企业的管理概述

第六章企业的管理概述

第一节企业的管理活动

管理的重要性

管理的含义

管理的内容与分类

【案例】

很快，他们推选了一位德能兼备的小与尚来掌管寺庙里的事务。

这位被选上的与尚跪在老与尚的灵柩前指天发誓，我要做个好领导：大公无私一心为民的好领导.

开始的时候……都说他有一颗公王的心，是老与尚转世。

在分粥的时候……

慢慢地，这位德能兼备的与尚得到了大家的高度信任；再后来，就自然而然地成了这座寺庙星的绝对权威

他——是大家的神。

有些机灵的与尚……

因此，他觉得自己确实是个神了《

分粥的时候……

自然，“神”分粥的时候，就开始看碗的主人了：谁是我喜欢的，谁是我讨厌的——给谁盛多还是盛少，

这是我的权利，他这样根据自己神圣的喜好履行着无上的权威。

因此……

集体静坐、绝食。

大家的理由很简单：

神让他们吃苦；神不公平；

他们不要神——要分的粥一样多！

他们要公平，要合理，要民主……

分粥不公平是缺少对分粥与尚的双利监督。

没多久，一个寺庙管理委员会成立了。

公平基本上做到了，但是……

再次静坐，再次推翻，大家再次忙开。

因此他们决定每人掌勺一天，负责给其他人分粥。这样表面上看……，事实上后果更为严重……

每个与尚轮番值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。

令人惊奇的是，在这个制度下，：只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。

从这个故事中你会想到那些问题？学到了什么？

平均主义与集权主义

动物庄园(AnimalFarm),英国著名作家乔治•奥威尔的一个重要作品。本故事描述了一场“动物主义”

革命的酝酿、兴起与最终蜕变。1945年首次出版英文版。

权力及其来源

权力指A所拥有的一种能力，能够对B的行为产生影响力。包含三要素：

I)权力能够处于潜伏状态，拥有者不一定会加以施用。

2)上述的A与B存在着依靠关系。

3)B对自己的行为还有某种程度的自主权。

权力之关键：依靠关系

若B越依靠于A,则A关于B的权力越大：

重要性:你所拥有的东西，务必使人知觉为相当重要。

稀少性:东西越稀少，则依靠关系则越深。

不可替代性:资源越没有替代品，则拥有此•资源的人权力越大。

韦伯对组织管理理论的伟大奉献在于一一明确而系统地指出，理想的组织应以合理合法的权力为基础，没

有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。

官僚组织理论：为社会进展提出了一种高效率、合乎理性的管理体制。

将社会所同意的权力分为三种：法定权力、传统权力、与神授权力。

——社会组织与经济组织理论

权力的基础与来源

我的权力来自何处？我能够用什么方法影响他人？

来源：基础：

职位强制源于恐惧害怕。

个人特质奖赏A有权分配有价宜的事务。

专家的意见说服能分配操纵象征性奖赏的权力。

操纵信息的机会知识拥有知识或者能取得信息。

来源：从何处取得权力的基础。

基础：可用什么方法影响他人，指权力持有人因操纵了一些事务，使他能操纵别人的行为。

权力的限制与制约

想要使组织更好的运行，就务必要有管理

人治与法治

witness------外国人在华

效率与公平

一一规范化、科学化的管理

管理的重要性

一、管理使组织发挥正常功能。

管理，使组织的要素有机地结合在一起，协调各部分的活动，并使组织与环境相习惯，组织才能正常地运

行与活动。才能按照所要求的方向进行。

集体活动发挥作用的效果大多取决于组织的管理水平。

二、管理的作用还表现在实现组织目标上。

1+1〉2作用。在相同的物质条件与技术条件下，由于管理水平的不一致而产生的效益、效率或者速度的差

别，这就是管理所产生的作用。

管理的定义及几个基本点

在特定的环境下，利用己有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、操纵等工作，通过别人并与别人

一起努力实现组织目标的过程。

组织是管理研究的要紧对象一一管理的行为的主体。

管理活动特定组织内外部环境约束下一一管理是一种社会活动。

是有效的利用各类资源达到管理的目的一一组织是由组织的要素构成的，组织的要素互相作用产生组织的

1+1>2的整体功能.

