《组织行为学》教案-第11章 组织变革

第11章组织变革第一部分本章概要1.1重点概念1.组织变革（organizationalchange）：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进行修正、改变和创新的过程。2.动因（motivation）：组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化，另一类是组织内部因素的变化。3.阻力（changeblock）：组织内部成员对变革的怀疑、抱怨、拖延、消极怠工、甚至破坏等不利于组织变革的观念、言论和行为，还包括外部利益相关者的制约、破坏等。4.变革模式（changemodel）：组织变革是一个过程，有着自身的规律和模式，如果不按照规律和模式进行变革，那么变革就会导致无序和混乱。1.2关键知识点1.组织变革的动因组织的变革受到多种因素的驱动，一般来说，可以分为两类：一类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、文化、人口、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、自然环境等，其中任何一种因素都既可能成为推动组织变革的强大力量，也可能成为阻碍组织变革的强大阻力，对组织发展都有可能产生深远的影响。另一类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变革的因素主要有如下几个方面：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩大、人力资源变化。2.组织变革的分类组织变革根据不同的分类方法可以划分成不同的类别：按照领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。按照变革的范围可以将组织变革分为渐进式的和剧烈式的变革。按照变革的内容来划分，组织变革可以分为以组织结构为中心的变革、以技术为中心的变革和以组织成员为中心的变革。3.组织变革阻力来源组织变革的阻力的根源分为个体阻力源和组织阻力源两个方面，个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工；抵制变革的组织阻力主要包括：结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权力关系的威胁、对已有的资源分配的威胁。除此之外，组织文化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变革产生不同程度的抵制。4.消除变革阻力的措施克服组织变革阻力的策略有7种：（1）沟通，通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力；（2）说服教育，通过交流和解释使员工正确理解变革的原因和变革策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变革阻力；（3）参与，让员工直接参与变革的决策过程，鼓励员工帮助设计和执行变革，能够为变革创造归属感，并且改善变革决策的质量；（4）促进与支持，采取一系列帮助性、支持性的措施，从心理上和技能上帮助那些受到变革影响的员工；（5）谈判，当阻力来源于某些具有强大影响力的个人和部门时，可以通过谈判，给予这些个人和部门一定的补偿以换取他们对变革的支持，至少换取他们不反对变革的承诺。（6）操纵和收买，操纵是指隐含的影响力。通常采用的操纵手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布谣言的形式使员工同意变革。（7）强制，必要时必须力排众议，强制推行变革，直接对抵制者实施威胁和压力。5.组织变革的实施模式（1）库尔特.勒温（KurtLewin）提出的经典三步骤变革模式：解冻—变革—再冻结，这是一个不断变化的螺旋式发展的过程，再冻结不是变革的终结，而是新的变革的开始。（2）行为研究变革模式诊断变革的必要性，引入干预，评估变革方案和固化所需的变革行为，该模式的主要阶段如下图所示。建立建立客户顾问关系诊断变革需要●收集数据●分析数据●设定目标引入干预●实施预期的增量变化和细微调整●分析数据评估和稳定变革●评估变革有效性●再冻结新状态取消顾问服务图11-1行为研究的过程行为研究对组织的显著优点有：对组织当前形势进行严格判断；以问题为中心，变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型；由于行为研究中包括了员工的大量参与，所以减弱了变革阻力。（3）赞赏性探询变革模式将人们的注意力从自身问题转向机会。该模式包含了五种原则，分别是积极原则，建构原则，同步原则，诗意原则和预期原则。在这五项原则基础之上，赞赏性探询产生了“4D”过程，该过程如下图所示。1.1.发现认知组织现状所具备的优点2.梦想畅想组织可能是什么样子3.