培训需求管理

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通过学习本课程，你将能够：

•熟识培训需求的定义和分类；

•驾驭静态、动态需求的操作方法;

•学会量化培训需求；

•了解培训需求确认的重要性。

培训需求管理

一、培训需求的定义与分类

1.培训需求的定义

凡事都有开端，需求就是培训的开端。所谓培训需求，就是现在的水

平线离岗位要求线水平之间的差距。

一般而言，培训需求应当从三个层面进行考虑：

第一，组织层面，包括公司文化和经营策略、业务重点、组织架构。

其次，岗位层面，包括岗位职责和胜任实力。

第三，个人层面，包括绩效评估和人员发展。

2.常用培训需求方法与优缺点分析

三个层面的需求理论分析虽然很有道理，但进行实际操作时，并不简

洁。目前，市面上有两种通用的做法，即传统的调查问卷和现代的基于胜

任力模型的需求调查。

。传统调查问卷

现在，绝大部分企业都是实行这一方法来处理问题。在实施过程中，

首先由培训部门设计调查问卷，然后发到各个职能部门当中，让员工填写

问卷，培训部门收集、整理并对这些问卷进行数据分析，最终制定将来的

培训支配，这是基本的工作流程，如图1所示。

培训部门设计问卷收集、分析—制止培训计划

问卷

联储部门填制问株

图1传统需求调查工作流程

优点。传统调查问卷的优点是参与度很高，各个职能部门主管都能人

手一份，每个人都能参与进来。但是这也仅仅是其唯一的优点。

缺点。传统调查问卷的缺点如下：

第一，易走形式。企业在进行需求调查时，实际状况往往是，这些调

查常在部门年终最忙的时候进行，员工在抽时间填写这些没有实际用处的

问卷时充溢埋怨，效果可想而知；或者填写问卷的员工会填对自己最有好

处的课程，比如MBA、EMBA等昂贵的课程，在占便宜心理的驱使下，

也会让调查问卷流于形式。

其次，填写者有负担。有的员工在填写问卷时，由于对课程不了解，

对工作职责与哪些课程相匹配也不清晰，不知道如何填写一些问题，因而

感到有负担。在这种情形下，问卷就属于被动的任务，为了交差只能硬着

头皮填完。

第三，填写者对课程等不了解，凭爱好。也有些员工因为对课程不了

解，最多凭爱好选择答案，没有结合自己切身的需求，也是问卷调查的一

个弊端。

第四，工作量大。填写问卷的工作量很大，公司有上千上万人，假如

都填写，针对性和好用性就不是很大。

第五，填写结果用处不大。员工提交上来的问卷，许多答案由于没方

法运用，这让员工的主动性受到打击，下次再进行类似的调查工作员工往

往更简洁敷衍了事。

。现代需求调查

现代需求调查是基于胜任实力模型的需求调查。操作流程为：从职能

部门起先，确定岗位的实力要求，建立每个岗位的实力模型，然后依据实

力模型评估人员的实力差距，接着培训负责人收集分析这些人员的实力差

距，然后选择相应的课程。其操作流程如图2所示。

选择对应的

收集、分析

培训部门课程、制定

能力差拒

培训计划

职能部门确定岗位评估现有

能力要求一人员能力

差距

图2现代需求调查操作流程图

由以上两种需求调查的操作方法对三个层面的需求分析进行总结，可

以将这些分析手法的缺点归纳为儿点：第一，可操作性差；其次，工作量

大；第三，可复制性差；第四，只能反映当前或过去的培训需求，无法跟

踪公司和人员的变更。比如，今日做的需求调查，反映的是今日和昨天的

培训需求，并没有把明天的需求照实反映出来。

【案例】

一百万的报表

广东某国营企业将公司的培训需求调查工作外包给一家特别出

名的询问机构。这家询问机构在给企业做培训需求调查时依据理论

上的分析结果进行抽样访谈。该国企有员工4。。。人，依据15%

的抽查比例，也许有6。。人需进行访谈。

在访谈中，这家外部询问公司打算好20个问题让员工回答，

回答完之后还要进行深化沟通，每个被抽查员工的访谈时间约为两

