保养体系设备管理

保养体系设备管理

第一部分固定资产管理制度设备采购、验收、安装、移交制度设备闲置封存与启封制度

设备报废制度设备定机定员制度厂控设备管理制度设备H勺操作规程设备交接班制度设备点

检制度设备维修制度设备事故统计及处理制度

1、设备因非正常的损坏造成停产或者降低效能（停机修理时间或者修理费用达到一定标准,

或者虽暂不停机修理，但内伤严重者）均属为设备事故。

2、设备事故的划分：

2.1造成下列情况之一的为重大设备事故：

2.1.1通常生产设备停产四昼夜以上的。

2.1.2设备修理费用达2000元以上（不包含生产费用缺失费）。

2.1.3全厂供电中断30分钟以上或者一个车间中断60分钟以上的。

214设备性能严重受损的。

2.2其余的设备事故为通常设备事故。

3、设备事故的性质：

3.1责任事故；凡属人为原因，如：操作错误、保护保养不当、超规范加工、工艺不合理、

瞎指挥等，致使设备损坏、停产或者效能、精度降低者。

3.2质量事故：凡因设备质量不好或者检修、安装不当造成设备损坏、停产或者效能降低者。

3.3自然事故：凡因遭受自然灾害或者自然磨损致使设备损坏或者效能降低者。

4、设备事故的分析与处理

4.1设备发生事故后，应立即切断电源，保持现场并逐级上报，责任单位领导应及时上报企

业管理办公室，设备重大事故应在一小时内报告主管厂长。

4.2通常事故由责任单位主管负责人组织有关人员，根据三不放过原则（即：事故原因不清

不放过、事故责任者与群众未受教育不放过、没有规范措施不放过）进行调查分析，企业管

理办公室有关人员参加事故分析会。重大设备事故及厂控设备事故，由企业管理办公室主持,

主管厂长、责任单位及有关部门参加分析处理。

4.3事故责任单位，根据事故分析结果，在三天内认真填写事故报告表，报送企业管理办公

室，厂控设备事故需报告主管厂长批示处理意见。

4.4对事故责任者，除教育外，还要视情况给以严肃处理，如批判或者行政处分。情况严重

者，应追究法律责任。通常事故发生后，关于责任者，河当月奖金总额5%-10%；重大事

故责任者按奖金总额20%——50%加重扣罚，并扣除主管领导当月奖金总额的10%。

4.5企业管理办公室应及时将处罚信息报主管厂长，事故货任者或者其领导人对事故不按期

限处埋，险瞒事故真相，破坏现场，欺骗上级或者知情不报者，应按货任事故加重处埋，最

高处罚不能超过当月奖金总额的60%o

4.6设备事故发生后的抢修工作，由设备所在单位负责，其经费自行负责。抢修如需采购零

件应由企业管理办公室签字方可采购。

・参考报表：《设备事故报表》

第十二部分数控设备管理制度

1、设备操作

1.1设备操作人员要求

1.1.1设备操作人员务必穿戴好工作帽、工作服及安全鞋。

1.1.2操作人员必需通过严格培训，熟悉机床的性能特,白，熟悉机床数控系统的编程方法，

并熟练掌握操作方法与操作技巧。

1.1.3非操作人员通过专业培训，熟悉机床的性能特点，并熟练掌握操作方法的，需经领导

批准后，才可上机操作。

1.1.4未经专业培训的人员，不得擅自开动机床。

1.1.5试切工件或者调整程序时，务必由编程人员与操作人员一起作业，如操作人员不在，

非操作人员需经领导批准后，方可上机操作。

1.1.6工作人员务必熟悉与严格执行安全操作规程与其它各项规章制度。

1.2、设备操作耍求

1.2.1通常注意事项：

1.2.1.1工作前，操作人员务必穿戴好工作服、工作帽、安全鞋。

1.2.1.2经常清扫机床周度环境，保持环境整洁。