设计讨论组织应该是什么样子4.传递探索组织将会是什么样子图11-2赞赏式探询的“4D”调查模型赞赏式探询需要参与者放弃问题导向思维，还要求领导者能够接受低结构化的过程。此外，我们并不知道在什么条件下，赞赏式探询是一个有用的组织变革方法，以及在什么条件下可能会失效。总体而言，赞赏式探询对于组织变革富有价值，但是它的潜力和局限性仍需探索和发现。（4）计划性变革模式认为，企业作为一个经济实体，经常会遇到来自内外部的各种压力，这些压力迫使组织进行变革。一般组织变革过程都要经过一定的步骤，有其逻辑发展顺序，可以通过周密的计划和严格的逻辑步骤有效地进行。据此，吉普森提出了组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式，如下图所示。要求变革的压力要求变革的压力内部和外部识别问题所在分析问题，确定变革方案的目标识别限制条件、资源、结构、技术、时间对各种方案和技术的了解选择方案贯彻方案时机、地点、深度方案贯彻后的评价结构与目标对应图11-3吉普森组织计划性发展和变革模式6.数字化时代的组织变革信息技术的发展，改变了我们的交流方式，也改变了企业和组织的运作。在数字化时代，由于日新月异的信息技术发展，组织面临着新的挑战，组织变革也有了新的发展，如面向未来的变革、持续改善、系统化创新、赋能个人、驾驭不确定性等。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案回答有关变革的9个问题，将9个问题的得分加总，得到的结果就是你对变革的态度。总分在9-18分说明你对待变革持一种消极对待的态度；总分在19-35分说明你可以接受变革；总分在36-45分说明你对变革持积极的态度。2.2案例分析参考一、案例简介变形记：“农牧帝国”的自我超越2012年底至2015年初，面对动荡不安的外部行业环境以及焦虑、迷茫的内部氛围，中国最大的农牧企业——新希望六和股份有限公司（以下简称“新希望六和”）“壮士断腕”，主动向自己挑战，进行一系列大刀阔斧的组织变革。2013年、2014年前三季度营业收入、净利润都逆势增长，继续保持农牧行业第一大公司的领导地位，公司、集团董事长刘永好、联席董事长兼CEO陈春花皆斩获诸多奖项。中国农牧行业景气从2012年开始下降，盈利能力持续走低。在此大气候影响下，新希望六和的业绩也持续低迷。“屋漏偏逢连夜雨”，从2012年11月到2013年5月，这家农牧行业龙头企业先后在“速成鸡”事件、上海黄浦江死猪事件、禽流感和芦山地震中连续“触雷”。接二连三的天灾人祸，导致猪肉和鸡鸭销售价格一再下跌。受此影响，新希望六和2013年上半年收入和利润同比双降。刘永好也不禁在2013年5月份的一次股东大会上称：“我们是最倒霉的上市公司。”在业绩承压的关键时刻，刘永好却突然激流引退。2013年5月，刘永好将新希望六和的旗帜交到女儿刘畅的手中，刘畅担任新希望六和董事长，同时为其女儿安排了一位护航“导师”陈春花。陈春花以联席董事长兼CEO的身份加入管理团队，同时，陶熙续任公司总裁。刘畅与陈春花的二人组合被外界戏称为“太傅摄政，太子监国”。尽管新的管理班子上台后信心满满，声称将带领新希望六和走出困境。但新希望六和的自我转型和突破之路，却是步履蹒跚。“速成鸡”、上海死猪、禽流感、地震等事件带来的影响会随着时间而冲淡，但新希望六和深层次的问题在于，其经营管理及组织架构走到了今天，需要应时而变，调整自己，才能焕发活力，持续成长。陈春花表示：“我在管理中有一个基本判断：如果我们业绩出现下滑，或者是增长不明显甚至负增长的话，有很大可能就是因为组织不再适合这个企业的发展。”在重组后，随着业务的拓展，新希望六和下属的企业越来越多，分子公司达到500多家。在新希望六和原本的组织结构中，整体架构分为“股份总部—中心—二级经营单元—分子公司”四级。其中，中心是新希望六和在重组上市初期，为保持与原有体系的稳定过度而设立的一个中间层级，其中成都中心对应于原新希望农牧股份有限公司，主要覆盖南方各省的业务；青岛中心对应于原山东六和集团在山东、河南的业务；三北中心对应于原山东六和集团在东北、华北（河北、山西）、西北（陕西）等地的业务。二级经营单元包括片区、事业部两种组织形式：片区是经营饲料、屠宰（肉食）业务的二级经营单元；事业部是除饲料、屠宰之外的，专注于某一特定业务的二级经营单元。二级经营单元向上或直接或通过三大中心接受股份总部的领导，向下管理各个三级公司。二级经营单元下面的分子公司就是三级经营单元。然而，组织架构不够扁平化，垂直层级较多导致了低水平的管控效率，进而导致基层经营单位缺乏足够的激励。原来的组织架构日渐成为新希望六和发展的阻碍。以三大中心为例，作为中间层级，其财务部、技术部、原料部等职能部门与集团总部的职能部门存在一定程度的职能重叠，随着新希望系和六和系的日渐融合，三大中心的存在事实上减缓甚至阻碍了集团总部资源、权力、责任的快速下放以及有效分配。