薪酬管理手册

第一章薪酬管理

第一节薪酬管理是什么

薪酬可以从两个方面来考虑：“薪”和“酬二

薪，薪水，又称薪金、薪资，指个人获得的工资、奖金等金钱个人回报；

酬，报酬、报答.，酬谢。可以用金钱，货币表示，也可以用非经济性因素表达。

士为知已者死，仕为悦已者容。

广义的薪酬概念应包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如下图所示。

一

经济的非经济的

工41331

合理的政策

基本

险

保

有

趣

作

的

工称职的管理

利

福

工资

性

挑

战意气相投的同事

助

补

业绩

感

奖

责

任恰当的社会地位标志

意

优

奖金

会

褒

的

机舒适的工作条件

股权

感

凝

就

成

会弹性时间工作制

红利

咖

发

各种缩减的周工作时数

津贴共担工作

便利的通讯

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当

得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪

酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。

第二节薪酬管理有什么用

♦薪酬管理可以达到以下目的：

♦保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才

♦□对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工

□通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同

体关系

薪酬管理的作用可用下图予以说明：

薪酬能够推动员工的行为

第三节薪酬体系设计原则

♦公平性

♦各岗位薪酬对内必须具备公平性，包括结果公平、个人公平、内部公平、外

部公平。内部公平必须基于统一的内部标准设定各岗位薪酬，内部公平性可

通过岗位价值评估予以体现。

♦竞争性

薪酬对外必须具各竞争性，即薪酬与行业水平、区域水平相比较具备吸引力,

竞争性通过与外部薪酬水平的比较予以体现。

竞争性原则还包括薪酬结构多元化、薪酬价值取向。

♦激励性

薪酬对员工个体必须具备激励性，长期的利益驱动挑战业绩极限。

薪酬激励性必须基于业绩的基础，让优秀者受到奖励，让努力者得到保障，

让平庸者感到威胁。

薪酬激励性还包括团队责任激励。

♦合法性

薪酬设定必须基于法律的范围内，不可逾越法律的高压线。

♦薪酬设定还必须尊重企业制度，与企业文化、企业价值观统一。

♦经济性

薪酬总额必须在企业可承担、可支付的范围内，是以最合理的代价产出最大

收益的方案。

薪酬的经济性原则还必须考虑企业利润的合理积累。

薪酬的经济性原则也必须考虑劳动力价值的平衡。

第四节薪酬体系如何设计

企业的薪酬体系设计包括以下步骤:

