【《哈佛分析框架下W公司的战略转型及财务优化对策分析案例》5000字】

哈佛分析框架下W公司的战略转型及财务优化对策分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u5669哈佛分析框架下W公司的战略转型及财务优化对策分析案例 1114751.1战略转型对策 1271111.1.1利用SWOT矩阵制定轻资产战略转型 174201.1.2明确轻资产战略具体方案 2152911.1.3防止激进投资，选取保守型风险偏好 447921.2财务会计优化对策 488371.2.1优化资本结构 4270081.2.2加快资金周转速度 5213431.2.3提高收入毛利率 5131821.2.4提高企业偿债能力 5274821.2.5控制生产成本费用 6作为我国房地产行业的重大企业之一，目前正处于房地产行业的寒冬期，需要在立足行业大背景和W公司经营现状的基础上，进行科学的战略转型，同时防范财务会计的困境。1.1战略转型对策1.1.1利用SWOT矩阵制定轻资产战略转型为取得更好发展，务必先衡量自己相对优势条件，明确自身战略朝向，明确后续努力方向，根据以上对W公司优势、劣势、机遇和威胁的分析，汇总到如下表格中，构建W公司SWOT矩阵如表所示。表5-1W公司SWOT矩阵分析科目优势（S）劣势（W）内容资金相对充足，拿地速度快拥有大量房地产数据的一手信息拥有与政府良好的关系销售费用支出比例过大资金运作能力差员工专业化水平较低机遇（O）SO策略WO策略后疫情下宏观经济发展势头良好；三孩政策的放开，婚嫁买房观念盛行地产行业重新整合。1.专注进行居民商品房住宅的开发；2.走低房价、低总价路线；3.“深耕”已有较多项目的市场。1.降低销售成本，提升资金运作能力；不加速扩张；2.轻资产转型，减少硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，着力打造品牌形象；威胁（T）ST策略WT策略房地产税，住房不炒等国家房地产调控政策其他地产商的竞争压力消费者购房观念的改变。1.加大二、三线城市开发，寻求二、三线城市开发的合作空间；2.注重开发具有品质的住宅，打造智慧住宅“+”模式。1.树立品牌形象、提升员工专业水平、增强资金运作能力、减少销售支出；2.进行业务创新，专注于、销售、服务与品牌推广的商业模式。3.发展新的物业管理、商业文化项目投资，成为公司新的盈利点。结合房地产行业市场下行的大背景，根据W公司的优势、劣势、机遇和威胁四个方面的结果，得出W公司可以选择WO、WT轻资产转型策略。WO组合策略：将W公司的劣势和机会组合起来，制定出可以最大程度地利用外部机会，但是要尽可能地回避自己的劣势，一般是轻资产收缩性战略。对于W公司而言，在保证目前项目顺利进行的前提下，科学销售，降低销售成本，放慢对销售面积过快的追求。加强对企业员工专业化水平的培训，健全员工发展体系。通过采用有效手段进行品牌形象打造，将品牌良好的形象首先植入当地消费者的内心。注重提升资金的运作能力，在不触碰“三道红线”的基础上，发挥资金的最大价值，让“钱生钱”的模式带动整个企业健康的发展。WT组合策略：将W公司的劣势和威胁组合起来，制定出可以尽可能回避企业劣势，同时还需要最大程度消除企业威胁，一般是防御型战略。应当优化组织结构，提升企业竞争力、树立良好的品牌形象。注重员工专业水平的提升，通过科学的手段提升资金的运作能力。减少对商品房销售费用的支出。同时研究国家未来出台的房地产调控政策，按照消费者购房观念的发展趋势重新思考。从目前单一的只发展住宅不考虑配套的模式，转变成注重提升与其配套的物业服务，专注于、销售、服务与品牌推广的商业模式，发展物业管理、商业文化投资，让两者成为公司新的盈利点。根据WO组合和WT收缩性和防御性战略，W公司应该改变过去的重资产、扩张型战略，改为轻资产、收缩性战略。1.1.2明确轻资产战略具体方案（1）以精品商业满足消费需求，助力城市建设。