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个人素质工作过程行为工作绩效某通道工作过程行为标准某通道专业素质全员通用职业素养源于某通道“核心工作领域”对员工综合技能的要求源于某通道“核心工作领域”对员工专业素质的要求源于企业价值理念和职业人的

普遍性素质要求工作行为标准工作行为标准素质标准1234持续改进现实性与牵引性相结合结果导向源于工作行为标准行为模块……行为要项1行为要项m标准项1标准项2成功地完成本职类工作的行为特点或结果标准项k行为模块1行为模块n行为模块2行为要项……行为要项2第一层第二层第三层n=4~6m=3~5k=2~3行为模块是影响某类职类/职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）在一套行为标准中，一般可以设计4-6个行为模块。素质要想也可以设置1-2个单独的行为模块职位说明书部门职责业务流程文件业务人员访谈业界先进经验企业战略部门规划已开展的工作待开展的工作工作模块列表关键工作领域能力短板业务持续发展BEI访谈纲要BEI（BehavioralEventInterview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法步骤一：介绍和解释步骤二：让被访谈者描述自己的工作和责任步骤三：行为事件访问：讲述4-6个关键事件步骤四：结束主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事对每个通道、每个级别的标杆人物活动列表中的活动进行重要性排序，并将其中最重要的4-6项活动确定为行为标准中的“行为模块”级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级

领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级

管理者目标管理与促进决策组织文化建设流程管理干部培养职业素养与工作态度3级

监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度案例：某企业管理类行为模块对“人”的管理对“事”的管理团队建设五级任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立四级三级定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点制定合理的目标与计划按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成组织实施工作计划按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决指导和控制工作计划的实施按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进绩效改进序号行为模块要项名称一级二级三级四级五级1人力资源管理日常运作人力资源咨询服务1515151002人力资源日常运作管理50404020103人力资源日常运作分析10101010104人力资源管理流程、制度、规范建设人力资源体系建团人力资源管理00010156人力资源规划人力资源规划0005107变革推动0005108贡献组织知识的总结与共享10101010109业务指导与人才培养010101515合计100100100100100某企业人力资源通道行为模块、行为要项权重表1喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进2一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成3经常与他人商讨项目的工作目标和进度4目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍5678模糊概念格式行为语言格式完全没有责任心：一级基本没有责任心：二级有一定的责任心：三级有较强的责任心：四级有非常强烈的责任心：五级一级：需要主管反复督促，才能完成职责内工作二级：不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作三级：在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作四级：能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行五级：不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“标准项包含至少一个关键评价点可以通过数据或关键事件予以证明应有”副词“来描述做的程度如何必须有明确的目标性和指向性行为标准行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）行为要项行为标准描述流程管理

流程执行（1）与下属/团队共同讨论、学习与本部门相关的各项业务流程，确保对流程的正确理解（2）对与本部门相关的业务流程的运作情况进行监控，确保业务流程得以正确的贯彻实施

