【《光伏电站项目进度管理探究的国内外文献综述》4100字】

光伏电站项目进度管理研究的国内外文献综述1.1关于项目管理的研究项目管理是一门现代化的项目管理方法,其概念最初来源于美国。大型的项目的需要和社会的建设催生了项目管理这一学科。管理水平的好坏对于工程项目的成败有着至关重要的影响,并将影响着公司今后整体的发展前景。项目管理是一门现代化的项目管理方法,其概念最初来源于美国。大型的项目的需要和社会的建设催生了项目管理这一学科。管理水平的好坏对于工程项目的成败有着至关重要的影响,并将影响着公司今后整体的发展前景。随着科学技术的进步和社会生产的发展，在关系复杂的科学研究、技术开发工作的组织管理上横道图就显得不太适应。在1956年美国科学家首先研究成功了关键线路法，并在次年应用于杜邦公司的投资建设的某个1000万美元的化工项目中。使用关键路径法，使得化工项目的建设周期极大缩短，项目投资得到节约，取得了显着的社会经济效益。六十年代，网络计划技术由数学家华罗庚先生引入了中国的项目管理中，对当时的工业建设起到了一定的推动作用。在二十世纪八十年代，邓小平代表中国与世界银行开展了会晤，并将项目管理的技术和理论作为世界银行项目的运营模式引入了我国。1982年我国成立了建筑统筹管理研究会。在实践领域，1984年开展的云南鲁布革水电站引水导流项目算得上真正意义上应用项目管理技术的项目，鲁布革水电站引水导流项目运用世界银行的贷款来筹集建设资金，通过国际招标的方式来确定施工方，引入了项目管理施工法，有效地缩短了施工的时间，降低了造价和人员成本，经济效益良好。1.2项目进度管理的研究项目进度管理的理论研究一直是项目管理理论研究的重点。各国专家学者对于项目进度管理的理论研究也一直在不断进步。虽然工程建设项目有一次性的特点，每个工程项目都包含其自身所特有的各种特性。但国内外项目管理理论研究目前的共识倾向于项目各参与方对于工程建设项目的管理工作可以总结提炼为成本、质量、进度三个方面。一个工程建设项目的实施可以总结为对质量控制目标、成本控制目标、进度控制目标三大控制目标的实现。其中，进度控制目标居于工程建设项目管理的核心地位。美国的甘特第一次提出在进度计划编制中采用横道图又称甘特图来表示对于各个单位工程、单项工程及分部分项工程的进度安排。横道图形式直观简单，可以一目了然的指出各个工作的时间计划安排，便于进行检查及监督反馈。但由于甘特图本身较为简单的特性，无法反映工作间的逻辑关系，无法分析厘清关键工作，对于编制好的项目进度计划缺乏可靠的评价标准和依据。因而在1957年由美国杜邦公司发展出了关键线路法。美国海军则在1950年代末的北极星潜射弹道导弹计划中由艾伦发展出了计划评审技术。计划评审技术利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，在此基础上，进行网络分析和时间估计。该方法认为项目持续时间以及整个项目完成时间长短是随机的，服从某种概率分布，可以利用活动逻辑关系和项目持续时间的加权合计，即项目持续时间的数学期望计算项目时间。而关键路线法则突出强调在网络图中找出关键路线，关键路线就是由影响计划完成的关键环节所构成的自计划开始点到终点的时序路线。通过对关键路线上的工作进行控制，就可以实现对项目整体进度的精准控制。这两种技术方法把计划的编制、协调、优化和控制有机的结合起来，形成了现今项目进度管理工作中主流的网络计划模型。我国从上世纪六十年代中期起，在数学家华罗庚教授的倡导下，逐渐开始推行试点应用网络计划模型，并依据当年“统筹兼顾、全面安排”的指导思想，将这种方法命名为“统筹方法”。现今西方国家已经将由关键路径法、计划评审技术等技术的应用方法制度化，并固定于西方国家普遍采用的FIDIC合同框架中。形成了EPC模式、PMC模式、EPCM模式、DB模式等多种固定模式的先进项目管理技术。随着我国工程企业走出国门同国际接轨，这些工程管理模式也越来越多的应用于我国的工程项目管理工作中。同时由于计算机科学技术的不断发展，各种基于网络计划模型的项目进度管理软件也应运而生。利用计算机的能力优势，可以搭建出更加复杂的网络计划模型，并利用以往的经验数据充分对模型进行预测分析，将项目的资源、成本等关键因素纳入统筹，更加科学的确定合理的项目工期及相关的资源及成本供应计划。目前在工程项目建设中主流应用的有甲骨文公司的ORACLEPRIMAVERAP6软件及微软公司的PROJECT软件。1.3EPC项目的进度管理研究EPC项目进度管理规范化程度不断加深的同时，更多的学者投入到对应研究当中，可以归纳为以下三个方面：在探讨设计、采购、施工的进度计划联系方面：徐立等（2010）指出设计的进度策划是EPC项目设计的核心工作，必须把设计、采购、施工和试运行有机联系起来，编制好进度控制网络计划，确保可操作性，把设计、采购和施工精密衔接、合理交叉，科学合理缩短项目的设计周期和建设周期。该研究侧重于整体设计管理，与之不同的是，罗曙光等（2011）以河南某电厂500kV送出输变电工程项目为例，通过实践得出一套三级联动进度计划体系，使设计、采购和施工之间合理交叉、相互协调。具体到三者之间的进度计划编制层面，王凯（2013）以最终施工交付成果为执行目标，采用进度计划倒排方式，制定项目施工进度计划，并以施工进度计划反推项目的设计出图需求计划及采购供货需求计划，最终确立项目设计及采购进度计划。在设计进度管理的研究方面，黄伟等（2012）通过对设计流程的分析，有针对性地提出改善设计进度的一些基本措施。该研究强调设计主导专业在进度管理当中的重要性，指明设计进度管理的提升方向，但并未给出具体应用管控指标，缺乏操作性。相比之下，以下文献借助不同的方法和技术工具，更加深入地对设计进度予以探讨。王维明等（2018）认为，设计阶段的工作应以成品文件交付物为依据，按专业列出时间计划，并以设计、校审、交付发布等进度考核节点检查每个工作包的进度。杜坤镁等（2020）通过对WBS、排列顺序、资源平衡等方法和工具的分析和研究，建立二维矩阵转换模型，总结出一套将技术流程快速转换为计划流程的方法。