另外，在新希望六和朝消费端服务商转型的过程中起“冲锋陷阵”急先锋作用的各个事业部，也由于三大中心的管控，在市场中变得“束手束脚”，难以迅速应对市场变化；同时，三大中心下属都有肉食、种禽、饲料、养殖等类似职能的事业部，事业部职能的重叠会导致产品线之间缺乏协调，产品线间的整合与标准化难度因此也大大提高。而更为重要的是，职能的重叠也会导致不必要的内耗，使得公司难以在整体上获得深度竞争力、技术专门化以及规模经济的优势。因此，有必要让各中心下属的事业部脱离中心的管控，整合起来并直属总部，一来让总部更快地听到“炮声”，及时获取市场信息以供决策；二来各事业部也能从总部直接获得权力、责任与资源。组织结构的扁平化，势必会使集团总部运行压力增加，因此相应部门的职能调整也需要配套进行。箭在弦上，新希望六和的组织变革势在必发。查尔斯●达尔文说过：“最终存活下来的不是最强壮的物种，也不是最有智慧的物种，而是那些对环境变化做出最快反应的物种。”作为中国农牧行业“最强壮”的上市公司，新希望六和对内外环境的变化也迅速做出了反应。为了使新希望六和组织结构更加扁平化，产业链之间协同加强，新管理团队上台以后，立即着手对公司组织构架和业务关系进行了重大调整，改革的大幕就此拉开。1.组织结构变革的第一阶段：试点（2013年4月-6月）2013年4月起，变革第一阶段的试点工作率先在青岛中心河南、滨海、鲁西区域展开，将所在区域冷藏厂（原属肉食事业部）和饲料厂（原属饲料片区）试行产销分离和一体化运营管理，形成“特区”雏形。禽肉事业部只负责销售，生产归属特区，产销分离，这样可以减少饲料、养殖和屠宰之间的交易成本，提高效率。一体化运营管理指的是饲料和屠宰一体化的经营模式。2013年7月，青岛中心正式开展组织变革工作。原青岛中心率先被拆分为沂蒙、滨海、鲁西、胶东、中原五个特区，同时终端事业部、种禽事业部、养猪事业部、担保事业部、食品事业部均划归总部管理。而中心也根据变革精神和调整安排，实现了职能转变与理念调整，由管理中心转为服务中心。2.组织结构变革的第二阶段：划小单元、去中心化（2013年12月至2014年2月）2013年12月，新希望六和进一步分拆三北、成都中心。成都中心更名为成都片联合运管委员会，其猪肉食品、养殖事业部和担保公司划归股份相应的单位；成立成都服务中心，原成都中心总部及以上未涉及产业划归成都服务中心，由成都片联负责。三北中心撤分为鲁西北、京津冀、东北、高唐和大象等区域单元。至此，原本的处于总部与二级经营单位的中间层级——三大中心就被拆分掉了，形成了“股份总部—二级单元—分子公司”三级的扁平化结构。三大中心被划分为25个经营单位，进一步划小考核单元。在此基础上，为了聚焦区域、优化区域生态产业链，提升区域系统运营能力，打造“片联+区域+基地”运营架构，片联指片区联合运管委员会，代表总部协调、监督区域权力运行以及干部管理，是区域战略制定的组织者和执行监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。3.组织结构变革的第三阶段：优化调整（2014年2月至今）继拆分为25个经营单元之后，新希望六和继续对组织结构进行优化调整。2014年2月，股份公司下发《禽肉产业深化变革会议纪要》，以期实现特（片）区冷藏厂和饲料厂专业化运营，进一步产销分享，明确责权利。在此期间，禽肉事业部、预混料事业部等也对营销组织架构进行了变革。2014年初，禽肉事业部在全国范围进行市场区划，成立了22个冻品营销突击队、12个鲜品营销突击队，明确了销量任务目标，业务员归零，重新竞聘上岗。2014年上半年，预混料事业部也全力推行产销分离，成立营销公司，剥离徐州硕虎、宣城六和两家公司，实现“专业的人做专业的事”。集团总部也进行了相应的调整，以更好地管理各经营单位。总部增设饲料管理部、市场技术部、法务部三个部门。饲料管理部主要负责制定统一的国内饲料业务3年发展战略及规划方案，协同市场技术部、技术研发部、原料商贸部等专业能力平台及各运营区域，联合开发战略产品。市场技术部设首席顾问科学家，以提升整体规划能力、专业化能力和技术服务能力。商贸原料部分拆为采购中心与商贸部。采购中心负责对外采购和内部供应，负责采购线路的管理工作；商贸部负责外部销售渠道开发与销售工作。截至2014年12月，新希望六和通过产销分离，拆分三大中心，成立省级新区，重组食品控股有限公司和独立一体化公司，形成了总部直管46个经营单元的较扁平结构。组织变革改变了对原有的责权关系和资源分配格局，而这种变化的不确定性会给员工带来不安，甚至导致人员的不配合。为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，陈春花选择了向公司员工写信这样的交流方式，从“信仰专注”到“向自己挑战”，直触问题本质，对员工晓之以情，动之以理，激励所有人员一起为新希望六和的愿景共同奋斗。在达成组织变革共识的基础上，更关键的是如何激发员工的创造力与才能，实现对组织业绩目标的转化。为此，新希望六和对激励和绩效考核方案进行了大刀阔斧的变革。整个公司采取了划小单元、分级考核、包干到司的考核方案。按照“分子公司—二级单元—股份总部”分级考核，不同层级业绩奖励计提比例差异化。与此同时，新希望六和采取了一系列激发各区域活力的特色措施，比如，新区竞聘、管理人员竞聘、红黄牌制度等。