变革时代如何重新审视我们的薪酬体系

2021人力资本数据信息发布会”变革时代，如何重新审视你的薪酬体系“创新激励体系，迎接未来挑战变革时代，如何重新审视你的薪酬体系——我们面对的是什么样的经营环境？“宏观经济没什么戏，但是微观层面大有希望！”“一切皆变，请有尊严的放手！”“从用户出发，小团队，敏捷性”变化经营环境和成功要素变了客户需求变了战略变了组织架构变了员工要求变了……价值一切以客户价值为导向为产业链和生态圈创造价值……创新创新是核心竞争力企业要激发员工的创造力……薪酬激励体系能否适应企业发展的需要？关于职位价值与宽带薪酬体系关于职业发展通道关于绩效考核与KPI关于组织效率与薪酬增长关于创新激励“基于当下，面向未来”职位价值评估面临的困难洞察

成就卓越基于职位价值的宽带薪酬体系基于职等的宽带薪酬体系基于职等的宽带薪酬体系档差薪档岗位技能工资职等职务标准200446000六职等总监200435800200425600200415400200405200五职等经理200395000200384800200374600200364400四职等200354200200344000200333800200323600三职等员工200313400200303200200293000200282800二职等150272600150262450150252300150242150一职等150232000150221850150211700基于能力的宽带薪酬体系薪酬范围（元/月）级别管理序列专业序列35000-50000六级高管级科学家级20000-35000五级总监级专家级12000-20000四级经理级资深级8000-12000三级高级4000-8000二级员工级中级2500-4000一级助理级洞察

成就卓越基于职位价值的宽带薪酬体系为职位价值付薪Position为个人差异付薪Person薪酬设计原则：基于职位的固定工资区间考虑行业薪酬水平和公司支付能力某省市场Market付薪）基于能力的薪酬差异为绩效付薪Performance基于绩效表现的浮动薪酬0800060004000200010000120001400016000123456789101112131415红点绿点洞察成就卓越月度现金收入（元）18000将宽带均匀分为若干档，为薪酬晋升调整设立路径。职位价值等级洞察

成就卓越宽带薪酬：通过薪档差异区分不同任职者资历、能力及胜任程度。7654321薪酬带宽中位某省市场对标薪酬带宽最小值绿点（低于最小值）红点（高于最大值）薪酬带宽最大值绩效表现优异薪酬晋档洞察

成就卓越通过职位价值评估工具，建立内外部职位价值对标体系，同时某省市场薪酬分析及企业战略定位，制定企业的薪酬水平策略。某著名企业六因素十二要素工作领域影响解决问题领导力沟通知识业务领域沟通方式影响范围影响程度问题复杂性问题解决方式地域知识范围知识级别沟通困难程度领导范围领导方式某著名企业六因素十二要素职位价值评估模型”0100000200000300000400000500000600000700000800000900000100000012345678

91011121314151617181920P90P75P50P25P10P75+激励性薪酬P50+竞争性薪酬企业薪酬定位战略P25维持性薪酬P90领先性薪酬洞察

成就卓越专业序列技术序列营销序列职级行政中心商财中心企业发展中心董事会办公室运营服务中心营销中心技术中心产品/项目营销中心营销中心财务部商务法务部15运营服务中心总监技术中心总监营销中心总监14行政中心总监商财中心总监企发中心总监董事会办公室主任13财务部经理研发部经理资深产品经理12技术管理部经理技术支持部经理安全管理部经理11证券事务代表系统架构师（兼系统分析师）高级产品经理销售部经理规划发展部经理工程部经理10人力资源部经理运营管理部经理运营服务部经理呼叫中心经理产品研发经理、Java研发工程师（资深）、C++研发工程师（资深）、前瞻技术研究工程师高级项目经理高级销售经理9党群工作部经理/资产管理部经理市场部经理C#研发工程师（资深）产品经理高级售前技术支行政部经理持工程师8会计主管Java研发工程师（高级）、C++研发工程师（高项目经理销售经理级）、C#研发工程师（高级）、产品测试主管、标准化工程师投融资专员C++研发工程师（中级）、应用系统优化工程师、7主办会计商务主管行业分析专员法务专员高级文秘质控专员线上客服主管项目专员售后工程师（高级）、系统工程师（高级）、数据库工程师（高级）、CA管理工程师、专利工程师、质量管理专员售前技术支持工程师6招聘培训专员行政秘书薪酬福利专员税务会计运营会计资产管理专员业务主管客服主管客户经理客户经理Java研发工程师（中级）、C#研发工程师（中级）、Linux研发工程师、前端工程师、界面设计工程师、测试工程师（高级）助理销售经理Java研发工程师（初级）、C++研发工程师（初5党群专员行政专员网络管理员采购专员仓管专员商务专员运管主管客服技术工程师CI策划专员级）、C#研发工程师（初级）、售后工程师（中级）、应用运维工程师（中级）、网络运维工程师（中级）、信息安全工程师（网络）、信息安全工程师（应用）、数据库工程师（中级）4会计助理营销中心助理测试工程师、应用运维工程师（初级）、网络运维电话销售出纳工程师（初级）、技术助理（兼专利管理专员）3前台文员行政司机档案管理员线上业务受理员客服代表售后工程师（初级）、控制管理员2业务受理员业务审核员1洞察