管理活动实现要靠一定的手段与方法一一管理职能。

管理的内容与分类

企业管理活动的要紧内容包含：

涉及企业各类活动的决策、计划、组织、操纵、激励、领导等项特殊活动;

涉及企业战略管理、战术管理与日常运营管理的各类管理活动；

涉及企业不一致层次的高层管理、中层管理、基层管理的管理活动；

涉及不一致管理对象的资源管理、过程管理、组织管理。

不一致层次管理人员的工作差异

局层

中层

基层

管理层次与每种职能的时间分布

基层管理者中层管理者高层管理者

组织的日常管理工作

4）重视决策者的作用

以身作则；全局观念：权威不是强迫命令；依靠与培养下级主动承担责任。

决策的含义

“管理者识别并解决问题与利用机会的过程。”

为实现一定目标，在多个备选方案中，选择一个方案的分析推断过程。

含义：

（I）决策主体是管理者

（2）决策的本质是过程。

（3）决策的目的：解决问题，利用机会v

决策的重要性

决策与现代企业制度

有效的决策能力能够赢得尊重与地位

儿组调研数据

有效的决策能力能够赢得尊重与地位

比利时与法国可口可乐中毒事件

1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花

及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。

可口可乐公司立即着手调查，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包含可口可乐、芬达与雪碧。一周

后中毒原因基本查清，在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是由于敦克尔克工厂

的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。

由美国亚特兰大的公司总来负责对外沟通。近一个星期，总部得到的消息都是由于气味不好而引起的呕吐

及其他不良反应。公司只是在公司网站上粘贴了一份有关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也

没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可

口可乐公司没有人情味。

很快消费者不再购买可口可乐软饮料，比利时与法国政府坚持要求可口可乐公司收回所有产品。

10天后，可口可乐公司董事会主席与首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到布鲁塞尔举行记者招待会,

开展宣传。

可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。

最大的失误是没有使比利时与法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通同时及时做出反应。

就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时

政府因此受到公众批判，正在诚惶诚恐地急于向全体选民说明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事

件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。

而在法国，政府同样急于说明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，

政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。

可口可乐公司由于这一错误措施：使企业形象与品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存与进

展一度受到冲击：

1999年底公司宣布利润减少31%;

危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传与行销活动；

竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐如今货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；

可口可乐公司总缺失达到1.3亿万美元，几乎是最初估计的两倍；

全球共裁员5200人；

董事会主席兼首席执行官道格拉斯•伊维斯特被迫辞职（新CEO对公司进行重组时不再延用总公司负责制,

而将“全球思维，本地执行”的座右铭纳入企业管理理念）；

危机后可口可乐公司要紧的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。

世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12岁，中国大中型企业平均寿命7-8年，中国民

营企业平均寿命只有2-3年，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝，

1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3!

世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。

国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产缺失72.3亿元。

企业增加一个劳动力，能够取得1：L5的经济效果；

增加一个技术人员，能够取得1：2.5的经济效果；

增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。

个人决策与共识决策

共识决策：指由两个或者者两个以上的人构成的决策集体所做出的决策。

每个成员务必觉得团队中的其他人听到、熟悉他的意见。

每个成员务必能同意最后的决策或者解决方案。

每个成员务必对他在执行决策或者者完成解决方案中的角色许下承诺。

共识决策的效果受群体大小的影响。

.:识决策的优缺

义提供更完整的信息心消耗时间

义产生更多的方案4少数人统治

X增加对某个解决方

»屈从压力

案的接受性

如提高合法性右责任不清

操纵工作的功能

目标

实现计划路线

程度

纠偏的努力与成本

计划执行情况

时间

1)习惯环境的变化

2)限制偏差的累积。

3)处理组织内部的亚杂局面。

4)降低成本。

利洌二收入-成本，成本领先使企业获得竞争优势的一个基本前提，要进行成本操纵。

操纵工作过程

控制工作过程

作

工

衡

量实际工

续

继

实

际

进作与标

行

工

作

准比投

建立控制

不1幅,因素是'