以负激励机制红黄牌制度为例，它具体包括黄牌警告、红牌警告和一票否决机制，它保证了权利和责任的匹配，且引入了竞争机制，带动了基层组织的经营活力。2014年，互联网浪潮席卷了整个全球经济。马云的淘宝平台模式，雷军的小米轻资产模式，让新希望六和看到了农牧业变革的可能性——互联网浪潮下，风口上的猪也能飞起来。但“互联网思维”的精髓掌握并非一蹴而就。尝试可能有机会，但不尝试一定没有机会。新希望六和目前正在试图从生产商向服务商转型。在互联网大潮中，农牧帝国勇立潮头的第一步是扩展在电商领域的业务。目前，新希望六和在天猫商城、京东商城、微店、淘宝、一号店、当当网等平台已基本实现“全网营销”，业务开始打上互联网烙印。新希望六和运用“互联网思维”进行自我改造也必然带来自身结构、运作体系以及对外合作关系的变化。2014年初，成立新希望六和食品控股有限公司，将其从原来的二级事业部升级为一级事业部，以期打造面向消费者的终端服务平台。企业可能会有边界，而互联网没有边界。新希望六和开始尝试突破组织边界，跨界合作。2014年，新希望六和与京东商城达成战略合作。但自我改造远不绝于此。在2013年的集团年度会议上，新希望六和也明确了“打造顾客导向的农牧企业”的目标，提出“养殖端以饲料增强影响力，消费端加大对终端食品”的布局。为此，新希望六和一方面组建养殖技术服务、金融担保等公司，通过提供广泛的技术、金融、市场、产品、服务以赢得养殖户的认同，将手伸向生猪养殖。另一方面，开始尝试与消费者“打成一片”，如福达计划截止到2015年已经推广了六万家养殖户，未来不久将覆盖所有农户，让消费者能够追溯食品本源，真正做到放心。公司同时发布“关于出资设立华大希望科技有限公司暨关联交易的公告”，与深圳华大基因、HelixPlus,LTD.共同出资设立“深圳华大希望科技有限公司”。华大希望的战略是追求长远根本的突破，初期聚焦于动物育种、养殖技术与动物营养等方面的研发与产业应用，可为公司在动物选育、养殖、疾病防控等业务带来重大突破。未来，新希望六和还将提升国际化水平，尝试整合全球的资源，真正实现让中国的农户走出去。创新变革，思想先行。企业可持续发展的核心是激发人，对于新希望六和而言，还要激励内部团队学习与创新，打造学习型组织。从2014年3月份开始，新希望六和高管团队频繁走访互联网公司和同行企业进行参观、交流和学习。同时还邀请相关领域专家对公司高管进行培训。比如，在2014年终期总经理工作会议上，就特邀小米公司合伙人雷军分享“小米是如何炼成的”。任何一家企业的“转型升级”都是一个看上去很美、听上去很动听的故事，但具体到某个行业和某个公司，在路径选择方面又千差万别，模式不可复制，结果也难以预测。但不变革、不转型就是等死，被迫转型很痛苦，预见式转型要有超强的战略洞察能力，要割舍过去的成功与荣光。作为中国最大的农牧企业，新希望六和仍然能“放下身段”，向自己挑战，寻求改变本身就是一种自我超越，正如2014年公司终期会议所述：“改变正成为我们最大的资产。我们因为改变而拥有未来。”2013年是新希望六和的转型的元年，2014年之后则是“革自己命”的年份。无论是组织架构调整、团队激活、组织增效，还是运用“互联网思维”进行自我改造，新希望六和在收获变革红利的同时，也在承受调整的“阵痛”，比如，原有利益群体的阻力、制度与流程的缺少所引发的摩擦、变革中的人才流失等等。清末维新派领袖唐才常说过：“变则通，通则存，存则强。”新希望六和演绎的这一出“变形记”已经揭开了序幕，但能否完美收场，这个舞台上的新希望六和人将给出最终的答案。资料来源：陈春花,苏涛,王杏珊,李露.变形记：“农牧帝国”的自我超越,2015.问题（1）新希望六和公司进行组织变革的动因及阻力是什么？（2）结合库尔特·卢因（KurtLewin）的组织变革3步骤模型，新希望六和的组织架构变革经过了哪些步骤？（3）对比新希望六和2013年1月和2014年12月的组织架构图，分析区别。（4）如果您是这家农牧企业的高管，应对未来的形势变化，在组织结构优化调整中，可以向互联网企业学习什么？二、案例分析要点对此案例的分析，可以根据组织变革、组织结构设计、激励、组织学习等对新希望六和的组织变革及组织结构进行展开分析。简单分析如下：1、新希望六和公司进行组织变革的动因及阻力是什么？(1)动因：a经营管理及组织架构阻碍公司的发展b业绩下滑c外部竞争环境的变化(2)阻力：a原有利益群体的阻力b制度与流程的缺少所引发的摩擦、c变革中的人才流失2、结合库尔特·卢因（KurtLewin）的组织变革三步骤模型，新希望六和的组织架构变革经过了哪些步骤？第一阶段：解冻——通过沟通，创造变革的动力为了在组织内部更大范围地达成变革的共识和决心，陈春花向公司员工写信，从“信仰专注”到“向自己挑战”，直触问题本质，对员工晓之以情，动之以理，激励所有人员一起为新希望六和的愿景共同奋斗。第二阶段：变革（1）局部试点变革第一阶段的试点工作率先在青岛中心河南、滨海、鲁西区域展开，将所在区域冷藏厂（原属肉食事业部）和饲料厂（原属饲料片区）试行产销分离和一体化运营管理，形成“特区”雏形。