成就卓越当前环境下企业职位价值评估面临的难题战略与组织调整，带来职位要求的不断变化鼓励员工创新与主动进取，带来岗位职责的动态调整“岗位价值，评岗不评人？”职业通道，员工在公司里有无限的发展空间？职级管理信道专业通道专业序列营销序列技术序列操作序列20M33总裁192副总裁T8181助理总裁16M23高级经理T7152经理14T6131副经理P512M13高级主管T5112主管P4S3101助理主管T49P3S28T3O47P2S16T2O35P14T1O232O11双通道？三通道？多通道？洞察

成就卓越案例：某电商企业的新业务机会“网红合作品牌店铺”洞察

成就卓越构建三方向职业发展通道的规划，引导员工从专业力、领导力到经营力的提升，为员工创造更大的发展空间和事业平台P1:助理P2:专员P3:高级专员P5:高级专家M1:见习经理M2:经理M3:资深经理M4:总监M5:高级总监合伙人（网店/门店）高级合伙人品牌合伙人专业力领导

力经营力P4:专家专业线管理线经营线储备合伙人洞察

成就卓越洞察

成就卓越洞察

成就卓越案例二：某企业多维度设计薪酬激励全面解决方案与员工职业通道基础薪酬体系复合型岗位激励事业部激励创业激励专业序列技术序列营销序列产品经理孵化期：达成激励合伙人资格分红激励股权激励成长期：事业奖金洞察

成就卓越技术中心研发部技术管理部工程部安全管理部C++ Java CA 测试 架构 UI 数据库

…..项目一：项目二：项目三：项目一：项目二：项目一：项目二：基础产品线产品经理1产品经理2新兴产品线产品经理1产品经理2前瞻产品线产品经理1产品经理2营销中心运营中心技术支持部销售部……KPI该放弃吗？OKR VS KPI部门部门使命(Mission)核心目标（Objectives)2016年度关键结果描述(Key

Results

)人力资源部以人力资本为核心，建立和健全人力资源管理制度与方案，达到选育用留的目的，提升员工人效产出和对企业文化的认同感，建立培养机制，搭建人才梯队，为集团业务发展提供人才支持。建立及完善人才招聘和引进机制，为集团引进核心骨干及中高端人才，满足企业发展需要。招聘完成率：从15年的95%提升到96%。基层人员人均招聘费用（非猎头）：600元/人以内；高端人才引进：3人及以上；建立完善的人才激励制度，提升员工的工作积极性推动人力资源管理咨询项目，确保下半年完成落地实施；经理层以上核心骨干离职率：小于10%；总经理级别人员离职人数：小于0.5人/年（2年1位）建立起人才培养体系，让新人快速融入，提升业务核心骨干的业务能力和职业素养。培养更多的部门负责人和业务合伙人，提升核心高层的管理素质和领导力。“精英人才培养计划”：培养核心经理的管理水平和业务能力，至少8位通过考评；推送核心高管参与高层级学习训练，提升领导力和管理素质，并通过考评；培养后备合伙人3