标准修改标准

可控

\/

计划目标任务

可控

采取纠正措施

操纵循环过程图

新的工作

前馈控制

预计问题

全面质量管理的代表人物

戴明

戴明博士生于1960年，他在休哈特的统计过程方面取得了辉煌的成就，近年所提出的质最管理的14个要

点已经成为全面质量管理的核心内容。戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，因此又称其为“戴明环”,

PDCA循环对全面质量管理的进展有着十分重要的意义。

PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了

广泛的应用。在PDCA循环中，”策划(P)—实施(D)—检查©一处理(A)”的管理循环是现场质量保证体系

运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。PDCA循环包含了四个阶段，如图所示。

PDCA循环

PDCA循环

过程业绩持续目标、过程的确定

改进的措施PLAN

ACT

有关过程、产品过程的实施

的监视、测量、DO

结果的报告

CHECK

计划（PLAN）

a）识别质量管理体系所需的过程及其在组织中的应用

确定各过程（包含外包过程）

明确各个过程的输入及输出

明神各过程的顾客及其要求（包含需求与期望）

明确各过程的责任者

b）确定这些过程的顺序及其相互作用

展示过程网络的整体流程及其相工关联

明确过程接口

必要时，将过程文件化

c）确定为确保这些过程的有效运行与操纵所需的准则与方法

明示要求的与通常隐含要求的特性

明示标准的测量、监视及分析的方法（质量策划一包含明确相关于重要阶段的界面）

考虑涉及有关经济性的问题（成本、时间、浪费等）

明确数据的收集方法

实施（DO）

d）魂保能够获得必要的资源与信息，以支持这些过程的运行与对这些过程的监视

为各过程配置资源

确立沟通的途径

获取外部及内部的信息

获得反馈（具有可追溯性）

收集数据

储存记录

确认（CHECK）

e）对后续过程予以监视、测量、分析

正确测定过程，并对过程的有效性（过程的能力、顾客的满意度）予以监视

对收集的信息进行分析（数理统计工具）

评价分析结果

处置（ACT）

f）实施必要的措施，以实现对这些过程策划的结果与对这些过程的持续改进

实施纠正措施及预防措施

验证纠正措施及预防措施的实施与效果

第二节企业的资源管理活动

企业的人力资源管理

企业的物力资源管理

企业的财力资源管理

企业的其他资源管理

一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开

始埋怨起来，由于电梯的速度实在是太慢了。这些埋怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司

求助。它先后找了三家咨询公司。

第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不能够再提高

一些，或者者可不能够增加电梯的容积。

答案是确信的。

因此，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美元，而且需要两个月的时间，公司当然不一致意。

第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但

设计使用的方法很先进，因此不认为应该对电梯作任何的改进。

第三家咨询公司作了一番认确实圻究与调查，向公司提出了一个方案！

任何问题假如按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们

陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。

人性将操纵•切，由于人的情感与感受是不可抵抗的.

企业的人力资源管理

人力资源的规划

人力资源的招聘、选拔、补充与更新

人力资源的开发

人力资源的使用与考核

按照现代人力资源管理的观点，由于招聘岗位的不一致、需求数量与人员需求的不一致、新员工到位时间

与招聘费用的限制，决定了招募对象的来源与范围，决定了招聘信息公布方式、时间与范围，因而也决定

了招募的方法。

而且现代人力资源管理特别强调在招聘过程中务必选择因地制宜的选择招募方法，能够说从各个细节上都

有了深入细致的考虑。

现代招募根据招募对象来源：内部招募与外部招募.