（2）全面推广：化小单位，去中心化（3）优化调整新希望六和通过产销分离，拆分三大中心，成立省级新区，重组食品控股有限公司和独立一体化公司，形成了总部直管46个经营单元的较扁平结构。第三阶段：再冻结——稳定变革新希望六和运用“互联网思维”进行自我改造，使得自身结构、运作体系以及对外合作关系适应时代的发展。3、对比新希望六和2013年1月和2014年12月的组织架构图，分析两种组织架构的区别。（1）拆分青岛、成都、三北三大中心，公司总部把原来分散在三大中心的大部分职能部门集中起来，直接面向40多个二级单元提供支持。（2）将区域冷藏厂（原属肉食事业部）和饲料厂（原属饲料片区）划归特区肉食、特区饲料进行专业化运营，打造产销分离和一体化运营管理。在特区/片区基础上，设立片联制，代表总部协调、监督区域权力运行以及干部管理。（3）通过内部创业方式，在一些新进入的省份设立省级新区。（4）公司总部增设饲料管理部、市场技术部、法务部三个部门，商贸原料部分拆为采购中心与商贸部等，以提高公司的战略规划能力和经营管理效率。（5）重组食品控股公司，独立一体化公司，形成独立单元。4、如果您是这家农牧企业的高管，应对未来的形势变化，在组织结构优化调整中，可以向互联网企业学习什么？（1）配合商业生态环境的建设，组织结构可往扁平化方向发展（2）促进内部竞争，激发组织活力，组织结构可用核心业务、产品为划分维度，以避免管理混乱 第三部分教学拓展3.1阅读材料1.听任正非说华为如何在变革中保持竞争优势？变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一），以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。（1）变革的方向①不拘一格用人才为了实现以上目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价；并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。华为要做到群贤毕至，充分发挥组织潜力、奋斗者的潜力，优先给他们创造实践机会。要允许相当多的优秀员工快速升级，多担责任。我们要尊重有经验的各级干部，让他们在流程中发挥重要的骨干作用。允许一部分“自由电子”、“中子”冲击内核，会激活核能，产生更大的能量，有什么不可以的，也不会不可控的。激活组织，焕发个人潜力，充满最大能量。各级组织对不善于学习的人，使用要慎之又慎。公司的一些功能部门，以及一些服务部门，它们的工作特征是以过程为主的，它们更需要经验的积累，资历对他们是重要的，针对他们的人力资源政策应以稳定为主，淘汰别太快了。我们在吸引社会高端人才的同时，更要关注干部、专家的内生成长，不要这个看不顺眼，那个看不顺眼，对做出贡献的员工，放手让他们发挥作用，试试看。我们要能接受有缺陷的完美。没有缺陷，这是假的。②分层分级授权管理让听得到炮声的人来呼唤炮火，一定要大道至简，一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试，不能用学生式的管理方式进行管理，更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上，按贡献评价人。我们要形成一个奋斗者喷发欲出的态势。国家可以“遍地英雄下夕烟”，“六亿神州尽舜尧”。我们为什么不能是大多数人是英雄、模范呢？任何一个岗位，都能产生做出贡献的英雄、模范，人人都是可以有作为的。③胸怀宽广，拥抱变化未来20-30年内，传统社会一定会演进为信息社会，虽然实现形式我们并不明白，但趋势已经明显。未来的网络结构一定是标准化、简单化、易用化。我们一定不要用在高速公路上扔一个小石子的办法，形成自己的独特优势。要像大禹治水一样，胸怀宽广地疏导。我们不能光关注竞争能力以及盈利增长，更要关注合作创造，共建一个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训，要使信息列车在全球快速、无碍流动。我们一定要坚信信息化应是一个全球统一的标准，网络的核心价值是互联互通，信息的核心价值在于有序的流通和共享。而且也不是一、两家公司能创造的，必须与全球的优势企业合作来贡献。④力量聚焦，形成优势面对着未来网络的变化，我们要持续创新。为世界进步而创造，为价值贡献而创新。在坚持延续创新的同时，要容忍不同意见和不同创新。创新要有边界，我们要继续发扬针尖战略，用大压强原则，在大数据时代领先突破。要坚持不在非战略机会点，消耗了太多的战略竞争力量。面对未来大数据的潮流来看，技术的进步赶不上需求的增长是可能的，我们一定要走在需求的前头。除了力量聚焦外，我们没有别的出路。我们要看看成功的美国公司，大多数是非常聚焦的。难道他们就不能堆出个蚂蚁包？为什么他们不去堆呢？当前，不是我们超越了时代需求，而是我们赶不上，尽管我们已经走在队伍的前面，还是不能真正满怀信心地说，我们是可以引领潮流的。但，只要我们聚焦力量，是有希望做到不可替代的。尽管有一些产品不能形成技术优势。