要紧经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关健方面仅以一简图统一阐明的工具。

竞争战略轮盘内在关系

轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经

济目标的笼统目标。

各类子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的要紧经营方针。

在轮盘的每•栏目中，应当根据企'业的活动筒要说明在该职能范围中的要紧经营力针。经营方针的具体化所形成

的各类战略观念即可用于指导企业的整个行动。

这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。

根据企业业务性质的不一致，管理层在阐明要紧经营方针时会或者多或者少融入些特色。这些方针一旦具体化，

战略观念就可用来指导企业的整个行动，正如一个车轮，辐条（方针）出自轮毂又反射回轮毂目标，同时辐条务必相互连

接，否则车轮无法转动。

运用竞争战略轮盘注意因素

竞争战略轮盘的确定务必充分考虑轮轴与幅条与幅条之间的协调性。

第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？

第二，注意外部环境习惯性，轮盘H标是否习惯产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否习惯产业演变的影

响？

第三，注意资源习惯性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？

第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为要紧执行部门及人员所懂得？战略行动能否上下协调一致？以上这些

问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。

定向政策矩阵（DirectionalPolicyMatrix,指导性政策矩阵，简称DPM或者DP矩阵）

定向政策矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的一一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。与

通用矩阵相比，选取的量化指标不一致，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指

标，以达到业务分区的真实性。

定向政策矩阵的内容

如下图所示，该矩阵是一一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景与公司竞争力；每一项业务的定位都使用了一

些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一一市场吸引力矩阵.壳牌集团使用的技术细节专门适用于石油化工行

业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。当能够界定某一特定地域时，关于大多数化工产品来说，把经济共同

体作为市场是非常有利的，由于化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的

预测标准，它是以业务的增长率与新增投产的提早时间为基础的。

壳牌公司的定向政策矩阵

业务部门发展前景

■入_

无吸引力平均水平强引力

剥离阶段性退出加倍或放弃

较弱

公

司

竞

平

均阶段性退出保护更加努力

争

能

力

较强产生现金成长领导者

图3■66

壳牌集团使用了四个要紧标准来评价业务部门的前景:

1.方场增长率。高增长部分不一是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。这些条件因行业不一致而不一致:

部门年增长率市场增长率

3—5%•最小

5—7%・・较小

7—10%・・•平均

10%以上••••最大

2.2场的质量。•些标准被用来评价部门的质量，这包含下列问题:

该部门是否有高额稳固盈利能力的记录?

该产品是否能经受得住商品价格

技术的获得是否受到限制？

供应商的数量多还是少？

产品是否受替代品的威胁？

以上问题中假如大多数的I可答：为确信，该部门就可获得4或者5星的评价。

3.工业原料状况。在化学工业中原料的可获得性对公司进展而言是至关重要的因素。然而，竞争中的原料短缺却

被视为一种积极因素，由于这减轻了竞争压力。

4.环境因素。业务部门的进展前景受产品、交通与市场营销限制的影响，因此这些影响务必考虑。随着环境法的

进展与发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。

公司竞争能力

壳牌公司使用下列三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行

的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价

1.育场地位。市场份额是评价市场地位的要紧标准。星级评分如下：

☆☆☆☆☆领导者。该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不一致而不一致。

☆☆☆☆要紧生产者。市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情

况。

☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。

☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。

可忽视的竞争者。

2.生产能力。这一标准包含流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。进行星级评价时需

要考虑下列问题：

流程经济性：生产者是否使用了现代工业生产流程？

这一流程是自有的还是被授权许可的？

研发能力是否足够保持与提高生产技术？

硬件：现在或者将来能力是否可支持市场份额地位？

该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?配送机制是否具有竞争力？

原料；原料储备是否充足？

该业务是否有原料上的成本优势？

3.产品研究与开发。关于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量进展记录与技术服务能力等的综合。一至五

颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，

五星等于四。

DPM单元中不一致战略

在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被给予不一致的权重。其结果表现在DPM中，

每一个单元有如下不一致战略：

领导者类型。该类中的业务通常具有高市场份额，拥有低成本与优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现

金流吊:仅仅勉强够用，这是由于公司成K与持续投资的原因。此类业外应当优先得到支持。

更加努力型。此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。除非进行这样的投资，否则这样

的位置将变得不利。

加倍或者放弃。这类业务中有少量假如得到足够的支持就能够转为明日的领导者。

增长型。当仅有2至4个要紧竞争者(四星地位)，而这些竞争者又有足够的生产与研发能力支持时，其产品将归于

此类。该类业务大多盈利丰厚同时现金平衡。

保护型。通常地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。关于这样的公司，其要紧FI标是在不动用更多