1.2.1.3机床操纵系统经常保持清洁。

1.2.1.4经常检查紧固螺钉，不得有松动。

1.2.1.5不得打开防护罩开动机床。

1.2.2机床启动时的注意事项：

1.2.2.1每天开机前检查电源、气源是否正常，各油标指示是否正确。

1.2.2.2加工前，务必用手动或者程序指令使刀塔回到参考点。

1.2.2.3熟悉机床的紧急停车方法及机床的操作顺序。

12.2.4刀具、工件安装好后，应再作一次检查，确认无任何干涉，调用正确的程序，并检

查刀位号是否正确，保证刀具已校正好，达到使用要求。

1.2.3调整程序时的注意事项：

1.2.3.1使用正确的刀具，避免使用钝化的刀具。

1.2.3.2不能承担超出机床加工能力的作业。

1.2.3.3在机床停机时进行刀具调整。

1.2.3.4确认刀具在换刀过程中不要与其它部位发生碰撞。

1.2.3.5确认工件的卡具或者压板是否有足够的强度。

1.2.3.6工作台面上不得放工具、量具、刀具等其它物品。

12.3.7程序调整好后，要再次进行检查，经空运转或者模拟显示确认无误后，方可进行加

工。

1.2.3.8操纵系统电源接通后，只同意一人操作操纵面板，他人不得接操纵面板。严禁交叉作

业。

1.2.4机床运转中的注意事项：

1.2.4.1机床启动后，在机床自动连续运转过程中务必监视其运转状态。

1.2.4.2确认冷却液输出通畅，流量充足。

1.2.4.3机床运转时，不得调整刀具与测量工件尺寸。

124.4遇到特殊情况，应保持现场，及时通知维修人员，进行故障排除。特别紧急情况下

应迅速切断电源。

1.2.5作业完毕时的注意事项：

1.2.5.1关闭电源。

1.2.5.2清扫机床，并添加润滑油，当机床长时间不用，应涂敷防锈油。

1.2.5.3填写工作记录表

2、设备保养与保护

工作人员对设备按各机床点检检查要点进行检查，填写检查记录情况。口检由操作人员负责，

并在工作记录表中记录特殊情况，表中“冷却液”•栏，视加工情况，不定期检查。季检及半年

检由维修人员负责并填写有关记录，维修人员应隙时按口检耍点进行巡检，对发现问题及时

排除。

2.1数控车床的点检、检食要点：

2.1.1日常点检要点：

2.1.1.1接通电源前：

a.电压是否止常。

b.检查机床是否有特殊情况。

c.检查冷却液、液压油、润滑油的油量是否充足。

d.检查工具、测具等是否已准备好。

e.切削槽内的切屑是否已处理干净。

2.1.1.2接通电源后：

a.检查操作盘上的各指标灯是否正常，各按钮、开关是否处于正确位置。

b.CRT显示屏上是否有任何报警显示。若有问题应及时处理。

C.液压装置的压力表是否指示在所要求的范围内。

d.各操纵箱的冷却风扇是否正常运转。

e.刀具是否正确夹紧在刀夹上，刀夹与回转刀台是否可靠夹紧，刀具是否有损伤。

2.1.1.3机床运转中：

a.运转中，主轴滑板处是否有特殊噪音。

b.有无与平常运转不一致的特殊现象。如：声音、温度、裂纹、气味等。

遇到特殊情况，应保持现场，及时通知维修人员，进行故障排除，特别紧急情况下应迅速切

断电源。点检完毕后，由操作员填写工作记录表。

2.1.2季检查要点：

2.1.2.1检查主轴的运转情况。主轴以最高转速一半左右的转速旋转30分钟。用手触摸壳体

部分，若感受温与即为正常。以此熟悉主轴轴承的工作情况。

2.2.2.4清理导轨滑动面上的刮垢板。

2.2.2.5检杳各电磁阀、行程开关、接近开关，确保它们能正常工作.

