工程项目管理计划执行流程表模板

工程项目管理计划执行流程表模板一、模板适用范围与典型应用场景本模板适用于各类新建、改建、扩建工程项目（如建筑工程、安装工程、市政工程、水利工程等）的管理计划执行过程，尤其适合项目规模在500万-5000万元、参建单位（建设、施工、监理、设计等）在3-5个的中型项目。典型应用场景包括：施工单位内部项目团队对施工计划的全流程执行管控；建设单位（甲方）对总包单位计划执行情况的监督与协调；监理单位对项目进度、质量、安全的动态跟踪与合规性审查；多参建单位协同作业时，明确各方责任节点与衔接流程。二、工程项目管理计划执行流程分步指南（一）第一步：计划交底与任务分解——明确“做什么、谁来做、何时做”操作内容：项目经理*组织建设、施工、监理、设计等单位召开“计划交底会”，解读经审批的《项目管理计划》（含进度计划、质量目标、安全规范、资源配置等），保证各方理解计划核心要求（如关键节点、交付标准、风险点）。施工单位根据《项目管理计划》，将整体任务分解为“单位工程→分部工程→分项工程→工序”四级结构，形成《工程项目WBS（工作分解结构）清单》，明确每个工序的“工作内容、工程量、资源需求（人力/机械/材料）、起止时间”。各参建单位根据WBS清单，编制《单位工程执行计划》，细化至班组级任务（如“钢筋绑扎班组负责3层柱钢筋安装，需在3日内完成”），并报监理单位审核。责任人：项目经理（总协调）、施工单位技术负责人（WBS编制）、监理工程师*（计划审核）输出成果：《计划交底会议纪要》《工程项目WBS清单》《单位工程执行计划（审核版）》（二）第二步：责任矩阵与资源配置——保证“事事有人管、资源到位”操作内容：采用RACI模型（负责/审批/咨询/知情）编制《责任分配矩阵》，明确每个WBS任务的直接负责人（如“钢筋安装”由钢筋班组长负责）、审批人（如施工队长）、咨询方（如技术部）、知情方（如监理工程师）。施工单位根据《责任分配矩阵》和《单位工程执行计划》，编制《资源需求计划》，具体到：人力：各工种班组数量、人员资质（如“持证电工2名”）；机械：塔吊、混凝土泵车等设备的型号、进场时间、操作人员；材料：钢筋、水泥等材料的规格、采购周期、存储要求。建设单位审核《资源需求计划》，协调资源供应（如甲供材料进场时间），施工单位提前3日向监理提交《资源进场报验单》。责任人：施工单位项目经理（资源统筹）、建设单位采购部（甲供材料协调）、监理工程师*（资源验收）输出成果：《责任分配矩阵》《资源需求计划》《资源进场报验单》（三）第三步：进度与资源动态协调——保障“按计划推进，及时纠偏”操作内容：施工单位每日召开“班前会”，部署当日任务（如“今日完成2层梁模板安装，需使用木工班组8人、塔吊2台”），并填写《施工日志》（记录当日完成量、人员出勤、机械使用情况、遇到的问题）。项目经理*每周组织“进度协调会”，对比《单位工程执行计划》与实际进度，分析偏差原因（如“材料延迟进场导致钢筋绑扎滞后2天”），制定纠偏措施（如“协调供应商连夜送货，增加1个班组加班”）。若进度偏差超过3天，施工单位需提交《进度计划调整申请》，说明原因、调整方案（如“关键线路上的工序压缩1天，需增加赶工措施费”），经监理、建设单位审批后执行。责任人：施工队长（每日任务部署）、项目经理（每周进度协调）、监理工程师*（偏差审核）输出成果：《施工日志》《每周进度协调会纪要》《进度计划调整申请（审批版）》（四）第四步：执行监控与合规审查——守住“质量、安全、成本底线”操作内容：质量监控：监理工程师*每日对现场工序进行巡检，采用“实测实量”工具（如靠尺、卷尺）检查施工质量（如“柱垂直度偏差≤5mm”），关键工序（如混凝土浇筑）实行“旁站监理”，填写《质量检查记录表》，不合格部位下达《整改通知单》，施工班组整改后复验。安全监控：安全员每日检查现场安全防护（如脚手架搭设、安全帽佩戴、临时用电），排查隐患（如“临边防护缺失”），填写《安全巡查日志》，重大隐患立即停工并上报项目经理，整改合格后方可复工。成本监控：造价员每周统计实际成本（人工、材料、机械费），对比《成本计划》，分析超支原因（如“钢筋价格上涨导致材料费超支5%”），编制《成本动态分析报告》，报项目经理决策（如“优化钢筋下料方案，减少损耗”）。责任人：监理工程师（质量）、安全员（安全）、造价员*（成本）输出成果：《质量检查记录表》《整改通知单》《安全巡查日志》《成本动态分析报告》（五）第五步：阶段性复盘与计划优化——实现“持续改进，闭环管理”操作内容：每完成1个单位工程（如“主体结构封顶”），项目经理*组织“阶段性复盘会”，参会方包括施工、监理、建设单位，总结执行中的亮点（如“BIM技术优化管线排布，减少返工”）和问题（如“多专业交叉作业协调不畅导致工期延误”）。根据复盘结果，更新《项目管理执行计划》，调整后续资源配置（如“增加机电安装班组，提前介入交叉作业”）和风险防控措施（如“建立每周多专业协调会机制”）。