周广沙（2021）提出了基于ITP模式的设计过程控制方法，通过为设计进度、质量控制设置检查点、评审点、控制点，有效提高EPC项目设计管理的工作效率。在挣值法应用方面，学者注重结合具体的研究对象，提出针对性的改进思路。戚安邦等（2013）指出现有挣值法实际上简化了多个项目要素影响，从而导致绩效评估失真和信息缺失等理论缺陷，并给出相应的解决方案及实务验证。郑生钦等（2014）对原挣值方法的指标进行改进，在此基础上加入对关键路径的考虑，使得挣值法更加贴近项目的实际状况。胡维涛等（2019）在借鉴关键链管理方法的基础上，结合挣值法，提出改进的关键链挣值技术，提高了工期监控的准确性和灵活性。1.4研究述评国外对项目进度管理的研究比我国要早许多，且工程项目进度管理的理论知识与技术手段已十分完善，标准也较为统一，对工程项目进度研究比较深入。从横道图法法、关键路径法、计划评审、网络计划再到计算机辅助管理等一系列项目进度计划管理的方法，得到了深入推广和广泛应用，并在项目实践中取得了不错效果。尽管工程项目进度管理研究在我国起步较晚，很多的理论都是引自国外的现成研究成果，但是随着我国基础设施项目的碰壁发展以及项目管理理论体系的丰富，项目进度管理领域得到越来越多学者的关注与研究，使得我国对进度管理的理论研究已提升到一定的高度。在建设项目进度管理中，国内研究人员将国外的先进理论与计算机软件结合，运用理论联系实际的方式，均得到不错的成果。在EPC模式下项目进度的研究上面，也得到不少的成果。但研究内容偏向施工阶段的进度管理，而忽略设计、采购阶段的进度管理。在光伏电站建设进度管理方面，主要关注项目进度风险和项目进度管理存在的问题，通过网络图、项目结构分解、资源配置、以及关键路径法来进行分析，引入先进的项目进度管理理论，研究光伏发电项目实施阶段过程管理的具体应用，结合应用效果进行研究，总结了适合光伏发电工程项目进度管理的流程和方法。参考文献[1].GopensProjectandProgramManagementcoursesforallInternationalLocations[J].M2Presswire,2021.[2].HowToUnderstandDependenciesInProjectManagementProcess[J].M2Presswire,2021.[3]KorchaginAlexey,ZaycevDmitry.Evolutionofprojectmanagementinbridgeconstruction[J].TransportationResearchProcedia,2021,57.[4]MukhtаrovаKаrlygаshS.,YesmurzayevaAknur.AnalysisofDevelopmentofProjectManagementintheRepublicofKazakhstan[J].InternationalConferenceonBusinessandEconomics(ICBE),2019.[5]NataliiaKrasnokutska,TetianaOsetrova.EVOLUTIONOFDEVELOPMENTANDCURRENTTRENDSINPROJECTMANAGEMENT[J].EconomicAnalysis,2018(28(1)).[6]AnaArgirova,IvelinIvanov.CONTEMPORARYTRENDSINPROJECTMANAGEMENT[J].NovoZnanie,2015,4(3).[7]A.P.Puvanasvaran,R.ParameshwaranRasiahSubramaniam,RizalMohdSyaiful.LeanPrinciplesApproachinSolvingPoorRiskManagement:AShortReview[J].AppliedMechanicsandMaterials,2015,3875(761-761).[8]JalalRamazani,GeorgeJergeas.Projectmanagersandthejourneyfromgoodtogreat:Thebenefitsofinvestmentinprojectmanagementtrainingandeducation[J].InternationalJournalofProjectManagement,2015,33(1).[9]QinLuo.DifficultiesandCountermeasuresonRestrictingtheDevelopmentofProjectManagement[J].AppliedMechanicsandMaterials,2013,2733(438-439).[10]ZeljkoUhlir.TheEffectoftheProjectManagerCertificationProcessontheDevelopmentofProjectManagement–ACroatianPerspective[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2013,74.[11]陈双贵.建筑项目管理发展新趋势[J].中国建筑金属结构,2021(07):24-25.[12]郭娅娜.施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究[J].中国管理信息化,2020,23(16):112-113.[13]宋莹.工程项目管理发展趋势与应对策略[J].现代国企研究,2019(12):411.[14]邓芳.建筑项目管理现状分析及发展趋势[J].建筑技术开发,2019,46(08):78-79.[15]曹莎,黄刚勇.现代项目管理在企业发展项目管理中应用探究[J].中国金属通报,2018(09):253-254.[16]张大昕.工程项目管理发展趋势与应对策略[J].绿色环保建材,2018(08):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