个小时。整个抽样调查下来，花了三个多月时间，费用达10。多

万，最终，这家外部询问公司交给了该国企一本很厚的报表，里面

包括各项曲线饼图和采访数字的处理结果。

然而，一个多月后，公司突然换了一位新的老总。新来的老总

对企业的战略重点进行了调整，组织架构、经营方向都有所变动。

这样一番变更让原来花费上百万做的培训需求有一半都失去了运

用价值，另外一半也由于没有人关注而搁浅。

上面案例中的培训需求外包之所以失败，不是因为外部机构不够专业,

真正的缘由是这套方法本身造成的。这种方法本身带有滞后性，今日的调

查结果是基于今日所做的工作，指导方针是今日的战略目标，工作基础是

今日的组织架构和岗位职责，而一旦明天发生变更，需求也就不再有针对

性，自然也就不能解决企业的问题。

3.培训需求的分类

♦静态培训需求

所谓静态培训需求是指完成岗位要求所须要的胜任实力所对应的培训

课程，其是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。

从传统的实力定义来看，培训需求应当落实到课程上。通过对组织层

面、岗位层面、个人层面这三个层面的需求分析，再加上岗位职责分析，

就能够确定静态培训需求。因此，静态需求跟人无关，跟岗位有关。

当公司成立、岗位设定后，就有静态需求存在。

・动态培训需求

动态培训需求是指某位员工到了指定岗位后，其现有实力与岗位要求

以与员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。

传统的培训需求属于动态需求，也就是常说的员工培训需求。

为了更好地区分动态需求和静态需求，可以通过图形进行说明，如图3

所示。

图3大客户经理实力胜任图

在图3中，这个模型对应的岗位是大客户经理，红色线是岗位要求线,

绿色线是现有水平线。

数字的定义如下：1是基础级，即了解基本学问；2是晋升级，指有确

定学问与阅历，能在简洁和没有帮助的状况下运用；3是专业级，指特别

了解，能在困难的状况下运用，同时能对新员工进行辅导；4是专家级，

即确定驾驭，能在困难状况下运用且能创新，并因其专业学问而闻名。

由图3不难看出，大客户经理这个岗位，其产品学问要求达到专业水

平，市场策略、预算和限制、管理技巧、跨部门合作共五个方面也须要达

到专业水平，另外两个角度客户关系和销售技巧都要求达到专家水平，而

后勤和促销这两块只要达到提高级即可。

以某位姓名为张谦的大客户经理的实力模型为例，其实力模型图如图4

所示。

图4某大客户经理张谦的实力胜任图

静态需求针对岗位，动态需求针对个人。由图4可以看出，张谦的现

有水平线是绿色线，与岗位要求线之间存在差距，依据动态需求的定义，

张谦有四门课的动态需求，分别是客户关系、跨部门合作、市场策略和管

理技巧。

再以一名生产经理的胜任实力模型为例，其胜任实力模型如图5所示。

图5某生产经理的胜任实力图

在图5中，红色线是该生产经理的岗位要求线，可以看出，其生产管

理水平要求达到专家级，跨部门合作、管理技巧、预算和限制和项目管理

要求达到专业水平。假设实力与课程是一对一的关系，那么该名生产经理

的静态需求应当是九门课。其现有水平是蓝色线，依据与红色线之间的差

距，可以看出其动态需求是跨部门合作、管理技巧、项目管理、生产管理、

团队建设这五门课。

4.培训需求的基本原理

静态需求和动态需求相当于人们熟识的平均线理论，而传统的需求调

查是针对人来做的。

图6是静态需求的原理。其中，纵坐标是培训需求的数量，需求数量越

多，表示该员工的水平越低。

培

训

需

求

数

量

图6静态需求的原理

由图6可以看出，张三的水平较低；李四的水平较高；王五的水平最

低，需参与完十五个课程达标之后才能把工作做好；赵六的水平最高；杨

七则处于平均水平。这就是传统的需求调查，基于人的需求来做。