人，新晋业务骨干：5人；提升HR部自身的管理能力和专业能力引入专业的人力资源职业经理人1名，在招聘及培训方面带动团队专业度提升；明确HR部门权责划分，设立考核制度及专业发展规划；建立HRSOP流程，完成10项以上最核心工作的规则和制度；基于OKR的考核洞察

成就卓越核心目标与关键成果（OKR）评估方法OKR指标的完成情况，可从“目标挑战度”、“目标完成情况”、“价值贡献”三个方面进行评估。目标挑战度目标完成情况价值贡献OKR与

KPI的融合公司战略的要求部门使命的要求对协同的要求公司要我们做什么？我们自己想做什么？我们要求别人做什么？目标与关键成果OKRＫＰＩ财务指标客户指标运营指标学习与成长指标“战略与目标，让员工一起参与”组织效率与薪酬增长“企业年度调薪预算该怎么定？”公司效益产出？公司级效率指标&公司调薪预算规划？部门级效率指标部门调薪预算行业薪酬变化及CPI创新激励洞察

成就卓越多重创新激励模式下的员工与组织的角色基础激励机制（薪酬、晋升、发展、认同…)合伙人机制(利益与风险捆绑）创业机制（资源外拓）针对全员针对能为公司平台带来重要管理、产品、营销价值的骨干员工。针对能拓展公司平台和资源外延的创业型人才。激励层次企业的角色创业平台事业平台职业平台针对的目标对象员工的角色创业合伙人事业合伙人雇员/职业经理人洞察

成就卓越海尔集团——部分“小微公司”孵化成果截至2015年底，海尔平台有超过100个小微笑年营收过亿元，已有22个小微引入风投，有12个小微估值过亿元海尔平台已经聚集4700多家外部一流资源，30亿元创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目洞察

成就卓越案例：Google公司的创业孵化器Area

120挽留离职员工Area

120孵化器操作流程如评估投资：将建立新公司谷歌为投资者提出申请加入孵化器全职工作几个月后提交商业计划谷歌公司进行评估Google成立了谷歌风投（GoogleVentures）和谷歌资本（Google

Capital）两家公司“20%自由时间制度”项目化留住有创业精神的员工寻找有投资价值的大创意案例：某企业的创业计划——精彩的路演宣讲洞察

成就卓越重量级的评委嘉宾洞察

成就卓越投的是选票，也是银票。我们玩真的！洞察

成就卓越胜利！超募！员工投入的是信任。洞察

成就卓越案例二：某企业的员工创业辅导——激发员工创业热情，掌握创意诞生方法，设计商业模式某省市场可行性创业心态创业方法创业实践分析企业的薪酬体系，应对未来变化洞察

成就卓越市场视角行业人才竞争财务视角薪酬成本支出的有效性和合理性2.员工视角整体薪酬对员工的价值1.战略视角整体薪酬与战略的链接度洞察

成就卓越视角形式解决问题战略视角高层研讨战略分析如何体现薪酬对战略的承接？薪酬是否向核心业务倾斜？体现核心人才的保留？薪酬是否体现了绩效导向？员工视角员工调研企业文化宣导如何确立正确的员工薪酬观？薪酬是否相对公平？市场视角权威报告数据分析某省市场定位如何？不同职能的薪酬定位是否有差距？市场上的薪酬向哪些职能倾斜？是否与组织的价值体现同样？财务视角行业研究数据分析薪酬福利成本的投入产出比如何?我们有多少的薪酬调整预算？如何分配？洞察

成就卓越厘清不同经营战略的相应薪酬策略战略视角：为薪酬策略制定提供方向依据经营和管理重点对薪酬策略的要求建立产品的领导地位技术研发和创新能力缩短产品研发周期强调团队及项目制管理富有创新意识的员工灵活的工作描述薪酬资源倾斜于研发人才与浮动薪酬挂钩的考核指标强调新产品的推进周期、业务占比等基于能力的薪酬体系奖励团队创新产品领先战略基于对客户需求的响应品牌管理集中化营销职能灵活自主客户需求为某省市场类职能设置强调客户端到端的全流程化管理以与顾客交往为依据评价工作和技能客户至上战略薪酬资源倾斜于客服人才、销售某省市场人才与浮动薪酬挂钩的考核指标强调销售增长某省市场占有率、客户保留率及满意度等顾客满意为基础的绩效工资为主个人激励为主整个系统的严格控制，严格的政策和程序集中化、集中控制设计，如采购等具有综效的职能整合强调流程的成本、品质和周期分工细致，强调专业化管理，人员数量控制严格薪酬资源倾斜于供应链管理人才、设备的技术改造人才、流程优化人才薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较与浮动薪酬挂钩的考核指标强调成本、品质和周期运营高效战略战略选择洞察