2.2.2.6检查液压箱内的油滤，必要时予以清洗。

2.2.2.7检查各电缆及接线端子是否接触良好。

2.2.2.8确保各联锁装置、时间继电器、继电器能正确工作，必要时予以修理或者更换。

2.2.2.9确保数控装置能正确工作。

2.2.2.10季检完毕后，由维修人员填写SPN63季检表。

2.2.3半年检查要点：

维修人员检查参照SPN63半年检表组织机床检查。

3、压缩机系统使用保护

参照《压缩机定期保养表》及使用说明书，其保养要紧由维修人负责，出现故障应在排

除后填写故障记录单。

4、设备的使用范围：只负责工件粗加工以后的工序加工。

5、设备事故报告：

机床CRT显示屏有故障提示，应立即通知维修人员，提供操作情况，以便及时进行排除故障,

填写故障记录单并存档；机床发生机械故障应立即关闭机床，保持现场，通知维修人员，提

供现场情况与现象，填写机床故障记录单并存档。设备事故按《设备事故统计及处理制度》

执行。

下列内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

企业设备管理制度（节录）

第一章设备使用、保护规程的制订、修改与执行

设备使用、保护规程是根据设备使用、保护说明书与生产工艺要求制定，用来指导正确操作

使用与保护设备的法规洛大公司所属厂矿、公司都务必建立、健全设备使用规程与保护规

程.

一、规程制定与修改的要求

I.厂（矿）首先按照设备使用管理制度规定的原则，正确划分设备台数，并按照设备在生产中的

地位、结构复杂程度与使用、保护难度,将设备划分为:重要设备、要紧设备、通常设备三个

级别，以便于规程的编制与设备的分级管理.

2.凡是安装在用的设备，务必做到台台都有完整的设备使用、保护规程.

3.对新投产的设备，厂（矿）要负责在设备投产前三十天制订出设备使用、保护规程,并下发执行.

4.当生产准备使用新工艺、新技术时，在改变工艺前十天，生产厂（矿）要根据设备新的使用、保

护要求对原有规程进行修改，以保证规程的有效性.

5.岗位在执行规程中，发现规内容不完善时要逐级及时反映，规程管理专业人员中应立即到现

场核实情况,对规程内容进行增补或者修改.

6.新编写或者修改后的规程，都要按专业管理承包制的有关规定分别进行审批.

7.对使用多年，内容悠较多的规程，每三年要通过群众与专业管理相结合的方式，厂（矿）组织重

新修订、印发,并同时通知原有规程作废.

8.当设备发生严重缺陷，又不能产即停产修复时，务必制定可靠的措施与临时性使用、保护规

程，由厂（矿）批准执行,缺陷消除后临时规程作废.

二、设备使用、保护规程务必包含的内容：

1.设备技术性能与同意的极限参数，如最大负荷、压力、温度、电压、电流等；

2.设备交接使用的规定，两班或者二班连续运转的设备，岗位人员交接班时务必对设备运行状

况进行交接，内容包含:设备运转的特殊情况，原有缺陷变化运行参数的变化，故障及处理情况

等；

3.操作设备的步骤，包含操作前的准备工作与操作顺序；

4.紧急情况处理的规定；

5.设备使用中的安全注意事项,非本岗位操作人员未经批准不得操作本机，任何人不得随意拆

掉或者放宽安全保护装置等；

6.设备运行中故障的排除.

（二）设备保护规程应包含的内容：

1.设备保护转动示意图与电气原理图；

2.设备润滑“五定”图表与要求;

3.定时清扫的规定;

4.设备使用过程中的各项检查要求，包含路线、部位、内容、标准状况参数、周期（时间［、检

查人等；

5.运行中常见故障的排除方法；

6.设备要紧易损件的报废标准；

7.安全注意事项.

三、设备使用、保护规程的贯彻执行

1.新设备投入使用前,要由厂（矿）专业主管领导布置贯彻执行设备使用、保护规程，规程要发

放到有关专业、岗位操作人员与维修巡检人员人手一册,并做到规程不离岗.

2.生产单位要组织设备操作人员认真学习规程内容，设备专业人员要向操作人员进行规程内

容的讲解与学习辅导.

3.设备操作人员须经厂级组织的规程考试及实际操作考核，合格后方能上岗.

4.生产单位每周都要组织班组学习规程;车间领导及设备管理人员，每月要对生产班组规程学

习情况进行抽查考问，发现问题及时指导，抽查情况纳入考核.

第二章设备管理内容

一、设备技术状况的管理

对所有设备按设备的技术状况、保护状况与管理状况分为完好设备与非完好设备，并分别制

订具体考核标准.

各单位的生产设备务必完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率.专业部门，

要分别制订出年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐级落实到岗位.

二、设备润滑管理

（一）对设备润滑管理工作的要求：

I.各单位机动部门设润滑专业员负责设备润滑专业技术管理工作;厂矿或者车间机动科（组）

设专职或者兼职润滑专业员负责本单位润滑专业技术管理工作;修理车间（工段）设润滑班或

者润滑工负责润滑工作.