资源的情况下使现金的产生最大化。DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，同时伴随着较低的市场质量与域工业

原料储备地位与不良的环境前景。

产生现金型。这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有

吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。阶段性退出型。该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无

法产生大量现金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。这种策略着眼于尽量使股东的剩

余价值最大化。

剥离型。该类业务已有亏损，应被售出或者关闭。但随着新任所有者或者管理者大幅度改善其业绩，管理者收购

(MBO)已经成为这种处置的重要方式。管理者是否同意这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承

认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。

DP矩阵与BCG矩阵

DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上进展而成的。指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起,

并对企业所处战略位置做出推断，继而提出指导性战略规划。

DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。为此它们也都被称之是

组合矩阵。而且，在BCG与DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的奉献比例，阴影面积的大小代表

各分部对总公司盈利的奉献比例。然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不一致之处。首先，两矩阵的轴线含义不一

致，BCG的轴线分别是相对市场占有率与产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业进展前

景与企业竞争素养，关注的是动态进展。其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。

服务金三角(ServiceTriangle)

“服务金三角”来源于美国服务业管理的权威卡尔-艾伯修先生。他是在总结了许多服务企业管理实践经验的基

础上提出来的，它是一个以顾客为中心的服务质量管理模式，由服务策略、服务系统、服务人员三个因素构成。这三

个因素都以顾客为中心，彼此相互联系，构成一个三角形。

“服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功一一保证顾客的满意，就务必具备三大要素：一套

完善的服务策略：一批能精心为顾客服务、具有良好素养的服务人员：一种既适合市场需要，又有严格管理的服务组

织。服务策略、服务人员与服务组织构成了以顾客为核心的三角形框架，即形成了“服务金三角”。

这一构图指出了服务企业成功的最基本要素，现在已成为服务业管理的基石。通过服务金三角概念可知，除公司

面对顾客所进行的营销策略外，由于员工在提供服务予其顾客时，无形中会流露出个人对公司与工作职务上的认同，

表现为一种服务热诚，故员工事实上也扮演着营销者的角色。

服务金三角的概念，就是组织一一员工一一顾客三者之间的内部营销、外部营销与互动营销互相整合。

消费者■客

外部市埸

互事力行修肖/

■

外部行叁肖外部行至肖

内部市埸

f内部行嚏肖

■公司

一"管理常局"

服务金三角的内容关系

内部营销

内部营销指公司管理者透过主动提升员工的服务意识与能力米激励员工。其要紧的目标在确保员工具有以客为尊

的服务态度与吸引并留住优秀员工。

互动营俏

互动营销是指第一线的服务人员，能够站在顾客的观点出发，将公司的服务提供给顾客的互动行为。服务人员与

顾客产生良好、友善、高质量的互动才是真正优良的服务。

外部营销

外部营销指的是通常我们常听到的各类企业营销行为，比如进行各类营销研究、发掘市场上消费者未被满足的需

求、确定目标市场、决定各项产品决策、通路决策、促销决策等。

DMAIC模型

DMAIC模型是实施6sigma的一套懊作方法。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践.各个企业

在实施6sigma过程中都有自己的操作方法.6sigma的创立者摩托罗拉就有著名的实现6sigma的六步法.各类实施操作的

方法大同小异，目标更是一致:实现6sigma质量水准，使顾客完全满意.

通用电气公司总结了众多公司实施6sigma的经验，系统地提出/实施6sigma的DMAIC模型.DMAIC模型现在被广

泛认可•，认为这是实施6sigma更具操作性的模式.