内部招募对象的要紧来源是通过晋升、工作调换、工作轮换与内部人员重新聘用获取.

内部招募的要紧方法有布告法、推荐法与档案法。

但是由于内部招募人员选择范围小，往往不能满足组织的需要，特别当组织处于创业初期或者快速进展时

期，或者是需要特殊技术（如高级技术人员、高级管理人员）时，仅有内部招募是不够的，务必借助于组

织外的劳动力市场，使用外部招募的方式来获得所需要的人员。

外部招募的要紧来源与方法有：广告、学校、就业媒体、信息网络的招聘与求职与特色招募。

其中，猎头公司是近年来为习惯组织对高层人才的需求与高级人才的求职需求而进展起来的。

内部招聘：

内部提升、工作竞标法

外部招聘：

媒体广告、职业介绍所、校园招骋、熟人推荐

在众多的招募方式中，成功率各有不一致。据一调查报告显示在网络、报纸、人才市场等各类招募方式中，

成功率相差比较大。列举现代求职的几种要紧途径如下：

招聘方式成功率

网络求职：2%

人才市场：5%

报纸信件：7%

旁人推荐：大于70%

猎头公司：大于90%

从以上看出，推荐与猎头的方式是两种非常成功的人才招募方式。

宝洁的校园招聘流程

1）前期的广告宣传

2）邀请大学生参加其校园招聘介绍会

3）网上申请

4）笔试

5）面试

笔试要紧包含3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。

解难能力测试。这是宝洁对人才素养考察的最基本的一关。在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版

本，试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。

第一部分：读图题（约12题）：

第二与第五部分：阅读懂得（约15题）；

第三部分：计算题（约12题）；

第四部分：读表题（约12题）。

整套题要紧考核申请者下列素养：

自信心（对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查现正）；

效率（题多时间少）；

思维灵活（题目种类繁多，需立即转换思维）；

承压能力（解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈）；

迅速进入状态（考前无读题时间）；

成功率（凡事可能只有一次机会）。

考试结果使用电脑计分，假如没通过就被淘汰了。

宝洁的面试由8个核心问题构成：

1、举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它

2、举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，同时起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