2.每台设备都务必制订完善的设备润滑“五定”图表与要求，并认真执行.

3.各厂矿要认真执行设备用油三清洁（油桶、油具、加油），保证润滑油（脂）的清洁与油路畅通,

防止堵塞.

4.对大型、特殊、专用设备用油要坚持定期分析化验制度.

5.润滑专业人员要做好设备润滑新技术推广与油品更新换代工作.

6.认真做到废油的回收管理工作.

（二）润滑“五定”图表的制订、执行与修改.

1.厂矿生产设备润滑“五定”图表务必逐台制订，与使用保护规程同时发至岗位.

2.设备润滑“五定”图表的内容是：

定点:规定润滑部位、名称及加油点数；

定质:规定每个加油点润滑油脂牌号；

定时:规定加、换油时间；

定量:规定每次加油、换油数量；

定人:规定每个加、换油点的负责人.

3.岗位操作及保护人员要认真执行设备润滑“五定”图表规定，并做好运行记录.

4.润滑专业人员要定期检查与不定期抽查润滑“五定”图表执行情况,发现问题及时处理.

5岗位操作与保护人员务必随时注意设备各部涧滑状况,发现问题及时报告与处理.

（三）润滑油脂的分析化验管理.

设备运转过程中，由于受到机件本身外界灰尘、水份、温度等因素的影响，使润滑油脂变质，

为保证润滑油的质量，需定期进行过滤分析与化验工作，对不一致设备规定不一致的取样化验

时间.经化验后的油品不符合使用要求时要及时更换润滑油脂.各厂矿对设备润滑油务必做到

油具清洁，油路畅通.

（四）设备润滑新技术的应用与油品更新管理.

I.厂矿对生产设备润滑油跑、冒、滴、漏情况，要组织研究攻关，逐步解决.

2.油品的更新换代要列入厂矿的年度设备工作计划中，并通过试验，保证安全方可加以实施，油

品更新前务必对油具、油箱、管路进行清洗.

三、设备缺陷的处理

I.制备发生缺陷，岗位操作与保护人员能排除的应立即排除，并在日记中全面记录.

2.岗位操作人员无力排除的设备缺陷要全面记录并逐上报,同时精心操作，加强观察，注意缺陷

进展.

3.未能及时排除的设备缺陷，务必在每天生产调度会上研究决定如何处理.

4.在安排处理每项缺陷前，务必有相应的措施，明确专人负责，防止缺陷扩大.

四、设备运行动态管理

设备运行动态管理,是指通过一定的手段，使各级与管理人员能牢牢掌握住设备的运行情况，

根据设备运行的状况制订相应措施.

（一）建立健全系统的设备巡检标准.

各厂矿要对每台设备，根据其结构与运动方式，定出检查的部位（巡检点）、内容（检查什么）、正

常运行的参数标准（同意的值），并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个巡检点，确定出明

确的检查周期，通常可分为时、班、日、旬、月检查点.

（二）建立健全巡检保证体系.

生产岗位操作人员负责对本岗位使用设备的所有巡检点进行检查，专业维修人员要承包对重

点设备的巡检任务.各厂矿都要根据设备的多少与复杂程度，确定设置专职巡检工的人数与人

选，专职巡检工除负责承包重要的巡检点之外,要全面掌握设备运行动态.

（三）信息传递与反馈

生产岗位操作人员巡检时.发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，

由值班负责人组织处理.通常隐患或者缺陷，检查后登入检查表，并按时传递给专职巡检工.

专职维修人员进行的设备点检，要做好记录，除安排本组处理外，要将信息向专职巡检工传递［,

以便统一汇总.