但，要在标准化、简单化、免维护化上下功夫。也要在商业模式上、管理模式上、人的奋斗精神、能力与责任心上，构建合理的优势，形成差别，以获取胜利的喜悦。我们决不走低价格、低成本、低质量的道路。若果那样，将会摧毁我们二十年后的战略竞争力。（2）胜利的基础：三个一我们持续成功的三个要素：必须有一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团，必须听得进去批评。我们应该有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的。这个规则制度的重要特性就是确定性，这是我们对市场规律和公司运作规律的认识，规律的变化是缓慢的，所以，我们是以确定性来应对任何不确定性。要拥有一个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。这个群体的特征是善于学习。（3）长期战略利益与短期效益之间的关系上面说了长期战略问题，但，得活到那个时候，才会看见长期战略的价值。没有短期的成功，就没有战略的基础。没有战略的远见，没有清晰的目光，短期努力就会像几千年的农民种地一样，日复一日。持续有效增长，当期看财务指标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是我们生命全流程应研究的问题。管理要权衡的基本问题是现在和未来、短期和长期。如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。商业活动的基本规律是等价交换，如果我们能够为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，我们也必然获取合理的回报，这些回报有些表现为当期商业利益，有些表现为中长期商业利益，但最终都必须体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。那些持续亏损的商业活动，是偏离和曲解了以客户为中心的。长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则，而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。2.DADA症候群变革领导必须意识到，员工和管理者可能陷入所谓的DADA症候群(DADASyndrome）即否认（denial）、愤怒(anger）、抑郁（depression）和接受（acceptance）。这一症状强调了人们面对不希望的变革时所发生的情况。在否认阶段，人们忽视可能的或当前的变革；在愤怒阶段，人们对于不希望的变革表示愤怒。在抑郁阶段，他们经历情感上的低潮。最后，在接受阶段，他们接受现实并试着做到最好。不是所有人都会依次经历这四个阶段，但是绝大多数会这样。但是，如果停留在愤怒或抑郁阶段，对自己和组织都将产生消极的结果。一个著名的案例可以证明以上的言论，苹果电脑公司的DonnaDubinsky就经过了DADA症候群。Dubinsky在20世纪80年代中期任苹果电脑公司的分销主管。工作期间，她业绩出色，是公司的宝贵资产。但即使如此，当时的董事长SteveJobs还是批评了分销部门并要求她的部门进行总体改革。Dubinsky怀疑她的部门正受到质疑，决定让事情自己过去（否认阶段）。但是事情并未平息，相反，SteveJobs竟要求一个运营部门的制造主管提出分销的新建议，Dubinsky还是不相信没有她部门会发生变革。但是，渐渐地，她开始防御，并向批评发起挑战（愤怒阶段）。考虑到Jobs打算变革分销渠道，公司的高层管理者也主张派遣专门人员检查分销渠道问题。Dubinsky仍表现于防御状态。但是，事情渐渐明朗，一个任务小组以Jobs的名义发起变革，这时Dubinsky的情绪开始低落（抑郁阶段）。最终，她在一次要求她离开管理职位的谈话中才慢慢复苏。Dubinsky意识到，她在处理批评和对待分销部门职能的变革问题上没有充分投入自己的才能。她展开攻势，要求对变革提出自己的意见（接受阶段）。她的想法得到批准，在检查了问题和备选方案之后，她提出了重大的变革意见，这与Jobs起初的想法不同。Dubinsky的想法最终得到了认可。变革型领导必须注意到DADA症候群。为了避免员工和管理者进人DADA阶段，确保他们不要陷在愤怒或抑郁的阶段，领导者必须对组织实际或潜在的抵制行为进行监察。一旦发现抵制行为，必须立即发现抵制的原因并采取措施。3.中国文化背景下组织变革的特点（1）被动变革居多，主动变革很少中国各类组织所实行的变革，大多数是被动的，而不是主动的。企业往往是在受到外部环境威胁、生存危机凸现的时候，被动地进行组织结构、战略等的变革，很少有企业能够敏锐地察觉外部环境将会变化以及发生什么样的变化，进而做出主动性的变革。中国很多国有企业，在中国由计划经济向市场经济转变的过程中，就缺乏变革的主动性，往往是被动地接受这种转变，从而导致企业陷人困境。