3、请你描述1种情形，你务必去寻找有关的信息，发现关键的问题同时自己决定依照一些步骤来获得期

望妁结果。

4、举1个例子说明你是如何通过事实来履行你对他人的承诺的。

5、请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是如何与他人进行有效合作的。

6、请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。

7、请你举1个具体的例子，说明你是如何对你所处的环境进行1个评估，同时能将注意力集中于最重要

的府况上以便获得你所期望的结果。

8、举例说明你如何学习1门技术同时如何将它用于实际工作中。

招聘的程序与方法

组织通过招聘宣传，获得大量的申请人，然后，对申请人进行分析、评价、筛选。

人员选择的常用方法：填写申请表格、面试、测试（智力、专业技能、个性测试）、情景模拟、体检、推

荐与背景调查

招聘流程

表1-1招聘流程表

步骤名称内容

步躲1识别工作空缺此项工作由部门经理来做

内部招聘

招人

外部招聘

步骤2确定如何弥补空缺加班

不招人，内

工作重新设计

部解决

防止跳槽

步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方

利用打广告、推荐、技猎头公司

步骤4通知目标群体

等方式告知

步哪5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

企业的物力资源管理

采购管理

比价采购管理

经济期量订货管理

采购合同管理

库存管理

ABC管理

入库一一出库管理

库存保管管理

设备管理

设备选购、验收与安装调试管理

设备使用管理

设备保护与修理管理

设备改造与更新管理

设备的技术档案管理

企业的财力资源管埋

要紧方法：财务预算、财务操纵、财务分析

资金筹集的管理

筹资渠道、筹资方式、筹资资本

资金运用的管理

司定资产管理、流淌资产管理、对外投资管理

资金分配的管理

生产经营消耗的补偿、纯收入的分配

企业的其他资源管理

信息资源的管理

知识资源的管理

企业家才能的管理

第三节企业的过程管理活动

信息资源的管理

知识资源的管理

企业家才能的管理

企业的计划管理

企业的操纵管理（内容见本章PPT第一节）

第四节企业的组织管理活动

组织机构建设与变革

影响组织机构建设与变革的因素

企业的使命

企业的战略

企业的成长

社会的进展与技术进步

组织机构建设的内容

工作分工f建立部门或者机构f决定管理层级与跨度f确定职权关系f组织运行与改进

影响组织设计与变革的有关变量一一目标与战略

目标：需要达到的；

外部环境战略:如何大到.

例如：低成本领先、差别化、集中化（Pc血喂型）

Ml合

核跳

不痛定性组织设计有敷性结果

W霞可获得性

战略管理资源

结构形式效率

（3层信息技术

)管理选择经目标达

决定使控制系统

益,营目到

标、竞生产技术

《总目

标）争战嗓人力突源政策利益相

组织文化关者

内邠环境

组织间联系

优Q

信应

梅色能力

海导齐或

过去业协

影响组织设计与变革的有关变量一一组织生命周期

组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企业的成长如同生物的成

长一样要通过诞生、成长与衰退几个过程。

奎因与卡梅隆把组织的生命周期划为四个阶段：创业一一集合一一规范化一一精细。

1234

创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段

组织设计程序

关键步骤相关组织要素要求

判定需完成劳动分工•把组织的任务分解成可由个

的必要工作人完成的工作任务

I

把相似的工部门化•以有效的方式把工作组织起

来，以便各项工作可以互

作合为一体补有序进行.

层次等级•分派完成工作的资任并授予

分配权力相应权力

整合人员与协调以有利于组织目标达成的方

工作保证组式整合所有人员与工作

SB拯的实3

组织结构类型

I、直线制

2、直线职能制

3、事业部组织结构

4、矩阵结构

直线制

直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始

向下“流淌”（传递、分解），通过若干个管理层次达到组织最低层。

其特点是：

⑴组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

⑵组织中的每一个人只对他的直接卜.级负贡或者报告工作。

⑶主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权。

——主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权与监督权。

直线型组织结构示意图

S

这种组织结构形式的优点：

权力集中，权责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

这种组织结构显著缺点：

各级行政首脑务必熟悉与本部门业务有关的各类活动（特别是最高行政首脑，务必是全能管理者）：

缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。

直线制是一种集权制结构，公司的短期、中期与长期决策责任都集中在公司总经理身上，这种企业的总经

理往往也是出资人与老板。这样的公司通常是小型私营企业，或者是创业企业。

当公司进展到一定的规模，这种组织结构就难以习惯了。这时，老板会发现自己再也无力操纵与监督公司

进展所带来的越来越多的任务与企业行为。

在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单型结构进展成职能型组织结构。

直能职能制（U型组织结构）

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。

这种组织结构的特点是，以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、财务等

部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。

在此结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导与监督。各级行政领导人

逐级负责，高度集权。

优点：

综合了直线制与职能制的优点，既保证了集中统一的指挥，又能发挥各类专家业务管理的作用。

缺点:

I.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。

2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。

3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

4.可能增加管理费用。

习惯对象：中型企业

注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业使用。

直线职能制组织结构示意图

激扬，门业务，门受如■门

ff公

a务a

tt小

・

随着企业的进一步进展，产品与服务范围逐步呈多元化，并开始打破单一的市场划分进入多个市场，同时

在地理区域与客户群体与需求上也开始多元化。

比如公司往常只专注国内市场，而现在已经开始进入国际市场从事国际业务：再比如产品与服务的客户群

体及需求也在扩大。

这时企、他的职能型组织结构特有的较为单•的产品、服务与明确的细分市场定位开始与企业的进展变化不

相习惯。

以块少灵活性与集权为特点的职能型组织机构已经阻碍了公司的产品多元化与面向更加广注市场的进展

进程。

事业部制

公司进展到产品与市场多元化阶段，建立相应的分权化组织结构，即事业部结构是一个较好的选择。

它是由几个以单一产品与服务为中心的事业部构成的组织结构。

一个公司内能够将一些事业部以产品线划分，另一些以地域划分，比如，轿车事业部、卡车事业部、大客

车事业部与海外销售事业部等。

但是很少有地域与产品合二而一的形式，比如“北美轿车事业部”或者”亚洲卡车事业部，

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类与经营项目增多，而

内部管理却十分混乱。

通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车

公司的整顿与进展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型；

因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制结构不是按职能或者任务来组织，而是按产品、地区或者顾客类型来进行组织，每个事业部内部

都建立起自己的U型结构。

所谓事业部结构，就是在一个企业内部对"具有独立的产品与市场、独立的责任与利益的部门实行分权管理

的一种组织形态。

事业部是一些相互联系的单位的集合，具有二个特征：

⑴具有独立的产品与市场，是产品责任或者市场责任单位；

⑵具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位：

⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

使用事业部制的组织，其特点在于：

把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即

所谓“集中决策，分散经营”。

换言之，企业最高管理层是企业的最高决策者，以实现组织长期利益为最大任务，集中力量来研究与制定

公司的总目标、总方针与各项政策。

事业部的经营活动只要不违背总目标、总方针、总计划，完全由事业部自行处理。

事业部成为H常经营活动决策的中心，是完全自主的经营单位，能够充分发挥自己的主观能动性。这是组

织领导方式由集权制向分权制转化的一种形式。

在事业部制组织结构下，最高管理层务必保持三方面的决策权：

⑴事业进展的决策权。整个企业进入什么市场、进展什么产品，开发新事业、放弃什么事业等经营方针与

价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。

⑵有关资金分配的决策权。资金的供应与资金分配务必由企业最高管理层操纵，而不是交由分权的事业部

处理。

⑶人事安排权。公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排由总部高层决策。公司的职能部门的要紧

任务是为最高管理层与各事业部门提供有效的建议、劝说与服务，它不是事业部那样的独立的利益责任单

位，

事业部式结构的优势

首先，有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。

有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究与制定企业进展的

各类经营战略与经营方针。

事业部经理能经受企业高层管理者面临的各类考验。有利于培养全面管理人才，为企业的未来进展储备

干部。

其次，有利于绩效管理。

事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业

百层领导易于评价每种产品对公司总利润的奉献大小，用以指导企业进展的战略决策。

其三，有利于专业化生产与形成经济规模：

每个事业部都有自己的产品或者服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，使用专

用设备，并能使个人的技术与专业知识在生产与销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生

产率与企业经济效益。

前不久，伴随松下几十年进展的事业部制也发生了巨大变革。变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出

了36亿美元的纯亏损额，尽管有当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻的背景，但人

们还是毫不留情地把矛头指向松下的管理体制一事业部制。

1933年松下电器在日本开始实行事业部制，成为当时少数几个敢于“尝新”的企业。

事业部制带来了松下早期的高速进展，1993年度松下电器销售额为613.85美元，居世界最大工业公司第八

位，居日本第三位。

然而就在“光辉”进展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当到达200多

个事业部时，问题终于迸发出来。

有专家指出，按照管理学说法，一位管理人员最多一次能够管理5个〜9个事业部，超出此范围就是能力

所不及的，能够想像在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的

速度。

事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待自闺中”,

直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。

机构臃肿庞大已经造成大笔资源不能共享、市场反应迟缓，实际上利润被自己吃掉了一大块，往常的事业

部制在如今反而成了障碍。

不仅如此，由于上情下达不畅，“内耗”已是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，

彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。

2000年6月新上任