DMAIC是6。管理中最重要、最经典的管理模型，要紧侧重在已有流程的质量改善方面。所有6。管理涉及到的

专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6。质量改进项目的环节中。DMAIC模型如图所示：

界定

Cina

D(Dcfinc)——界定

界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素

界定一一找准要解决的问题

界定问题：与问题相结合，组建一个有力的6。团体，在这一步，务必抓住一些关键问题：

你们正在做什么？

为什么要解决这个特别的问题？

你们的顾客是谁？

你们的顾客需求是什么？

你们过去是如何做这项工作的？

现在改进这些工作将获得什么益处？

制定DMAIC任务书

6。的理念促使我们以新的与独创的方式来思考过去经常忽略的问题，当抓住了一些关键问题之后，便容易形成一份

DMAIC任务书。这份任务书不仅要呈交业务主管部门，还可作为6。团队解决问题的目标。各公司、各工作项目的

DMAIC任务书不尽相同，但要紧内容有：

为什么选择这个案例？

要特别解决的问题是什么？

解决这个问题的限制条件是什么？

解决这个问题涉及的范围有多大？

团队成员及其职责是什么？

DMAIC的各阶段的时间安排。

M(Measure)------量测

量测是校准Y的测量系统，收集整理数据，为量化分析做好准备

量测是6。管理分析的基础

通过量测来收集CTQs的基本数据，量测是6。管理分析的基础工作。通过量测使得量化管理成为可能，有了量测

才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。这通常是配

套课程测量系统分析的内容。

数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单检查表方法等。

对关键质量指标进行量测

不管是生产制造流程还是交易流程都有输入与输出。通常把需要输入的东西用x表示，把产生的结果或者输出用y

表示。因此任何流程都可表示成这样一个函数：

y=f(x)

输入是多种多样的，甚至输入还包含一些影响结果的干扰因素。输入变量x能够是一个向量，表示这个输入是由

多种因素构成。函数f(x)可看成是一个公司或者组织的运作系统。输出y也能够是一个向量，如y=(产品、服务、保

护……)量测就是对关键的y与x进行数据收集与计量。

典型量测举例

假如客户对供货时间不满意，你就需要收集过去若干次收到订单到发出货物的天数.

如一个大型生产制造商过去一个月在订单处理方面的DPMO是253000

如一个冰箱制造商过去一年的包装清单的DPMO是85(X)()

如一个大型商场过去一个月开发票的DPMO是67000

如一个餐馆过去一个月账单的DPMO是57000

A(Analyze)------分析

分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。

影响产品质量与顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的要紧原因。影响产品质量与顾客

满意度的原因可归纳为六大类，即上面所示的人、机、法、料、环、测等

I(hnprove)------改进

改进是确定影响y的要紧原因x,寻求x与y的关系，建立x的同意变动范围

发现y与x的关系

结果与原因呈现出一个类似函数的模型，即：y=f(xLx2,……xp)+£。其中y是因变量，x是自变量向量，是p个原

因，称之自变量。£是随机干扰项，也正是由于有这一项，此模型才真切地刻画出y与x有着密切的关联，但y又不

能由x完全确定的这种奇特关系。模型就是一个系统，y是不可操纵的随机变量，由系统产出的，乜称之内生变量。x

是一些可操纵的确定性变量，也称之外生变量。£是不可控的随机变量。假如x与y描述广告投入与销售量的关系，

显然销售量y是不可控的，广告费用x是可操纵的，对销售量y有影响的一些其它因素就是e。

改进是实现目标的关键步骤

有关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节与

方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不可能轻易转变。假如公司欲在各部门之间

与部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或者跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等

变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测与操纵，使公司收益与顾客满意度达到最大。改进

这一步骤是实现目标的关键，它类似于六步法中的“优化你的工作流程二

C(Control)------操纵

操纵是将要紧变量的偏差操纵在许可范围。

没有工作描述与过程程序就谈不上像纵

对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯与流程是操纵的要紧目的。6。项目

的成功依靠于那些始终坚持如一的人，操纵过程中，流程中的每个环节的每个人都务必要有工作描述。没有工作描述

与过程程序,就谈不上操纵，任何流程的初期阶段都是至关重要的。在生产周期中纠正缺陷的成本：

在初期发现一个缺陷，花费1美元

在设计中发现一个缺陷，花费10美元

在实验中发现一个缺陷，花费100美元

在现场发现一个缺陷，花费1000美元

DMAIC模型的应用是一个循环过程

DMAIC模型作为实施6o的操作方法，它的运作程序与6。项目的周期及工作阶段紧密结合。

DMAIC模型从界定到操纵不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。

DMAIC模型的应用是实现6。水准的一个循环过程。

差距分析(GapAnalysis,又称缺口分析、差异分析)

差距分析简介

差距分析是指在战略实施的过程中，将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析，进行战略的评价与修订。

差距分析详解

实际与期望的业务绩效相比通常会产生差距。差距分析要紧是分析差距产生的原因并提出减小或者消除差距的方

法。这能够通过改变目标或者者改变业务层的战略来实现。最初提出的预测依靠于四个假设：

I.公司的业务组合保持不变。

2.在公司的产品与市场上取胜的竞争战略将继续一如既往地进展。

3.对公司市场的需求与盈利机会将沿着历史趋势进展。

4.公司自身对各个业务采取的战略将会沿着历史演变模式进展。

差距分析的第一步是考虑修改公司战略。假如期望业绩超过目标，能够将目标定得高一些。当目标