（2）系统性不强中国企业在进行组织变革的时候，往往缺乏整体的、系统的规划，基本上是本着头痛治头、脚痛治脚的思维和心态来处理组织中存在的种种弊端。这种欠系统性的变革方式造成了组织变革的阶段性，也往往使组织处于一种不稳定状态。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。（3）组织变革的动力源较少组织变革大都是自上而下发生的，是由于组织高层的更换引起的。自下而上的变革，也就是来自中层、基层的变革建议很少，甚至为零。中国企业组织变革的动力不足，主要在于变革动力源较少。究其原因，一方面与那种不在其位、不谋其政的中国文化有很大的关系，另一方面也与事不关己、高高挂起的心态有着密不可分的联系。（4）突破式变革较多，继承式变革较少，变革缺乏连续性中国企业的组织变革往往是为了实现某一特定目的而进行的，是突破式的，而且现任领导实施的变革很少能够被下届领导继承，人为割断了组织发展的连续性。科龙的变革基本上是换一个领导，就换一种经营方式，换一种发展方向，前后两任领导之间，在变革上基本没有一贯性，这使得科龙的经营方针、发展战略等缺乏有效的衔接。（5）组织变革更多的是以人的变换为标志受内耗的影响，很多中国企业的组织变革往往以领导的更换为标志，但是有效的变革应该是各种要素的重新组合，而不仅仅是人员的更替，因为人力资源仅仅是企业众多资源要素中的一种。资源基础理论认为，“企业不仅仅是管理单位，还是资源的集合体”。因此，从资源的角度看，企业的变革应该全方位统筹资源，并在此基础上进行重新组合。（6）组织变革深受面子、人情等中国文化的影响在中国人的人际交往中，我们往往以对方给不给自己面子，给自己面子的多少来判断对方对自己的接纳和认可程度，并凭此对双方关系进行认知和评价。不但如此，面子也是中国人的内在人格特征，是中国人的“自我意识”和“自我观”。组织变革是组织为了适应环境的变化以更好地生存和发展而对组织所拥有的人力、物力、财力、权力等资源及收益所进行的重新组织和分配。因为组织的弊端很多，如果采用这种非系统性的、发现一个处理一个的变革方式，组织将会有大量的人力、物力和财力被所谓的变革套住，而无法投人到创造企业价值的其他活动中，同时，也使企业无法做出有效的战略规划来指导企业的发展。所以在组织变革中，面子形成的阻力和危害都很大。3.2课堂体验游戏——对模糊性的容忍度目的：测量对模糊向的容忍水平群体规模：若干小组，每组5-10人时间要求：10-15分钟用来讨论预习要求：完成量表并计分背景关于创造性和发明的文献表明，对模糊性的容忍度是与高水平的创造性紧密相连的。先各自完成量表，然后取各组的平均分进行比较。棋糊性容忍度量表请仔细阅读以下每条陈述。使用如下度量尺度，对每个陈述进行评分，以表明你对它们赞同或者不赞同的程度。完全不赞同无所谓赞同与否完全赞同1234567将能够最好地表述你赞同与否的态度的数值填人每个陈述左边的空格中。1.一个没有得出确切答案的专家可能知道的并不多。2．我宁愿在异国他乡呆一段时间。3.我们获取同样的价值观和理念的速度越快，情况就越好。4.好的老师是一个让你感到对自己看待事物的方式表示怀疑的人。5.我喜欢大部分是熟人的团体更甚于全部或者大部分是陌生人的团体。6.老师或者上级布置了一个含糊不清的任务，意味着给了一个表现主动性和原创性的机会。7.一个人如果能过这样一种生活是值得庆贺的——平静而有规律，在这种生活中没有什么惊奇或者意料之外的事情发生。8.我们重要决策的大部分是基于不充分的信息。9.的确并不存在什么是不能解决的问题。10.按照日程表生活的人可能失去生活的大部分乐趣。11.对好工作来说，该做些什么和如何去做总是清清楚楚的。12．解决一个复杂的问题比结束一个简单的任务要有趣得多。13.从长远来看，通过处理小的、简单的问题可能比完成大的、复杂的问题，要走得更远。14.最为有趣和最为精力充沛者，往往富有创造性，并不在意与众不同。15.我们总是偏好于过去已经习惯了的事物，而不是自己所不熟悉的事物计分办法：对于次序为奇数的问题，加出它的总分。对于次序为偶数的问题，按相反的方向计分（完全不赞同=7，中立=4，完全赞同=1；用7减去其得分），并加出总分。你的得分为偶数问题和奇数问题总分数的加总。一个完全宽容的人得分是15，而一个极度不宽容的人得分是105。根据报告，得分一般在20-80之间，平均分为45。次序为偶数的问题的反应，应为7减去其得分，加总之后与奇数问题的反应相加。3.3课堂体验运用力域分析法库尔特.卢因设计了一种变革模型，它经历了时间的考验，至今仍在影响着组织应对有计划变革的方式，卢因的模型基于力域分析法。现在请你也用这个方法解决生活中的一个问题吧！想出你目前面临的一个问题，比如你正在努力增加某一门课的学习时间。把问题尽可能详细的描述出来在图左边的箭头上列出变革的力量在图右边的箭头上列出阻碍变革的力量具体说出你怎样消除变革的阻碍？你怎样增加驱动变革的力量？将问题分解成驱动变革和阻碍变革的力量有什么好处？驱动变革的力量阻碍变革的力量 3.4补充案例宝洁自救：一个经典品牌的时代命题虽然还没有谁能够撼动宝洁的霸主地位，不过连续六个季度下跌的营业收入反映出宝洁公司出现了麻烦。