对一个主管来说，假如是图6中这些员工的上司，要提出十五门课的

需求，对自己本身的要求也会很高，其必需了解下属所须要的培训，同时

必需对各种课程特别了解，事实上，这不太现实。所以现在不妨换个角度

去看，红色线是平均线，就可据此先做静态需求，把岗位的九门课的静态

需求先做出来，然后再用这九门课去套这些员工。在这个九门课的基础上

增加三门课或者削减两门课，操作起来会简洁许多。

可见，这种方法就是把培训需求分为两块来做，先做静态需求，然后

针对每个人的状况把静态需求变成动态需求◊这样做最大的好处是可以对

将来的需求进行前瞻性的预料。每一类工科里都会有这种常见的平均线理

论，静态需求就相当于岗位的平均需求，动态需求就是在平均线上进行增

加和删减。

二、静态需求的操作方法

1.培训矩阵——菜单式需求管理工具

培训矩阵如表1所示。

表1培训矩阵

职位

课程生产主质检工艺工

类型管主管程师

课程名称

文化入职培训111

类5S11O

质量

IS09000111

类

注：“1”表示有此须要，“O”表示没有须要。

表1是个培训矩阵，左边是课程，课程体系很关键；上面是职位，依

据一个部门来做培训。一个部门的人数可多可少，因此，不行能把这些人

的资料全部打印出来，所以要集中反映到图表当中，这才叫管理。同样，

不能针对每个人做培训支配，但是每个部门的职位最多十几个，因此可以

针对职位进行培训课程支配。

具体来说，培训矩阵有三个操作的基本原则：

第一，以部门为单位；

其次，限制在一页纸上；

第三，谁来操作。在操作的过程中须要简化统计数字，用1表示有此

须要。比如生产主管须要入职培训，就用1标示，这样能够一目了然，便

于统计。

2.为什么要用菜单式需求

培训矩阵是一个特别有意义的工具，首先它是菜单式需求管理工具。

为什么定义为菜单式？比如到餐馆吃饭，顾客都会拿到一份菜单，而不是

依据顾客现提出的要求做菜，须知不同的人需求不一样，需求是发散的，

餐馆不行能满足全部客人提出的要求。因此，要用有限的资源无法满足无

限的需求。所以餐馆做出一份菜单，让顾客依据菜单点菜。假如客人有其

他的要求，比如爱吃辣，可以要求师傅多放辣椒在里面，解决客人的基本

问题。

培训管理就类似与餐馆管理，假如用传统的开放式调查问卷，收回的

结果就是每个人五花八门的需求，到最终既超出了正常的需求范围，又超

出了企业能够供应的范围。这两个问题恒久无法解决，因此为了解决这个

问题，在企业的培训师资源有限的状况下，建立的培训师队伍和课程体系

只能供应这几道菜，那么就依据这些资源支配培训。因为企业的课程已经

基本能够满足岗位的要求，剩下的少部分需求再另外做补充即可。

概括来说，运用菜单式需求的缘由包括以下方面：

。将需求限制在一个能管理的范围

。易于统计和管理，名称等规范化

比如，针对客户服务技巧课程，在做需求调查时，收回的调查问卷填

写的内容中有人写成卓越客户服务技巧，有人写专业客户服务技巧，不同

的人对一门课程的称呼不同，工作人员须要花费大量的力气去辨别哪些课

程属于一门同样的课。所以，假如用原来的调查问卷方法，让学员自己填

培训课程的名字，就会造成难于统计的后果。

需留意的是，统计分析的前提是名称要规范，假如改成菜单式，名称

固定下来后，让员工进行选择，将来做量化分析就不须要再做许多无用功。

日要点提示

运用菜单式需求的缘由：

①将需求限制在一个能管理的范围；

②易于统计和管理，名称等规范化；

③给部门经理减轻负担；

④预留两个空白给各部门自己增加。

。给部门经理减轻负担

依据传统的需求调查问卷法，各个部门经理要花费两周时间来完成需

求调查问卷，可现实是往往两周时间到后，还是没有人主动交上来，即便

最终收回问卷，答案五花八门，无法兑现的培训课程又被搁浅，最终又回

到了培训的老路匕

而改用菜单式方法，首先会做出静态需求，与各部门的负责人和员工