成就卓越满意度调研：企业薪酬体系改善迫切性与员工诉求点的共识点分析员工视角：为薪酬体系调整提供共识依据通过与标杆企业的对比，明晰企业薪酬体系迫切需要改善的要素：18.75%23.75%25.00%27.50%32.50%46.25%53.75%52.50%0.00%20.00%40.00%60.00%调整固定薪酬和浮动薪酬的比例，保证…调整薪酬结构（薪酬的组成部分，如基…加强薪酬的基础管理工作（按时准确发…提供透明的薪酬制度和规定，打通薪酬…明确薪酬调整的标准提高薪酬某省市场的竞争力从价值贡献出发，提高不同岗位间薪酬…薪酬更多应该与员工绩效、个人能力或…VS通过调研结果分析，员工对薪酬体系改进的诉求点:8.006.004.002.000.00公平性竞争性激励性发展性保障性洞察

成就卓越满意度调研：员工看法和期望员工视角：为薪酬体系调整提供共识依据薪酬政策缺乏明确的定薪原则，员工凭借谈判能力来决定各自的薪酬水平（谈判工资制）薪酬定位偏低，应该和公司某省市场水平相匹配，经营业绩好，员工的薪酬就应提高公司没有科学的调薪机制，多年没有进行调薪薪酬结构应针对不同职能、不同职等的员工设置不同的薪酬结构，不能一刀切相同岗位的员工应该根据个人能力、业绩的不同在薪酬方面体现差异化不同职等间薪酬的差异应该有明确的设计原则付新导向浮动薪酬过低，基本没有激励效果在绩效考核和激励方面存在“平均主义”，干好干坏一个样、干多干少一个样激励手段比较少，比较僵化，可以根据员工的不同需求采取不同的激励客观公平的薪酬体系，定薪原则应公开薪某省市场接轨，体现岗位价值的差异员工的薪酬应该与公司的业绩挂钩，应建立科学的调薪机制固定/浮动比例应更加合理化应拉开绩效优秀和一般者的薪酬差距绩效考核应改变平均主义的现状激励手段应多样化员工对薪酬体系的期望总结问卷调研结果发现洞察

成就卓越市场视角：为薪酬设计提供标杆依据600,000500,000400,000300,000200,000100,000市场数据分析：外部竞争力分析整体薪酬水平回归对比图3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16散点 职位等级 10分位25分位<5050~8080~100100~120>120财务部0.00%12.50%75.00%8.33%4.17%采购部0.76%20.61%28.24%33.59%16.79%经理部6.67%13.33%16.67%6.67%56.67%人力资源部7.14%71.43%14.29%7.14%0.00%信息部20.00%30.00%30.00%5.00%15.00%运营管理部0.00%44.83%24.14%3.45%27.59%战略管理部18.18%54.55%18.18%0.00%9.09%证券事务部0.00%66.67%33.33%0.00%0.00%整体薪酬竞争力分布图各部门薪酬竞争力分布图各前台薪酬竞争力综合分布洞察

成就卓越市场数据分析：公平性分析市场视角：为薪酬设计提供标杆依据5000004500004000003500003000002500002000001500001000005000003 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16直观了解单独某省市场的差异对比应用于人力资源部与员工个体沟通或部门负责人沟通薪酬调整某省市场做对比和参照为人力资源部进一步优化及完善薪酬体某省市场依据薪点分布图海鸥层级实际全薪跃升度21.3%24.5%18.8%22.3%33.2%24.0%4.8%19.3%19.7%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%0~11~22~34~5 41.7%3~46~75~67~88~99~10年度总现金层级跃升度6、7级主要是科长及副科长，却有着超过30%的跃升度，这两个层级的薪酬差异过大7~8级应体现科长级