刚刚发布的第四财季业绩数据显示，宝洁销售额同比下跌9.2%至177.9亿美元，较市场预期低1.9亿美元，净利润为5.21亿美元，同比大幅下滑近80%。2013年重回宝洁的功勋领袖雷富礼未能将宝洁成功振兴，将再次退休，大卫•泰勒将于11月1日出任新CEO。面对不断恶化的经营环境，宝洁开启了一系列自救计划。削减广告开支。宝洁是广告界的宠儿。但在行业大趋势之下，悄然开始了广告削减。美国《广告时代》最新出炉的2014年度LNA报告显示，去年宝洁在美国市场的广告支出是46亿美元，较2013年下降了4.2%。某统计机构日前发布的2015年上半年电视广告品牌投放情况显示，整个化妆品、浴室用品上半年共有310亿元的广告投放，同比减少28%，其中，宝洁旗下的玉兰油今年上半年电视广告费用为13.24亿元，降幅最大，同比减少57%。另外，宝洁旗下的力士、佳洁士、飘柔今年上半年的电视广告投放费用分别为8.51亿元、5.85亿元和5.05亿元，同比减少48%、43%和32%。来自多个机构的监测数据也显示，宝洁广告费用的压缩计划在2014年已在悄然付诸实施。砍掉广告代理商。在最近一次的财务会议上，宝洁首席财务官JonMoeller宣布：“我们总共减少了广告代理商总数量的40%左右，并且节省了15%的代理商费用和制作费用，共约3亿美元。在下一个财年，将会进一步节省在这些领域的费用，节省下来的大部分开支将用于投资更为有效的广告计划中去，包括数字营销、移动营销、搜索营销以及社交媒体。”放弃不良品牌。毫无疑问，卖品牌是西方巨型公司自救的必备招数。2014年8月，宝洁宣布计划通过出售、停产及自然淘汰等形式放弃旗下约100个品牌，留下10个品类中的65个核心品牌。今年7月，宝洁宣布，接受全球最大的香水公司科蒂集团125亿美元收购提议，将旗下香水、护发和化妆品等43个美容品牌并入科蒂公司，仅剩下玉兰油和潘婷以及SK-II等明星品牌。该项交易涵盖蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发用品以及包括Gucci和HugoBoss在内的香水品牌。那么，是什么因素，逼迫有着175年令人羡慕的悠久品牌，祭出这么大规模的瘦身措施呢？外部环境发生的变化，是宝洁陷入困境的直接诱因。消费倾向的弱化。世界范围的经济放缓，是快速消费品行业销量放缓的主要因素，这造成了不仅是宝洁，以及其他日化巨头的盈利下滑。销售增长和价格溢价的两大优势在经济出现疲态后都失去了有力支撑。贝恩咨询的一份报告称，中国快速消费品市场同比增速从2012年的近12%降至今年第一季度的4.4%。这预示着短期之内市场不会转好，原本已经存在的过度竞争仍将恶化。消费者更加挑剔。不断互联网化的消费时代，人们有更多的途径去接触品牌和更相似的竞品，品牌在不断靠近消费者，自身愈发透明。以往主打产品功能的传播方式面临失效。在2015年3月佳洁士“双效炫白牙膏，只需一天，牙齿真的白了”，涉嫌虚假广告处罚之后，依赖广告夸大其产品效果的战术需要改变。新的消费群体不再盲目跟随大众都喜欢的品牌而转向有个性的品牌，利基市场将变得更加多元。东方天然力量的崛起。退回20年，以宝洁为代表的欧美品牌，是时尚、品质的象征。但时尚界的东方力量正在崛起。以爱茉莉太平洋为代表的韩国化妆品牌，在中国市场上攻势十足，正在从宝洁等手中夺取市场份额。与西方公司的化学标签不同，东方品牌更强调天然色彩。韩国的竹盐牙膏、松香洗衣液、植物香皂，越来越受到中国人的喜爱。爱茉莉在北京新开张的雪花秀专卖店，主打采用传统草药的高档化妆品系列。韩国品牌伴随着中韩旅游市场的火热，成功打通了两个市场。本土竞争对手迅速壮大。据贝恩咨询称，2014年，外国品牌在华市场占有率连续第三年下滑；对个人护理、家庭护理、饮料和包装食品这4大消费品领域中的26个品类的调查发现，本土竞争对手在18个品类市场份额上升。消费品市场出现的增长皆归属本土品牌迅速崛起。从产品开发、品牌建设到渠道布局，国外日化品牌正不断被本土品牌挑战。在产品开发上，面对中国消费者的喜好，本土品牌能迅速抓住本土的特色，反应更为迅速。越来越多的中国人接受了云南白药的牙膏，相宜本草的护肤品，霸王的洗发水，它们利用本地知识快速拓展市场。在渠道布局上，宝洁长久以来主要的销售渠道为大型卖场，地推也以大卖场为主战场，而此类场所的增长率现在远低于小型超市，便利店。在区域地位上，与宝洁主攻大型城市相比，本土品牌二三线城市的渗透率很高，占据了此类别城市的刚性需求。而品牌布局上，电商平台给予小众本土品牌直接发展自己的利基市场。立白和蓝月亮也占据了洗涤市场的主要市场份额。然而，环境对所以企业都是一样的，相比较联合利华增长了19.7%而言，真正的症结出现在宝洁自身。营销手段固步自封。这家日化用品的巨人号称“营销界的黄埔军校”。在大众传播时代，宝洁美轮美奂的电视广告加纸媒推广，精确的市场研究以及高效的地面推广，成就了教科书式的一体化组合营销经典。是的，宝洁确实是传统营销理论的代表作菲利普•科特勒教科书里面的标杆案例。但是近两年的数字营销技术崛起，将传播受众分散成更细小的群体。坐在电视机前的观众越来越少了，社交媒