W公司从二、三线城市入手，每进入一个城市都以打造该城市的标杆商业作为项目定位，通过高品质的商业项目为城市树立商业标准，提升城市商业形象，以此奠定其市场地位。W公司的商业项目在行业内以高品质、高定位著称，尤其是高端商业综合体，W公司是目前国内拥有最多奢侈品牌进驻购物中心的房地产公司。除高标准的万达广场产品外，W公司也逐步完善不同档次的产品线，衍生出系列的购物中心，形成规模和开发资金上逐级降低，而周转和布局的灵活度逐步递增的完整产品体系。以不同的商业项目类型服务于不同的消费客群，以更大程度满足区域发展、商户经营以及消费者消费的需求。（2）研发精品住宅，提升物业服务品质。W公司目前的项目机会都是住宅项目，未来也继续研发住宅。但是为了适应市场，紧跟消费观念的变化，在继续延续低价基础上，要逐渐开始开发精品住宅项目。从智能住宅和绿色住宅理念入手，打造有特点的标杆精品住宅项目。同时注重加强对旗下的物业公司进行升级，在物业服务员工培养和服务理念方面进行着力改进，让物业服务中也渗透企业的品牌形象，为住户提供舒适、放心、智能、安心的高性价比物业服务[]。（3）积累优质品牌商户，打造与商户“共赢共生”，并联合商户为消费者打造更多优质消费情景。W公司商业在长期经营优质项目累积了一批优质战略品牌商户，专注于、销售、服务与品牌推广的商业模式，发展物业管理、商业文化投资，成为公司新的盈利点，大力发展W广场、W影视、W文化娱乐综合体，通过开展文化娱乐综合项目拥有大量追随开店的商家，逐步形成强大的品牌招商能力，在开业初期迅速拉升项目出租率，大大缩短项目的培育期，营造更好的商业氛围和经营环境。另外基于掌握全国优质品牌商户的基础上，W公司持续通过数字化平台和内外资源渠道的联动，帮助商户得到更多曝光率从而触及更多的消费者，实现跨业态实现了跨业态联合导流经营，最终形成共同的业绩增长。（4）打造品牌形象，提高品牌影响力。W公司虽然在中国的多个三、四线城市具有自己开发的项目，但是品牌知名度低，品牌形象也没有建立起来。通过密集的项目和加大广告宣传力度，共同达到扩大品牌的知名度，提升其影响力的效果。未来还要在W公司提供的产品——商品房住宅上进行深入研究，为消费者提供高品质、低价格的商品，让消费者深刻感受到物美价廉。同时也注重房地产开发中的安全，加强项目安全管理，让员工感受到安全，使用优质环保建筑材料，加强质量管理，让购房者对W公司提供的住宅方向，居住安心，让消费者在居住时感受到安全的品牌形象。（5）打造拳头产品，实现高标准交付。房地产公司大都采取预售的方式，虽然这种销售方式可以缓解房地产公司的资金压力，但是也存在交付标准达不到业主预期的风险。W公司就曾出现延期交付和房屋质量出现问题等情况，这不仅会造成业主不愿意尽早收房，还会引发品牌口碑的下降，对房地产公司造成十分不利的影响。提高商品房的销量不仅仅依靠销售策略，房屋质量的提升才是最根本的方法，W公司应该将每一个项目都打造成能经得起考验的拳头产品，避免出现因赶工期、资金链紧张等原因造成的交付标准下降，竣工时间延长甚至停工的尴尬情形。在交付前，对每套房屋都应进行高标准地预验收，由工程部牵头，组织营销部、物业公司等成立联合验收小组，发现问题限时整改[]。另外还可以在正式交付前，邀请业主提前看房，及时回应业主的需求，提高业主对房屋的满意度，同时提升市场对W公司的认可度。以最终实现提高商品房销量，扩大市场份额，缓解存货积压的风险。1.1.3防止激进投资，选取保守型风险偏好2019-2022年新冠疫情的暴发，导致全球行业的投资放缓，失业率增加，收入减少，也导致住房需求下降，疫情导致各地封锁，原材料物流运输延迟，使得房地产产业链断裂，影响了房地产公司的资金链生产链，对整个房地产行业的资本运营带来了负面效应，十分不利于企业发展，许多房地产项目变成了烂尾房，尤其是期房烂尾的比例不断提高，在这种情况下W公司要谨慎激进战略。根据SWOT矩阵的分析，W公司应根据自身经营状况和风险承受能力，选取收缩防御型战略，避免企业盲目扩张带来的金融和信用风险。回顾W公司近几年的发展历程，不难看出公司采取了快速扩张的战略转型，风险偏好激进。