岗位价值评估

岗位价值评估

岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。是在岗位

描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如

岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以

确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。其结果是形成某一岗

位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反

映各岗位对企业贡献的相对比率。

岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。而非

绝对性，完备的，非精准的,也不是以人为中心展开。

对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：

1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。岗位价值评估中所搜集的

信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技

术标准等。

2.容易被理解口受欢迎。岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者

与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业

发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效

率发展。

3.有利于改善劳动关系。岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个

方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信

赖的基础。

4.有利于实现〃同工同酬〃。以各个岗位在整体工作中的相对重要性来

确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构

中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效

表现构成，即员工薪酬3P模型。其中基于岗位的基础工资，即根据该

岗位评估价值而得。

员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。

以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对

价值。这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；

同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。

岗位价值评估原则如下：

1.对事不对人。只根据被评岗位本身的性质与工作内容,以其岗位描述

为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人

才市场的价格与条件。

2.岗位的相对价值。衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位

价值评估是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行

测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基

础。

3.评估因素保持一致性。所有岗位通过同一套评估因素进行评估，评估

因素涵盖了所有岗腐酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬

因素有所不同。

4.独立评判。要求参加岗位评估的评估委员会成员以第三方立场、客观

且独立地对各个岗位进行评估，禁止成员之间互相商讨或协商打分，确

保岗位评估工作的客观公正。

5.结果相对保密。由于岗位评估的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，

所以员工会对评估结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评

估的工作程序及评估结果暂时保密，不予公开。

岗位价值评估通常有如下几种科学方法：

1.岗位排序法。是通过岗位间的比较而得，其优点是简单、容易操作。

但也有主观性强的缺点，一般较适合小型企业。

2.岗位分类法。是将岗位与特定的级别标准进行比较。其优点是灵活性

高，但对岗位等级的划分和界定有一定难度。可用于大型组织。

3.因素比较法。主要是对因素进行评估，优点在于可以较准确的确定相

对价值。难点在于因素的选择较困难。可用于大型或小型企业。

4.评分法。是将岗位与特定的级别标准进行比较，对岗位要素进行评估。

优点在于可以较准确的确定相对价值、适用于多类型岗位。

目前行业通用的岗位价值评估评分法主要有美世国际职位评估法和海

氏三要素评估法。

美世国际职位评估法，是通过〃因素提取〃并给予评分的职位价值测量

工具。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总

分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4

个因素是指：影响、沟通、创新和知识。

海氏系统法，是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的。该方法

认为所有岗位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因

素，即知能水平、解决问题能力和风险责任。该评估方法是目前国际上

使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3

以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。

岗位价值评估工作需要建立规范的评估组织，并遵循科学的评估流程。

评估组织往往由评估委员会、评估小组、第三方评估机构组成。岗位价

值评估流程应包括：组建评估组织，制定评估计划，并对参与评估人员

进行专业培训"昔助已有的岗位体系及完善的岗位说明书，开展评估；

统计评估结果，并进行个别岗位定位调整；绘制岗位价值曲线，并分级

分档，形成分级分档表；最后结合薪酬调查数据，在科学的薪酬水平策

略的前提下，确定薪