TPM管理

百科名片

TPM(TotalProductiveMaintenance)的意思就是是“全员生产维修”，这是

日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其要紧点就在“生

产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使

设备性能达到最优。

目录

展开

一、设备维修体制简介

1、事后维修----BM(BreakdownMaintenance)这是最早期的维修方

式，即出了故障再修，不坏不修。

2、预防维修---PM(PreventiveMaintanance)这是以检查为基础

的维修，利用状态监测与故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故

障隐患加以排除，从而避免与减少停机缺失，分定期维修与预知维修两种

方式。

改善维修---CM(CorrectiveMaintanance)改善维修是不断地

利用先进的工艺方法与技术，改正设备的某些缺陷与先天不足，提高设备

的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

4、维修预防---MP(MaintenancePrevention)维修预防实际就是

可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性与维修性问题。

从设计、生产上提高设备素养，从根本上防止故障与事故的发生，减少与

避免维修。

5、生产维修---PM(ProductiveMaintenance)是一种以生产为中

心，为生产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。

对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在

修理中对设备进行改善维修，设备选型或者自行开发设备时则注重设备的

维修性(维修预防)，

二、什么叫TPM?

1、什么是TPM?

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也汲取了英国

设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。在非日本国家，

由于国情不一致，对TPM的懂得是：利用包含操作者在内的生产维修活动，

提高设备的全面性能，

2、TPEM：

TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备管理。

这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会进展出来的。它是根据非E本

文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TM活动更容易成功一些，与

日本的TPM不一致的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的

实际需求来决定开展TPM的内容，也能够说是一种动态的方法。

三、TPM的特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统与全员参加。

全效率：指设备寿命周期费用评价与设备综合效率。

全系统：指生产维修系统的各个方法都要包含在内。即是PM、MP、CM.

BM等都要包含。

全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，特别注

重的是操作者的自主小组活动。

四、TPM的目标

TPM的目标能够概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、

速度缺失为零。

停机为冬：指计划外的设备停机时间为筌。计划外的停机对生产造成

冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间

要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到

很高。

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的

机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影

响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度缺失为零：指设备速度降低造成的产量缺失为零。由于设备保养

不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

五、TPM的理论基础

TPM的理论基础能够用下图表示：

六、推行TPM的要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工

作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同

提高。

3、改善操作环境：通过5s等活动，使操作环境良好，一方面能够提

高工作兴趣及效率，另一方面能够避免一些不必要设备事故。现场整洁，

物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

七、TPM开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导

层的支持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤(见表一)。

表一TPM开展过程阶段

步骤要紧内容准备阶段1、TPM引进宣传与人员培训按不一致层

次进行不一致的培训2、建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会与专

'也组织3、制定TPM基本方针与目标提出基准点与设定目标结果4、制定

TPM推进总计划整体计划引进5、制定提高设备综合效率的措施选定设

备，由专业指导小组协助改善实6、建立自主维修体制小组自主维修施

7、维修计划维修部门的日常维修阶8、提高操作与维修技能的培训分

层次进行各类技能培训段9、建立前期设名管理体制维修预防设计，早

期管理程序生命周期费用巩固提高10、总结提高，全面推行TPM总结评估,

找差距，制定更高目标。

1、准备阶段

此阶段要紧是制定TPM计划，制造一个适宜的环境与氛围。可进行如

下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传与人员培训要紧是向企业员工宣传TPM的好处，能够

制造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工

只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、

层层指定负责人，给予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职

的脱产机构，同时还可成立各类专业的项目组，对TPM的推行进行指导、

培训、解决现场推进困难问题。

③建立基本的TPM策略与目标

TPM的目标要紧表现在三个方面：

a.目的是什么(what)

b.量达到多少(Howmuch)

c.时间表(when)

