第三章工作分析与设计

第三章工作分析与设计点击添加标题第一节工作分析概述第二节工作分析的内容与方法第三节工作分析的程序第四节工作分析的应用与工作评价第一节工作分析概述点击添加标题（一）工作分析的含义（二）工作分析的术语一、工作分析得内涵工作分析——全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动，是工作信息提取的手段，通过工作分析提供有关工作的全面信息，以便对组织进行有效的管理。（2013名词）(一)工作分析得含义1、工作要素—工作活动中不能继续分析的最小工作单位。2、任务——工作活动中达到某个工作目的的要素组合。（可以由一个或多个要素组成）3、职责——某人担任的一项或多项相互联系的任务集合：如营销经理的新产品开发。4、职位——某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。一般与职员一一对应，理论上多少个职位就应该对应多少人员工。5、职务——主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。如：车间主任6、职业——不同时间、不同组织中工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。7、职权——依法赋予的完成某些特定任务所需要的一些权力。其中2（2012、2014单选）、6（2012名词）、7（2011单选）(二)工作分析得术语（一）工作分析思想的溯源：古希腊—苏格拉底的不同的人应该有不同的社会分工。（二）工作分析的早期发展1、18世纪：法国作家狄德罗在编撰百科全书是进行了大量的调查研究，这是最早的一次大规模的工作分析的过程。2、科学管理之父—泰勒是科学工作分析的起始，认为科学管理的前提是对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地挑选、培训工人。（2013单选）3、20世纪初，工作分析与人员选拔测评等有密切的联系。其中1913年，美国慕斯特博格在美国出版的《心理学与工作效率》，是工业心理学的标志，他也被称为是“工业心理学之父”。心理测量学最早被应用于军人的选拔与安置，现在被广泛用于商业。（2012单选）二、工作分析得历史沿革（三）工作分析的近代发展早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述1979年工作分析的创始人—德国的功效学家：罗莫特提出了工作分析工效学调查法。（2011单选）（四）工作分析在我国的发展在改革开放之后在真正开始，起步较晚9大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流（一）工作分析是整个HRM的奠基工作，有重要的意义。（2014单选）可作用于：1、组织决策2、工作与设备设计3、人力资源管理（二）工作分析的作用：第一，为编制HRP提供科学依据；（2012简答）第二，为招聘员工提供客观标准；第三，为考核评价确定具体标准；第四，为制定员工薪资待遇提供客观依据。三、工作分析得作用第二节工作分析的内容和方法点击添加标题工作分析的主要内容就是对工作信息进行采集、分析、综合、规范性设计1、每项工作设计的主要目的：为什么，价值何在？2、各项工作的主要任务、责任和权力；3、工作关系；4、工作环境及要求：物理环境及保健要求，安全环境和安全保护要求，社会环境及交往要求；5、工作者必备的条件（知识、经验、能力、个性等）一、工作分析得内容（一）问卷调查法（二）观察法（三）工作日志法（四）访谈法/面谈法/采访法（五）关键事件法/关键事件技术（CIT）（六）资料分析法（七）能力要求法二、工作分析得方法问卷调查法——让有关人员以书面形式回答相关职务问题的调查方法。1、优缺点：优点—成本低、快速、高效、所需时间少，调查范围广，可量化，便于定量分。缺点—设计问卷时间长，发放与回收需要大量人力、物力，成本高，单向沟通，调查质量不高。2、类型：人员导向型职务分析问卷法PAQ工作导向的职能工作分析法FJA管理职务描述法MPDQ(一)问卷调查法人员导向型职务分析问卷法PAQ：结构严密，是目前最普通和流行的，由美国普渡大学的麦考密克在1972发明的，适用性很强的数量化工作分析方法。工作导向的职能工作分析法FJA：工作为中心的分析方法，美国培训与职业服务中心的研究成果，涉及三种关系：工作执行者与数据、人和事的关系。其中与事相关人付出体力资源；与资料数据相关，人付出智力资源；与人相关，人们则付出人际关系资源。管理职务描述法MPDQ：以工作为中心的分析方法，用于管理人员工作分析。(一)问卷调查法1、定义：观察法——工作分析人员通过对员工的正常工作状态进行直接观察而获取其在某一时期内工作的内容、形势与方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效的工作信息的方法。注意事项：观察者有足够的实际操作经验；工作相对稳定；适用于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作。直接观察法：工作周期短的职务：如送报人员2、种类阶段观察法：工作周期较长的工作：教师工作表演法：工作周期较长和突出性事件较多的：医生、消防员(二)观察法1、定义：工作日志法——任职者依时间顺序详细记录自己的工作过程和内容，经过归纳、分析后达到工作分析目的的一种方法。（2014名词）优点：费用低，信息可靠性高对分析高水平与复杂性的工作是经济有效的2、优缺点过于集中活动过程，使用范围小，适用于工作周期短，状态稳定的职位缺点信息整理工作量大，容易产生误差。(三)工作日志法访谈法——也称面谈法或采访法，通过工作分析人员与被访人员之间面对面的谈话来搜集信息资料的方法。适用于脑力劳动者如开发人员、设计人员等。1、优缺点：优点—通过对话可以了解更深层次信息；灵活性强信息较准确；运用范围广；可以直接解释疑问；有助于与员工的沟通。缺点—费时费力成本高；需要专门的谈话技巧；同意被员工误解导致信息失真。2、类型：个别员工访谈法：员工个体差异较大群体访谈法：从事相近或相似工作主管人员访谈法：缩短工作分析时间(四)访谈法优点：第一，被广泛应用与HRM方面，尤其适用于绩效评估的行为定位与行为观察第二，对职位行为描述和行为标准确立更加准确第三，能够更好的确定每一行为所带来的利益和作用缺点：第一，需花费大量的时间第二，无法描述诸如工作职责、工作任务和工作背景等方面的信息，因此不能提供完整准确的描述。第三，因难以涉及中等绩效的员工而遗漏了平均绩效水平。(五)关键事件法(CIT)（六）资料分析法：成本低，效率高；但不能单独使用。（七）能力要求法（ARA）：列举能力清单（生理能力、心理能力、心理动力能力、知觉能力、感官能力）第三节工作分析的程序（论述）点击添加标题准备阶段组织实施阶段结果形成阶段工作分析得程序1、明确工作分析的目的——获取资料的用途，决定了信息的类型和收集方法。2、制定总体的实施方案3、收集和分析有关的背景资料（企业组织图、工作流程等）4、确定需收集的信息和信息收集的方法。5、选择适合的工作分析人员（工作分析小组：高层管理者、人力资源部经理、专业咨询顾问、主要部门的经理）一、准备阶段1、对相关人员进行沟通、培训2、制定题的操作计划3、收集和分析工作信息：职位名称分析、工作内容分析（工作任务、工作责任和权限、工作关系、工作量）、工作环境分析（安全环境、物理环境、社会环境）工