协商，得到认可，然后给对方两周的时间确认，虽然这时候主动上交的人

还是很少，基本在10%左右，但即使这样，培训工作依旧可以接着开展下

去。因为不上交就意味着默认，这是在企业中的一种工作方法。

一般来说，企业里工作的工作方法有两种，一是串联关系；二是并联

关系。传统的调查问卷就是一种串联关系，不上交问卷，下面的培训工作

就无法开展。因此，在工作当中要讲究并联关系，即两条路都通，即使一

方中断，另外一条路还能够畅通。在企业里，一个培训部门要面对多个不

同的业务部门，假如让自己的工作陷入一种串联关系，确定难以开展工作。

。预留两个空白给各部门自己增加

在培训工作中，对于一部分特殊重要的部门还是要做好培训的沟通工

作，尽管对方默认了培训课程，假如没有很好地沟通，还是会给人留下官

僚作风的印象。而解决这一问题的好方法就是预留两个空白给各部门自己

增加。

比较来说，传统的调查问卷属于极左的做事风格，而假如把全部培训

课程都填满，硬性让其他部门接受，这又是一种极右的作风。培训部门做

好绝大部分培训矩阵表，留下一部分给部门自己添加，是一种敬重部门权

利的体现，也能够弥补培训部门本身的局限性。依据这种做法，各部门不

但不再觉得是负担，反而会特别珍惜填写这两个空白的机会，从而仔细对

待培训工作。

3.菜单式需求的留意事项

菜单式需求的留意事项是：

♦建立课程体系

既然是菜单式培训管理方法，那么企业所供应的培训菜单应当较为丰

富，也就是须要建立课程体系。

在建立课程体系的过程中要留意两个方面：

第一，分类。课程确定要分类，一般大致可分为1。到15类，不能分

得太粗，也不要分得过于细致。

其次，名称的规范和统一。

。要记住各课程目标与内容大纲等

做培训，确定要知道具体的培训课程以与这些培训课程将会讲授的内

容。

概括来说，在培训中，最关键的三大信息分别是培训对象、课程的主

要目标、课程的主要内容。作为培训主管，必需牢记这些信息，这同样也

是职业中的核心竞争力的表现。

。对各职位职能等要有相当的了解

培训主管可以通过岗位职责说明书来对各个岗位的职责进行了解，需

留意的是，只能将其做为参考，不要过度依靠。

。与部门经理的沟通工具，取长补短

要解决这一问题很简洁，有几种简洁的招数。

一般来说，工作一段时间后，有一半的工作岗位，只要看岗位名称，

其岗位职能就都能够了解，剩余的一半可以分几个方面来做：

第一，跟部门主管沟通。通常对各个岗位最了解的是部门主管，所以

跟部门主管沟通是最干脆有效的方法。通过这一方法，往往就能够再了解

25%的岗位职责。

其次，跟当事人沟通。一般做培训管理的人学文科的比较多，接触很

专业的岗位就难以了解透彻，所以应当跟当事人沟通，经过当事人的介绍,

来达到对岗位的了解。这一方法一般能完成15%的了解任务。

第三，亲自实践。剩下的10%的岗位职责通常是无法通过介绍弄清晰

的，所以就须要培训人员亲自实践这个岗位，即跟当事人一起工作几天。

实践会帮助培训人员彻底了解这个岗位的岗位职责。

在培训矩阵中，课程体系方面最专业的应当是培训人员，每一门课程

最专业的应当是培训讲师，而横向的各个职位部门经理一般最为熟识和了

解。

・获得各部门经理的签名

之所以要获得各个部门经理的签名，缘由有两个：第一，培训矩阵真

正的责任人应当是部门负责人。培训主管代替部门经理做培训需求是缺少

法律依据的。其次，从操作层面也有这个要求。这样以避开出了事情不分

析自己的缘由，全往别人身上推。

【案例】

业务下降的缘由

某公司华北区的大区总监由于销售压力沉重，到年底还没完成

指标，于是起先四处找缘由。

当其翻开培训记录，发觉员工人均培训小时达8。小时，忽然

如获至宝，马上写报告，向老总反映业绩没有完成的主要缘由是员

工太忙，因为培训部门总是让员工去做培训，没时间做业务。

老总看到报告后，将HR总监和培训主管找过来，问：“我们

公司成立培训部门的主要目的是什么？”