流程优化（1）对本部门流程/制度的运作情况定期（不超过1年）进行评估，并对存在的问题以合理的方式进行优化（2）对于本业务领域以外的流程/制度运作中存在的问题及时提出优化建议行为要项等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同行动的强度与自由度行为内容的广度与深度行为的影响度在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同动作强度承担角色（1）在他人的指导下做*****意味着还不能独立做事情（2）参与*****作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员（3）独立承担*****一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成（4）主导*******工作核心内容是此人完成的（5）组织*******类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责（6）组织并作为核心成员******不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份（7）指导*******工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点（8）领导*******等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义详细设计（一级，权重35%）详细设计（二级，权重35%）详细设计（三级，权重30%）1.详细设计：根据公司的产品研发流程，在他们指导下进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求1.详细设计：根据公司的产品研发流程，独立进行产品部件的详细设计，设计方案符合产品模块的功能/性能指标要求，输出质量、完成时间符合项目总体计划的要求（至少全程参与两个产品部件的详细设计1.详细设计：根据公司的产品研发流程，组织相关人员，或者作为项目核心骨干实施所负责产品模块的详细设计，输出设计方案及相关文档（至少全程参与两个产品部件的详细设计）2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，在他人的指导下及时修改、完善设计方案2.设计修改：根据设计测试和工厂内/用户现场的测试结果，能够独立确定设计方案的问题点，下及时修改、完善设计方案2.设计修改：根据公司产品研发流程，在项目测试和确认阶段，跟踪工厂内和用户现场的测试结果，确定设计方案的问题点，组织相关人员及时修改相关设计方案和设计文档评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化工作中被动的参与制度与流程的制定工作低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施部门中出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒高分典型行为：统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气指导和控制工作计划的实施绩效改进行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进）自信灵活性人际理解力客户服务影响力关系建立团队合作人才培养演绎思维归纳思维成就导向主动性030405060102帮助与服务族影响力族目标与行动族管理族认知族自我概念族每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）成就导向主动性归纳思维服务精神培养人才坚韧性案例灵活性影响能力学习能力演绎思维诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神素质要项主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等影响的范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等动作的强度不同：行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性行动的强度与完整性主动程度（复杂/努力程度）影响范围大小（幅度）服务意识行动强度为主，主动程度为辅市场导向影响范围为主，主动程度为辅在客户或上级领导的反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留满足客户直接提出的、表面的需求上能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整对服务进行后续跟踪，预见客户潜在的问题并实现采取措施，避免问题的发生能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系从客户利益或价值的角度出发，设身处地为客户着想，提供超出客户期望的服务在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作一级需要主管反复督促，才能完成职责内工作不需要他人督促，能够积极主动完成职责内工作在积极主动完成职责内工作的同时，愿意接受各种临时、突发性工作能够积极主动地完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务责任心三级二级五级四级主动程度为主，行动强度为辅关注市场：密切关注市场环境态势、客户需求的变化、产品技术的发展市场导向（通用定义）把握市场：运用科学系统的分析方法分析出影响市场的各种因素、影响过程和影响结果寻求商机：对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会，并且提出合理的捕捉市场机会的设想与方案因市而动：对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品开发、市场营销和建立联盟等策略引导市场：根据对地区经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘新的市场空间产品开发脱离市场需求的实际，按自己的主观臆断定义产品的功能和技术指标；或者产品开发片面地追求技术领先，产品功能和性能过度超越市场的需求能够自觉地按市场要求开发产品，但往往是简单、基本的产品开发功能做不好，有技术难度的反而能做好能够自觉地按市场需求开发产品，并以同样的工作态度完成简单、复杂或有难度的工作任务，在市场需求发生变化时，能够及时对产品进行调整能够站在全流程、产品最终市场成功的角度看待产品开发，在工作不仅只关注研发环节，还能够系统考虑研发与测试、生产制造和产品维护之间的关系在产品工作中，一贯做到以市场需求为导向，并依此全面指导产品开发的各项工作市场导向（研发定义）职位族/类分类定义：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望

评价等级行为描述0安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准1努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准2想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动3在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险责任心团队合作成就导向思维能力主动性坚韧性环境知识专业知识基本技能公司知识产品知识技术知识工具竞争对手情况国际惯例行业惯例国家法规与政策公司制度与政策公司组织结构相关业务流程公司企业文化职责梳理专业问题梳理知识和能力梳理通过两个步骤完成（不可颠倒）：请被访谈者描述该职位的主要职责，按照重要顺序排序；打开职位说明书，检查是否有遗漏项，我们要求访谈对象描述的主要职责应全面覆盖职位说明书中的描述内容。并最后确认请该职位骨干员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来可选的访谈问题：请描述该项职责背后的专业问题是什么？你通过解决什么样的专业问题达成该项工作职责？为完成该职责，你经常遇到什么样的专业问题？问题应进行适当的归类，否则问题背后对应的只是知识点，。设计要点：专业问题需要和职责进行对应在完成职责分析之后对应每一项职