第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：薪酬调查

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

第二章岗位价值评估

第一节岗位价值评估方法

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在

组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、卤位工

作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立

岗位价值序列的过程，

1、本工具包所采用岗位价值评估方法为点值法，分别从七个要素对

岗位价值进行评估：

2、对组织的影响，因应不同企业组织规模、不同岗位对组织的影响而

产生不同的评分；

3、管理，因应同位下属人数、下属种类而产生不同的评分；

职责范围，因应工作独立性、多样性而产生不同的评分；

4、职责范围存在一加分项，对业务知识的加分。

5、沟通，因应沟通的频率、内外部联系、沟通能力要求而产生不同的

评分；

6、任职资格，因应岗位所需教育背景、工作经验而产生不同的评分；

7、问题解决，因应解决问题的创造力、操作性而产生不同的评分；

环境条件，因应工作环境、风险程度而产生不同的评分。

点值法具体评估要素说明和评分标准如下所示。

其中，斜体红色字部分为对各评估要素的说明性文字，以便于用户对照进行理

解，非“点值法”标准解释文本。

岗位评估体系

密级：

编号：

企业组织系统岗位评估体系

22

点因素法岗位评估体系

岗位评估要素

岗位评估要素

＞职责大小

1对组织的影响2管理

下属人数

对组织的影响

组织现模下属的种类

＞职责范围

3职责范围4沟通

工作独立性频率

工作多样性

能力

业务知识内、外部层系

＞工作复杂性

5任职费格6问题解决7环境条件

敦口背景创地力风险

工作姓验

操作性环境

23

岗位评估要素1:对组织的影响（1）

对组织的影响（1）

对职能部门/业务单位

组织的首脑对整个组织有影响

有影响

（A.级岗位）（B・级悔位）

（C4R岗位）

（注:多指企变首脑.包括企（注，多指企业高管,包

出多为企业中层管理人对工作领域有影响

业决策层、董事会、赛事会成括&总羟理、趋海、大部专家影响

（级岗位及以下）

门部长等）员,包括部门部长、大部门D•（注:多指需要专业性

程主首等（注:多为企业一般员工及

《注：多指企业首脑,包括企（注：多指企业高管,包J技术的岗依）程度

度（注:多为企业中层管理人基层管理人员）

业决策层、董事会、赛事会成薪5/总免理、总然、大部（注:多指需要专业性

员,包括部门部长、大部（由多为企业一般员工公

员）门部长等）

门主管等,基层管理人员）技术的岗总）

（注，多指企业首脑,包括企（击多指企业高鲜,包

（注：多为企业中层管理人

业决策层、董事会、监事会成括靛总经理、总或、大部

员,包括部门部长、大部

fl）门部长等）

门主管等,

1---极小的可以忽略的影响1

2--・小（边at/a界）影响2

3•*-有限影响3

4*-一些影响■某一领域有一些影响4

5--重要影响•某一领域有流要影响5

6*■有限影响-主要影响•某一领域有主要影响6

7-一些影响-对某一职能部门应务单位7

有一些影响

8*-篁要影响*•对某一职能部n/业务单位8

有重要影响

9••有隈影响•主要影响*•对某一职能部门/业务单位9

有主要影响

10•一些影响•■对俎织的业统有一些影响10

11*•重要影响••对组织的业绩有苣要,主要11

影晌

12•受其他组织强烈影响的组织首脑•主要影响或担任姐织-12

射百脑

13•受其他姐织部分影响的组织首脑-13

14•组班首脑-14

15组织首脑及董事会上席--15

影响力的定义对姐织的贡献。

有限___________________主要是协调性质小于10%

一些,常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20•-

岗位评估要素1:对组织的影响（2）

盅要较显著，常具有一战或主导性质20-30%

主要对完成主要业绩起到率要/显著作用大于30%

・该指南主安用于在蛆枳中处于同等汇报伍余的业务单位

24

岗位评估要素1:对组织的影响（2）

对组织的影响⑵

程度

1执口人从事的工作被主管仔细和持续地控制.

*执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。11执岗人对一个对个织业翅有近要爵响的职能部门/业务单位

拗小胖响

负责或执胡人是一个对组织业绩有重要影响的专家.

或执岗人对工作工作有域要影响.

2执曲人在事先清楚设定的工作框架内活动，工

，执岗人对职雒部门,业务单位的业油有一些影响.12在一个大公司里担任铝以首脑,该组织业馍受到总部和/及

作被主管仔细但再持续地控制.

其他蛆织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战

小影响

略等）

或执闵人对一个对组织业统（这里组发首脑位于程度13或14）

有主要影响的职能部门/业务单位负费

成担任组织副苜脑（参见那些处于程度14有姐织首脑的姐织）

13在一个大公司里担任蛆织首脑,该姐织业绩受到总部和/及

3执快人对只关主要结果而非细节的受控工作负S执岗人对职能部门/业务单位的业绩有新要影响（该职

其他组织的部分影响

责.16部门/业务单位至少对组织业绩有影响）

对工作领场有限影响

4执快人提出建议及/或担任对工作领域有一些影14组班首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨

，执岗人对一个对组织业缴有有限影响的职能部门/业务

响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专和泛泛的政策说明的途径.组织业绩可能受到影响.组织也可

单位负责.或执岗人对一些对职的部门/业务单位的业续

业工作.能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等,但不对组织

有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对阻税业

对工作领域有些影响产生产什么影响）

缴有重要影响）

5执快人协倜、控制或发展对工作领域有重要影10执询人对一些对组织业绩有一些影响的取的都门/业15蛆织首脑及董事会主席

响的工作务单位或活动负责

25

岗位评估要素1:对组织的影响(3)