还没等HR总监和培训主管回过神，老总就将大区总监的报告

甩了出来：“你们觉得你们做的怎么样？你们这是为了做培训而做

培训，培训原来应当是帮助公司业绩提升，结果你们不但没有帮忙，

还拉公司的业务后腿。”

培训主管忽然犹如哑巴吃黄连，有苦说不出。

被辞退的培训主管

在工厂中，有一个指标叫交货与时率。某工厂的厂长连续两年

都没完成交货与时率的指标，于是其起先找缘由。

在这过程中，其发觉员工的人均培训小时为20小时，于是写

报告说业绩没达标的主要缘由是员工太差，培训部门没有对员工进

行足够的培训。

老总看到报告很生气，质问培训主管：“有人反映你们拿了钱

没干活，公司希望每个人在岗位上都要做出自己的贡献，不会养一

个闲人°我建议你立刻到财务部门结账，公司不须要你这样的人，

请你另谋高就。”

上述案例中，培训部门都成了别人的替罪羊。作为公司的老总，其必

定站在大区经理和工厂厂长这边，终归他们对公司来说更为重要，企业离

开他们无法运转，但是离开培训主管，企业不会受到太大影响。

可见，公司里的培训部门让全部人满足是不太现实的，为了让培训工

作有效力，必需让相关的部门经理签字确认，表示其认可培训部门所做的

培训矩阵，否则空口无凭，日后没有证据。

♦记住三句话

第一，“不要追求完备”。企业与探讨机构最大的差别就是探讨机构

追求精度和完备度，企业追求的是利润效益。这两者之间是冲突的，速度

快了就要牺牲精度，要追求精度就要牺牲速度。因此，在企业里千万不要

把培训搞成一个探讨项目。

其次，“持续改进”。在企业中，工作不行能一下子做得很精确，须

要花费很长时间渐渐完善，只有在改进、操作过程中才能发觉问题并进行

解决。

第三，“要追求一个正确的方法，不要追求一个精确的结果”。在企

业里面方法比结果更重要，只要做到方法对就可以。

三、动态需求的操作方法

1.需求管理基本逻辑

在培训过程当中须要讲究特性化、差异化，这就是从静态需求到动态

需求的过程。比如10。个人做销售，水平确定参差不齐。因此，在培训系

统中必需体现这种需求的差异存在，做完静态需求之后，还要进行特性化

处理。对于水平很高的销售人员可以免除培训，或者在某些方面须要特殊

增加一些需求，这样的加减就变成了员工的动态需求。

2,从静态需求到动态需求的步骤

从静态需求到动态需求主要有五个步骤：

・建立静态需求模型

通过培训矩阵可实现这一步的工作。

・员工对号入座

由于静态需求是针对岗位而做的，因此要落实到每个人身上，找到每

个人存在的不足。

。特性化处理

员工对号入座后，就要进行特性化处理，做出动态需求。这一步恒久

是由部门主管来完成的。只有部门主管最清晰员工强项和弱项。但是部门

经理做这项工作还存在一个问题，因为人多了之后会难以统一，每个人的

看法也不一样，所以在企业里做培训，工作放到部门主管手上就会变了样,

方案落实会依据个人喜好和个人关系来支配培训课程。

。培训经理确认

为了防止这样不公允的现象出现，培训部门要在部门主管做好课程支

配之后再确认一遍。但是假如公司有2万人，每个人须要学习10门课程,

总共就是20万门课，培训主管即使有再多的精力也很难完全看完这些表

格。为了解决这个问题，建议各位培训主管把确认的重点放在值钱的课程

上。这些课程都是简洁被人拿来做人情的课程，所以培训主管要进行介入

和确认。

。将资料输入电脑系统

检查完动态需求之后最重要的就是进行管理，即通过一些IT工具提高

管理效果。因此此时必须要有电脑工具来实现对静态需求和动态需求的管

理。因为即使是同样一个岗位，也会有的人水平高，有的人水平低，让机

器来进行统计分析，才是最快捷的工作方式。

回要点而

从静态需求到动态需求的步骤:

①建立静态需求模型;

②员工对号入座；

③特性化处理；

④培训经理确认；

⑤将资料输入电脑系统。

3.免除需求和增加需求的状况

。免除需求的状况

在企业中为了节约不必要的重复培训，须要挑出一些人员，这些人是

能够免除培训需求的。

总结来说，免除需求的状况有三种：

第一，员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的阅历；

其次，在来公司前参与过类似的培训；

第三，实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求。

个人的成长不确定要通过培训才能成长，在工作当中有的人自己摸索

几下就学会了，有的人必需通过培训才能学会。

既然有可以免除的培训对象，与之相对的，也就会有一些状况要增加

培训。

。增加需求的状况

增加培训的状况比较常见的有三种：

第一，工作或绩效评估中发觉，某项技能虽然参与过相关培训，但未

驾驭。这种状况培训完了之后没有任何效果，并不是培训内容有问题，而

是看法问题。假如连续多次发生这种状况，可以在制度上规范一下，比如

进行工资扣发的惩罚，有了成本压力，就会迫使其去仔细对待培训。

其次，静态需求没有的必需需求。比如，对于大客户经理来说，销售

技巧应当是静态需求中的一块内容，但是做大客户经理的前提必需是做过

销售，所以销售技巧不应当在静态需求里，而假如大客户经理的专业很强,

但是没做过销售，就须要补上销售技巧。针对这种状况，在静态需求当中

没有包括进来，又是一种必需的需求，就须耍增加这种需求的培训。

第三，个人发展的需求。

4.需求管理举例

【案例】

业务代表刘翔的需求管理

假设让刘翔做销售，销售业务代表的静态需求是8门课，那么，

笫一步就是做好静态需求模型；其次步是将刘翔对号入座；笫三步

进行特性化处理，刘翔的表达技巧跟销售技巧水平已经够高了，所

以可以免除。同时，刘翔今年还不到三十岁，将来可能培育成为总

监，所以可给其增加一个个人发展需求，挖掘其将来的潜力，所以

增加了管理技巧培训.然后计算，8减2加1,得出刘翔的动态需

求是7门课。，如图7所示。

业务代衣的肺念需求刘翔的动态需求

图7业务代表需求管理图

生产主管的需求管理

某培训主管为生产主管刘文武制定培训需求，生产主管岗位的

静态需求是8门课，因此，第一步建立静态需求模型。其次步是招

刘文武对号入座，进行特性化处理。由于其是搞生产出身的，曾经

是5S的培训师，所以应相应免除工厂平安管理和5s这两门课程

的培训I；同时其刚升为主管，以前从来没做过管理，所以须要增加

一门管理技巧的培训课程。通过计算，8减2力口1得到的7门课

程就是刘文武的动态需求。如图8所示。

生产主管的降态需求刘文武的动态需求

图8生产主管需求管理图

上述两个案例体现了从静态需求到动态需求的基本步骤，同时培训主

管还须要驾驭数据统计分级，将培训课程支配和须要接受培训的人员对号

入座，支配好相应的培训资源，防止传统培训方式中资源奢侈的现象。

此外，用这种方法可以得到未培训人员名单。比如要知道在华北地区

还没有参与销售技巧课程培训的人员，只须要进入数据管理系统就可以搜

寻出来，然后依据每门课程的人员数量、人员地点、空闲时间等来支配培

训资源，这样做出来的培训支配就很简洁得到执行。这一方法的好处有两

个：一是资源调配很合理，二是员工报名也简洁。

需留意的是，为了管理这一套培训体系，培训主管必需明确该参与和

未参与培训的人员，并做出具体的名单发到各个部门主管手中，然后让其

依据名单支配员工参与相应的培训，这样工作就会特别简洁，同时编排培

训支配也有了相应的目标和方向。这就是以需求为导向的培训管理模式。

四、培训需求如何量化

量化分析是培训管理中特别重要的一部分内容。