经过3年的高速发展，W公司于2018年首次进入中国房地产行业前十强，已成长为中国房地产公司的中坚力量。公司已进入成熟期，如何保持增长势头，提高发展质量，成为W公司下一阶段的关键问题。为此，W公司应该制定了“稳中求进、深化区域发展、优先经营、赋能科技”的十六字核心战略。但根据财务风险评估结果，2019年至2021年期间W公司一直处于较高的财务风险状态，其风险偏好仍较为激进。因此，建议W公司管理层更加明确“稳中求进”的战略转型，谨慎扩张，选择保守的风险偏好，结合“骆驼精神”的文化，形成以“稳”为核心的风险文化。1.2财务会计优化对策1.2.1优化资本结构合理的资本结构对于公司发展经济建设有着积极的促进作用，也是企业集团维持长久经营管理的重要保证，企业集团通过对融资策略进行优化和改革，可以对资本结构进行调节，进一步提升资本结构的合理性和科学性[]。经过以上分析，W要减少负债规模，降低资产负债率，注意控制经营活动的财务弹性，并保持与经营活动相适应的现金流。减少项目开发，尤其是不太优质项目的开发。加快资本周转和加强风险控制，为优化公司资本结构提供重要保护。同时调整流动负债占比，当公司资本充足，经营条件可以保持稳定，可以确保融资链不断裂。但是一旦融资不畅将会致使公司资金链断裂。从长远发展来看，要提高长期负债的比例，使得企业更好地经营和发展[]。长期而言，房地产市场的快速发展阶段已告一段落，面对市场波动，W公司要及时调整市场负债，使其有息债务总额稳定，结构优化，降低企业的净负债率。1.2.2加快资金周转速度在销售过程中，销售回款是最重要的一步，只有当销售收入进入银行账户时，才能反映出销售活动的价值。W公司要积极收回应收账款，避免坏账，将账款回收贯彻到各个环节，可以提升公司的产品品质、拓展销售渠道、利用数码技术提升销售业绩、实现线上和离线销售、以及未来拓展销售市场等，极大地提升了销售收益。降低存货占比，另一端也要控制新开工项目的规模，坚持量入为出的投资策略，调整自身的拿地节奏及拿地的质量，项目优中选优，力求缩短土地出让、开发、销售的周期，严格控制用地成本，积极探索多种取地模式，以减少土地占用资金，将正在开发及已完工的项目及楼盘转化为可用资金。1.2.3提高收入毛利率从2020年起，W公司企业的净利润，投资收益都较大幅度下降，土地市场的激烈竞争给房地产行业带来了明显的影响[]。在追求规模和争夺土地的竞争中，W公司在一些城市的盲目追求投资，其对市场的判断太过乐观，部分项目的投资预期未能达到，造成了毛利率下降。因此W公司一方面要严格控制土地出让成本，减少低毛利项目的发展，同时要严格控制三项开支，通过招拍挂的方式，与政府、国有企业进行战略合作，积极与有相应住房需求的企业合作，共同承担土地成本；优化公司内部治理机构，降低业务授权，集中总部职权，改变过去为了快速扩张的大区授权分散化经营；另外一方面，加大非房地产板块业务，尤其是万物云、物流及印象城等业务的重点支持力度，塑造W品牌，推进非开发业务快速见效，提高业务毛利，为集团整体的净利收益做出更大贡献。1.2.4提高企业偿债能力从上文中所分析的结果，我们可以看出W公司的长期偿债能力是相对稳定的，它的波动范围更是比较小的，在同行业中许多企业中W公司的水平是处在中等的。相比较而言，W公司的短期偿付能力确是比较弱的。W公司可以通过适当调整资本结构和改进债务融资方式来优化企业的资本结构，不能仅仅依靠银行贷款的债务融资去支撑。根W公司要对自身资产结构进行风险评估，从而可以对资金进行合理筹措，W公司可以通过向资本市场借款、商业信贷、企业债券等一系列措施，同时也要对偿债计划进行合理地制定，让经营管理和资本运营和指定的偿债计划相互作用，把以上制定的计划进行相互配合，以此来降低企业的偿债能力不足的缺点。1.2.5控制生产成本费用目前W公司在其间费用的规模相对较大，其管理和销售费用仍然很高，而且还会一直增长下去。所以对于W公司来说，要积极地对期间费用做出合理的管控。W公司要对以前发生的费用进行分析