对应分数

程度2(MK)万以下2000万5000万1亿10亿

程度

155555

21010101010

32428323640

45062748698

5597387101115

66884100116132

77795113131149

886106126146166

995117139161183

10104128152176200

11119147175203231

12134166198230262

13149185221257293

14164204244284324

1518()224268312355

26

岗位评估要素2：管理

管理

程度1234

下属中包括专业人员但不

包括管理人员

\下属种类（此处所指专业人员指

下属人\需要专门技术或技能的

数（直接、\下属中既包括专业人员又包下属中既包括专业人员又

下属为担任同类或重复性岗位,且该技术或技能不

间接）\括低层或中层管理人员包括高层管理人员（A或B

工作的员工能在短期内获得）

程度级岗位）

（此处所指专业人员指

褥要专门技术或技能的

岗位,且该技术或技能不

能在短期内获得）

1010101010

21-1020253035

311-5030354045

451-20040455055

5201-100050556065

61001■500060657075

75001-1000()70758085

810001-5000080859095

950000-9095100105

岗位评估要素3：职责范围

注:下属指所有接受该岗位管理、奖端考核的直接及间接的人数总和,受该岗位进行指导和监督的岗位不称之为下属。

职责若E

123r5678910

程度

不屈职能

多样性的工作

一线同类

（注，多指

工作

商皴员工或

多数同类工作（注1部分工

高级专业人

（注1绝大多数作单一.多

独立性员,成基层组织首脑.

相同或工作的一.多为普通办公一个取健领域姐织苜筋.«蛆织苜腐,领

管理人员）全面领导情

重复工体为辅助美反式）女员工）内的不同工作导体售、制造成导帽售、制造成

（注：多指领导一个职能领导2个或多个职得.初造或西

（注：单一任（注：绝大多（注：部分（注：多指专研发部等其中研发部等其中

高级员工成部门检务单位能部门/业务单位发部的主要

务工作岗位〉救工作早一，多工作单一，多受类员工）一个部门的主至少2个部门

离找亍业人（主管或姓运）（&S&.&.S）工作

（注1年一任为筑肠类员式）为普透办公（注1多指专业要工作的主要工作

员，及基层（所有者或

es务工作岗位）（注；绝大多数生员工）类员工）（总监或副•&）（刚总或首6S）

管理人员）决策者）

工作单一,多为（注；部分工

（注：多指

辅助关员式）作用一，多为

高线员工戌

昔通办公空

岛娘〒业人

员工）

55.或基层

职货清帝明确

1持久受控（注：一直处于被监控状态）510203041)50607(1K4I90

持久受控（注，一直处于被监控状布）

职费位于有限的框柒

2步步受控（注：按麻步案来监啜）10205040506070S0941100

步步殳按（注।按照步5B来监督）

职责遵循常燃的方法和实践

技检查点爻拄（注：只对工作过程关博点进211304050£070so9(1100nt

3行检查）

按检查点受控（注：只对工作过程关健点

进行检!D

职贵递箱一般性的指导

完成后受控（注，授权Ti工作.中间不需-Ml405060-080•>o100110120

要检青.关注结果）

4完成后受控（注：授权一现工作，中何不n

要检直，关注65果》

完成后支控（注i授权•项工作，中间不

将要检农,关注结果）

取责追・依略目标

5

故略性受控44)506070M)90100110120130

岗位评估要素4：沟通

职贵追访组织口标

6

由公司的执行总赣控制50870SI)90100no120130140

职费追随董事会目标,由董事会控W

7Ml70Ml100lie12013014015。

程度业务如识（注：指谈岗位完成工怅所II的必看知识〉加分

!H姿仅仅有限了解组织内其他职能籍域

H要具而对姐纲内其他职16碌城的良好知识10

务要具・整个也织和国内市场的良好知识及成具普国际市场自身*域的一敏知识15

*要其*整个祖统相国内市场的充足知识及/或其普国除市场自身修坡的R好知识2S

ft要具备整个级次.国内中城及国乐市场全身匕作的充足知但4。

28

岗位评估要素4：沟通