L量化的意义

管理的最高境界就是量化，在企业里要想做到较高的位置，必需解决

量化问题，学会用数字说话，通过数字来推断问题。

做任何工作都须要数字的支撑，公司发展到一两百个人，量化的意义

可能没有那么大，但是当扩张到一两千人的时候就有必要了，而当企业员

工达到一两万人，就必需用数字说话。

【案例】

决胜点球

在2006年的德国世界杯上，德国对阵阿根廷，在12。分钟时

双方踢成了1：1,最终不得不靠点球决输赢。许多人认为点球要

靠运气，因为是12码距离的点球，踢球的人从出脚的一刹到球入

网的时间要短于守门员反应的时间，只能靠运气，且中奖的概率很

低。左上角、左下角、右上角、右下角、正上方、正下方、还有正

中间，至少有7个方位去尝试。

此时，德国队的教练送给守门员莱曼一张纸条，莱曼将这个纸

条塞进裤袜，并在对方每个球员出场时都将纸条拿出来看一眼。结

果最终德国4：2嬴了阿根廷。

原来，在这张纸条上写着的是每个阿根廷队员踢点球的特点和

位置，而那四名踢点球的阿根廷球星正是依据纸条上面所写的方向

去踢的。写这张纸条的人将几位阿根廷球星过去的踢球习惯进行了

分析总结，通过数据汇总发觉各自的习惯方向，从而预料了这场竞

赛的结局。

上面的案例说明，量化的意义不在于得到数字本身，而在于反过来用

这些得到的数据指导将来的工作，这才是量化的根本意义。

2.量化的方法

表2是培训矩阵表，依据该表格可进行如何量化的具体分析。

表2培训矩阵表

职班协经小

位长理理计

课人课人课人课人课

类别课程时数时数时数唬数时

入职培训16457203048/p>

文化类

5s845360302401512090720

产品类E308//302401512045360

质量类IS0900084536030240/X75600

管理类管理技巧241536015360

小计13514401201200608403153480

表2中，左边是课程类型和课程名称，上面是职位名称。不管是静态

需求，还是动态需求，都有两个单位，一个是人次，另外一个是课时。比

如10个动态需求的总课时加起来就变成动态需求课时。

由表2可以看出，在入职培训中，工厂人员组成是班长45人，协理

3。人，经理15人。两天的培训是16小时，假如每个人都要参与入职培

训，班长有72。个课时的需求，协理有48。个课时的需求，经理有240

个课时的需求。加起来入职培训就是有“45+30+15”共90人次的需求,

课时加起来是1440个小时的需求。

在这个工厂里不仅仅有入职培训，还有5S、E30、IS09000、管理技

巧等培训课程，相应的需求计算起来，得出总计315人次的需求和3480

个小时的需求。这就是整个部门的需求状况。

现在这个工厂的人均需求是38小时。平均值的意义不是很大，班长、

协理和经理各自的人均需求小时的计算方法是分别用课时总数除以各自

的人数，班长的是1440除以45,协理的是1200除以30,经理的是840

除以15。得到的这三个点，再加上平均值共四个点，连起来就是一条曲

线，如图9所示。

图9静态需求计算图

由于这条曲线展示了工厂的培训重点，因此其意义重大。毫无疑问，

从曲线可以看出，经理职位的需求数量是最大的，是公司的培训重点。

培训的重点要跟公司战略重点挂钩。假如公司的问题出现在员工流失

率很高，工作主动性很差，员工的工作方向搞不清晰，这是管理问题，也

就是经理的问题，战略重点就在经理，培训重点也在经理，两者就得到有

机吻合，这是最志向的一种状况。但有时一线管理一塌糊涂，平安事故率、

废品率很高，这是班组长的问题，这时候战略重点在班组长，而培训重点

在经理，就出现了冲突，此时要做的就是修改培训重点，给班组长增加有

关平安管理和质量管理的培训课程，让培训与战略保持一样。

通