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照

如下方式进行：外部要求一内部问题一基本策略一目标范围总目标

④建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。逐步向

四个“零”的总目标迈进。

计划的要紧内容表达在下列的五个方面。

A：改进设备综合效率；

B：建立操作工人的自主维修程序；

C：质量保证；

D：维修部门的工作计划表；

E：教育及培训、提高认识与技能

以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段

此阶段要紧是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎

聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。

①制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小构成员包含设备工程师、操作员及维修人员

等。项目小组有计划地选择不一致种类的关键设备，抓住典型总结经验，

起到以点带面的作用，

项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检与清理润滑部位，解决维

修难点，提高操作工人的自主维修信心。

②建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人

树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心与思想。

推行5s活动，并在5s的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

步骤名称内容

1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝

2制定计策防止灰尘，油源污染，改进难以清理部位的状况，减少清

洁困难

3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小构成员进行各检

查项目

5自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查

表改进小组的自检标准。树立新目标与维修部确定不一致检查范畴的界限，

避免重叠与责任不明，

6整理与整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁

标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等

7自动、自主维修工人能够自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有

成就感。

③做好维修计划

维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要与小组的自主维修活

动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是

生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时

安排及调整维修计划，

④提高操作与维修技能的培训

培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训I,

而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层

次地进行培训。

培训对象培训内容

工段长培训管理技能，基本的设“修改技术

有经验的工人培训维修应用技术

高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理

初级，新工人学习基本操作技能

⑤建立设备初期的管理程序

设备负荷运行中出现的很多问题往往在设备设计、研造、制造、安装、

试运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防与无维修设

计，在设备选型（或者设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验

结果与出现的问题改进设备，具体目标是：

①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

②减少从设计到稳固运行的周期

③工作负荷小

④保证设计在可靠性、维修性、经济运行与安全性方面都达到最高水

平。

3、巩固阶段

此阶段要紧是检杳评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的

目标。为企业制造更大的效益。

八、TPM中的小组自主活动

TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其要紧活动内容及目标

是四“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，要紧特征就是

全员参与，把往常由少数人做的情况变成全体人员的自觉行动。

1、小组的构成及活动方式

小组是车间属下的基层组织，通常为3—10人，组长由民主选举产生,

每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开诙次,

对优秀的小组进行奖励。

2、小组活动的要紧内容

①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标

②提出减少故障停机的建议与措施，提出个人完成的目标

③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究

④定期开会，评价目标完成情况

⑤评定成果并制定新目标

小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。

中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查与自主维修为主。

3、小组活动的行为科学思想

小组活动的目标与要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每

一员工的需要。此点能否做好，要紧看管理思想。

“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管

理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。“参

与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。

好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。但要以“参与型”

为主。

4、小组活动的评价

要紧看四个方面的情况

①自我进展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心

②改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感

③解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题

④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作

九、TPM中的设备点检制

1、点检制定义：

点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象

人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断与

维修。每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。

2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念

“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、

专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。

五层防护线是：

第一层防护线：岗位操作员的日常点检

第二层防护线：专业点检员的定期点检

第三层防护线：专业技术人员的精密点检

第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及计策

第五层防护线：每半年或者一年的精密检测

3、点检制的特点：

点检制的特点就是八“定”

①定人：设立操作者兼职与专职的点检员

②定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目与内容

③定量：对劣化侧向的定量化测定

④定周期：不一致设备，不一致设备故障点给出不一致点检周期

⑤定标准：给出每个点检部位是否正常的根据

⑥定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业

⑦定记录：定出固定的记录格式

⑧定流程：定出点检作业与点检结果的处理程序

4、点检制的要求

点检制共有6项要求，如下图表示：

5、点检的分类:

按点检的目的分：倾向点检、劣化点检

按是否解决分：解体点检与非解体点检

按周期与业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。

十、开展TPM活动的意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益与广告效应，能够使企业

充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。

十一、TPM的起源

TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961

年导入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员

保全。通过两年多努力，取得了非常巨大的成功，因此TPM诞生了。

十二、TPM的作用与与TPS的关系

TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着

非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，

实施TPM能够将设备的总效率提升50%—90%o关于以设备为主的企业，TPM

将是其最佳的管理系统。

十三、TPM实施的12个阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言

2.TPM导入教育与活动

3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针与目标设定

5.TPM推进的总计划确定

6.TPMI实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施

8.设备初期管理

9.设备品质保养

10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施与水平向上

理论上

从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有下列

几点相似之处：（1）要求将包含高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；

（2）要求务必授权公司员工能够自主进行校正作业；（3）要求有一个较

长的作业期限，这是由于TPM自身有一个进展过程，贯彻TPM需要约一年

甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。

重要构成部分

TPM将维修变成了企业中必不可少的与极其重要的构成部分，维修停机

时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效

益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的构成部分，而不是

简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的与计划外的维修最小

化。

起源

TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W・爱德华・德明博士对

日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的

工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中

运用统计分析。继而如何利用其数据结果，在制造过程中操纵产品质量。

最初的统计过程及其产生的质量操纵原理不久受到日本人职业道德的影

响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成

了众所周知TQMo

进展

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身大概

并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维

修（PM）措施，多数工厂也都使用PM,而且，通过使用PM技术制定维修计

划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或者改进产量时，

这种技术经常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“假如有一滴油

能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速

度必定会导致维修作业的增加。

而在通常的维修过程中，很少或者根本就不考虑操作人员的作用，维

修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉

及额外的知识。

通过使用TPM,许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满

足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要

对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的构成部分

之中。

目前应用

现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人

员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件

制造商——Nippondens。在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维

修协会干事SeiichiNakajima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日

本公司中的应用。

在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参

与TPM作业。实施TFM的第一步则是聘请或者任命一位TPM协调员，由他

负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育与说服工作，使公司员工们

笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的情况，而是要在

几年甚至更长时间内进行的作业。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来

利益，就能够认为第一批TPM的研究与行动团队已经形成。这些团队通常

由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员构成，包含操作人员、

维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一

过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任

务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成

员对TPM过程完全熟悉为止。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。

对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这

需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会熟悉到不一致的工作方法，

但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员

能否经常到其他合作车间，以观察对比使用TPM的方法、技术与TPM工作。

这种对比过程也是进行整体检测技术（称之水准基点）的构成部分，是TPM

过程最宝贵的成果之一。在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并储

存其工作过程的全面记录。这是由于团队开始工作时的成功通常会加强管

理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要

决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经

验后，就能够尝试解决一些重要的与复杂的问题。

例子

在一家使用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床

作为分析对象，对它进行了深入细致的研究与评估，通过一段较长时间的

生产，建立了冲床生产使用与非生产时间的对比记录。一些团队成员发现

冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始

考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操

作程序，它包含为冲末上耗损的零部件清洁、涂漆、调整与更换等保护作

业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他

们对设备使用与维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操

作人员负责检查的按日保护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段

的工作。

在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会说明TPM确能大幅提高

产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备使用TPM技术，如此下去，

就能够把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提

高O

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项

要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再

适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑与个别部件的更

换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则要

紧负责操纵设备的过度耗损与要紧停机问题。甚至是在不得不聘请外部或

者工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私

人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）

与生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍与其它有

关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，

同时也提供工业水准基点的指导与培训工作。

TPM效果

成功实施TPM的公司很多，其中包含许多世界驰名公司，如：福特汽

车公司、柯达公司、戴纳公司与艾雷•布雷德利公司等。这些公司有关TPM

的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。特别是柯达公司，

它声称自公司使用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另

一家制造公司则称其冲模更换时间从原先的几小时下降到了20分钟。这相

当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨

斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域使用TPM能够提高其生产率达

80%左右。而且这些公司均声称通过TPM能够减少50%甚至更多的设备停机

时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还能够大幅减

少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.

TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改

善。

,,别人能够复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积存，

复制不了我们创新的团队"阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物一大

野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生

产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，由于

改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积存，诞生了令世界都惊叹的

生产方式一TPS。不管是阿里巴巴的诞生还是二田的崛起，决心去做，决心

去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从下列几点阐述说明：

1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件

如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得

更好的效果呢？TPM几十年的进展过程中与推广过程中，形成了不一致的流

派，这也不难懂得：就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全

为主，这是由因此以丰田是以改善以实现JIT准时化生产与人字边自动化

为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑

基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，因此原始的TPM是以自主保全

为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善与自主保全双推动模式,

运用比较成功的企业有三星、LG等。

而在中国推行TFM,以李葆文教授为TnPM规范化全面生产保护体系为

代表，针对中国企业员工的行为习惯与企业特点，提出了以SOON体系为规

范核心，以“6S”与“6H”活动为基础，以OPS与OPL课题活动为改善推

动，并在中石化，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。

不一致的企业，企业文化，管理水平各不相同，那么企业在选择按如

何方式来推行TPM,则应结合企业的实际情况进行导入。TPM一项全员参与

的管理活动，尽管核心内容是对生产设施的自主保全，但在实施时却要受

到各方面的影响，包含团队协作，各部门之前工作的配合服务意识，员工

士气，领导层的决心等诸多因素的影响。因此企业在推行前应做好充分准

备，营造氛围与软环境的平台搭界，包含激励机制设定，推行组织结构设

定，样板线（机台）先行，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行，

只要做好充分的准备工作，TPM工作才会取得预期效果！

2.朝理想的姿态看齐，提升企业承载力

尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效，但很多企业在推行之

时，总会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工

就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得

应从下列几点进行考虑：

a>TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现与持

续进展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因

此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里

承载的是产品，水桶与扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水

的人就是企业运营者与员工。如何将水运到目的地一市场，不仅仅是对保

证水桶的完好一TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳与效率，

与是否能持续担水。因此对木桶理论应懂得为动态的木桶理论，不仅仅要

关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力与担水在行进过程

中的应变处理能力。在丰田企业，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推

行TPM也应向理想姿态看齐，以实现企业持续进展。

b>TPM活动是对现状的保持与保护，以保证在现有的状况下实现最大的

效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产

过程中的缺料，订单的不稳固，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进

就会出现停滞现象，而使经营者与员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认

为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存在进

行操纵，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库

周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，与零无

订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不

必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供

应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。

3.拙速巧迟、速度致胜

TPM的推进是以实现零故障、零不良、零缺陷、零事故为终极目标，但

在猛烈的市场竞争中，由于现代通讯的便利，知识传递非常损速，只要竞

争对手比你快一步，市场就极有可能让对方抢占，不仅仅是大鱼吃小鱼，

而且快鱼也会将慢鱼吃掉，TPM如何快速推进，可参考下列几点。

a>拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业由于进展面存在问题，

问题事实上就是目标与现状之间的差距（问题=目标一现状），而这些存

在的问题也会由于我们的忽视最终成

为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问

题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中

有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的

投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更

多的投入。企业在做推行TPM过程当中，一定要持续改善，将进展中存在

的各类问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率与质量

的问题要在最快的时旬内进行改善，企业同时也应树立一个同意失败的改

善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙

速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这与TnPM

体系中PP-D-C-AN-D-C-AJ双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定

要快速行动起来，由于你的对手不可能等你，问题只会越积存越多，除非

你不想进展，那么目标就会等于现状。

b＞充分整合、运用各类资源。我们不是为了为了推TPM而推TPM,最终

TPM活动是为了改善现场作业效率与作业质量，而这些活动最终会转化为效

益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作

'也难度（包含作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企

业应改善员工的作业条件，整合与运用各类资源，这里的资源包含知识资

源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用……）、

软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……）、硬件资源（设

备监测设备、SPC在线检验装置、治具……）等。

4.改善无止境

。（TEM系统解析）-OEE全面提升方案。

问题=目标一现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续进展，

目标总是越大越好，在进展过程中也是不断在调整目标，因此问题也只有

越来越多，改善事实上就是解决问题。笔者就IEM系统的OEE全面提升方

案，作改善分析说明：

S计划班次：计划开机时间=日历时间一设备闲置时间，设备闲置时间

取决于生产计划与非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），

而生产计划则根据生产订单进行安排。

A实际开机时间：实际开机=计划开机时间一设备空闲时间，设备空

闲时间通常是由于前欠料与生产不平稳而产生的。

B实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间一（故障时间+调整

时间），实际运行时间由于故障及换模、换线、作业等待而减少。

D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间一速度缺失时间，

设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技

能因素造成速度缺失，

F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间一（设备闲置时间

+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度缺失时间）一（不良品生产

时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生

产时间。

能够看出，生产过程中的缺失是非常多的，企业提升的空间与潜力是

非常巨大的，要提升企业空间，能够从一下几点进行考虑：

L降低设备闲置时间，生产计划取决于订单，库存是万恶之源，企业

应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性

化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，

最终会反映到企业OEE数据上来，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；

2.降低设备空闲时间，应欠料与生产不平稳会造成设备空闲，要降低

设备空闲，好的做法能够参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标

准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；

3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方

面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的保护设备；

二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间与故障处理时间；三是

建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。

4.降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低

换模、换线时间。

5.降低损度缺失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低缺失时间，

并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生

产产品。

6.降低不良品生产及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜

绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动

率偏低于真实值，在生产中应用直通率与返修率进行操纵考核！

第一，TPM基石一5S活动5s是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。

5s活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前

的务必的准备工作与前提，是TPM其他各支柱活动的基石。

第二，培训支柱一“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放在TFM活动各支柱的首位，要紧想突出教育在TPM活动中

的地位，什么都明白的人不可能留在企业。关于企业