复盘结论形成《阶段性总结报告》，作为项目后评价和经验库的输入，为后续项目提供参考。责任人：项目经理*（复盘组织）、各参建单位负责人（问题反馈）、建设单位代表（结论确认）输出成果：《阶段性复盘会纪要》《阶段性总结报告》《更新版项目管理执行计划》（六）第六步：项目收尾与资料归档——完成“成果交付，经验沉淀”操作内容：施工单位完成全部合同内容后，提交《竣工报告》，监理单位出具《工程质量评估报告》，建设单位组织“竣工验收”（含分部分项工程验收、专项验收如消防、环保），验收合格后签署《竣工验收合格证书》。施工单位整理《竣工资料》（含WBS清单、施工日志、质量检查记录、验收报告、竣工图等），按城建档案要求组卷，报监理、建设单位审核，移交档案馆。项目经理*组织“项目总结会”，全面复盘计划执行效果（如“进度达成率95%，成本超支2%，安全0起”），编制《项目总结报告》，提炼可复用的管理经验（如“采用BIM+进度计划联动工具，提升管控效率”）。责任人：施工单位资料员（资料组卷）、监理工程师（资料审核）、项目经理*（总结报告编制）输出成果：《竣工报告》《工程质量评估报告》《竣工验收合格证书》《竣工资料（组卷）》《项目总结报告》三、工程项目管理计划执行流程表（模板）阶段执行步骤具体工作内容责任人起止时间完成状态（□未开始□进行中□已完成）输出成果备注计划交底与任务分解召开计划交底会解读《项目管理计划》，明确关键节点、风险点项目经理*2024-03-01□未开始□进行中□已完成《计划交底会议纪要》邀请建设、施工、监理、设计参会编制WBS清单将任务分解至工序级，明确工作内容、工程量、资源需求施工单位技术负责人*2024-03-02-03-05□未开始□进行中□已完成《工程项目WBS清单》需监理审核责任矩阵与资源配置编制责任分配矩阵采用RACI模型明确各任务责任人、审批人、咨询方、知情方施工单位项目经理*2024-03-06□未开始□进行中□已完成《责任分配矩阵》与各参建单位确认编制资源需求计划明确人力、机械、材料需求，报建设单位审核施工单位采购部*2024-03-07-03-08□未开始□进行中□已完成《资源需求计划》《资源进场报验单》甲供材料需提前10日报需求进度与资源动态协调每日班前会与施工日志部署当日任务，记录完成量、人员出勤、问题施工队长*每日开工前□未开始□进行中□已完成《施工日志》班组长签字确认每周进度协调会对比计划与实际进度，分析偏差，制定纠偏措施项目经理*每周五17:00□未开始□进行中□已完成《每周进度协调会纪要》偏差超3天需启动调整流程执行监控与合规审查质量巡检与旁站监理工序质量检查，关键工序旁站，不合格部位整改监理工程师*每日（关键工序全程）□未开始□进行中□已完成《质量检查记录表》《整改通知单》需留存影像资料安全巡查与隐患整改检查安全防护，排查隐患，重大隐患停工整改安全员*每日□未开始□进行中□已完成《安全巡查日志》隐患整改需闭环管理阶段性复盘与计划优化单位工程完成后复盘总结亮点与问题，更新计划，调整资源与风险措施项目经理*每单位工程完成后3日内□未开始□进行中□已完成《阶段性复盘会纪要》《阶段性总结报告》需建设、监理单位签字确认项目收尾与资料归档竣工验收与资料移交提交竣工报告，参与验收，整理移交竣工资料施工单位资料员*2024-10-01-10-15□未开始□进行中□已完成《竣工验收合格证书》《竣工资料（组卷）》需符合城建档案规范项目总结会与报告编制复盘项目执行效果，提炼经验，编制《项目总结报告》项目经理*2024-10-20□未开始□进行中□已完成《项目总结报告》输入至企业经验库四、使用过程中的关键注意事项（一）责任必须“到人”，避免“模糊地带”《责任分配矩阵》中“R（负责）”角色只能指定1人（如“钢筋安装”不可同时指定班组长和施工员），避免责任推诿；涉及多单位协同的任务（如“设计图纸变更”），需明确“主导方”和“配合方”，并在《计划交底会议纪要》中书面确认。（二）进度偏差“早发觉、早纠偏”，不可“累积滞后”施工日志需每日记录，严禁“补记”；项目经理*每周对比进度时，需计算“进度偏差率”（（计划完成量-实际完成量）/计划完成量×100%），偏差率≥5%时必须启动纠偏流程；若因不可抗力（如暴雨）导致进度滞后，需及时提交《工期顺延申请》，附气象证明、现场影像资料，经监理、建设单位审批后调整计划。（三）质量与安全“一票否决”，不可“重进度轻管控”关键工序（如混凝土浇筑、防水施工）必须实行“三检制”（自检、互检、交接检），合格后方可报监理验收，严禁“未验收即隐蔽”；安全隐患整改需“定人、定时、定措施”，重大隐患整改期间严禁施工，安全员*需全程跟踪整改过程，留存整改前后的对比照片。（四）资料“同步记录、规范归档”，不可“后补造假”施工日志、质量检查记录等