从产业化经营到全产业链模式

从产业化经营到全产业链模式

一一爱森肉食品公司整体转型案例

编者按

集团党委书记、董事长王宗南日前在《〈从产业化经营到全产'亚链模式）一一爱森肉食

品公司整体转型案例》上作出批示：以集团名义下发至各子公司学习，也希望各子公司总结

出更多的转型典范在面上沟通推广，以全面推动集团的转型。本报今日刊登《〈从产业化经

营到全产业链模式〉一一爰森肉食品公司整体转型案例》，以飨读者。

（元日/文）爱森肉食品公司从2001年9月成立至今,已有整整十年时间。

十年时间里，爱森从第一块猪肉进入农工商超市销婚，到成为2010年上海世博会以及

2011年第14届世界游泳锦标赛的肉食品供应商，以其完整的“公司+基地+渠道”的全过程

产业链模式，为消费者供应了平安健康的肉食产品，也走出了一条具有爱森特色的转型发展

道路。

爱森所走过的转型发展道路，是他们始终围绕品牌、科技、资源、网络，坚持不懈地进

行商业模式转型的结果。转型使爱森的核心竞争力显著提升，2010年的毛利率达到24.97%,

产业发展模式从产业化经营，跃上了全产业链模式的新台阶。经济运行质量在胜利商业模式

的驱动下，走在了全国同类型农业企业的前列。

（―）

爱森的发展道路可谓并不平坦。从“摸着石头过河”起先，到走出•条农业产业化经营

的路子，实现了生猪的种、养、力口、销一体化，成为了这一行业的龙头企业，爱森径直走了

7年多。在这7年时间里，爱森从亏损走向盈利，在市场竞争中求立业，创建了爱森肉食品

牌，创立了爱森肉食品市场，将一个中高档的肉类品牌呈现在了消费者的面前，经济也取得

了快速发展。

事实上，这种在激烈的市场竞争中立业的味道，既须要磨砺的精神，又须要耐性的看法。

虽然说特别艰辛，却也给爱森尝到了甚是转型的甜头。从创建爱森品牌起先，到成为农业产

业化龙头企业，爱森在产业化经营和产'亚链延长方面想尽了方法，不仅打响了爱森品牌，而

且立足了市场。到2007年，爱森上市肉猪已经超过20万头，种猪生产超过5000头，销售

收入超过3.2亿元，同比增长27%,净利润同比增长26%。

可是，正在爱森发展呈现良好势头的形势下，或许是无情的市场须要再次考验爱森。2008

年起，生猪市场形势急转.全国生猪疫病爆发，生猪价格起伏，饲料不断上涨。又是“屋漏

偏逢连夜雨”，全球金融危机爆发。虽然经过公司上下的奋力拼搏，2008年的净利润增长了

31%,但是销售增长的速度还是趋缓，同比只有增长15%。爱森知道，假如这样持续下去，

严峻的市场形势给企业带来的不仅是停滞不前，而且会•蹶不振。日益显露的危机给爱森的

发展敲响了警钟，困难和瓶颈又一次摆在了爱森公司的面前。

爱森公司在分析宏观经济形势后认为，虽然国内整体经济形势不利因素较多，但是国内

肉食品消费需求仍旧呈增长趋势。尤其是冷却肉在我国还处于起步阶段，其比例不足生鲜肉

的10%。冷却肉消费需求的增长趋势给爱森看到了发展的空间，增加了克服困难的信念和

志气。于是，深化商业模式整体转型的任务提上了爱森的议事日程。

（二）

爱森通过对标优秀企业，毅然决然的将深化“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业

模式转型作为提升市场竞争力的重中之重，大力发展爱森冷却肉。确立了从种源、品牌、产

品、渠道、基地、集成、管理、细分市场等方面着手，延长生猪产业链，打造生猪全产业链

的转型目标。

从产业化经营到全产业链发展，这是一个转型的突破性选择。这个突破性选择的意义在

于，要变更原有产业化经营在生产管理、品牌塑造、网络终端、基地建设、市场细分、集成

实力等方面的缺陷，还要向整个产业链的纵向延长、横向扩张，形成肉食产品市场细分的立

体格局。可谓是向农业产业化经营模式的挑战，是农业产业化龙头企业发展模式的深度变革。

或许是贯彻了市委、市政府提出的“创新驱动、转型发展”的工作要求，或许是遵循了

集团提出的“发展、转型、整合、提升”的工作主基调，或许是集团所提倡的那样，追求卓

越的激情和保持良好的精神状态，爱森在科学发展观的指引下，提出了二次创业的口号，开

展了深化转型的大探讨，统一思想，激昂精神，显示出了集团狼性文化引领下的“协同、效

率、卓越、和谐”企业核心价值观的巨大感召力。

于是乎，爱森被集团新三年“保八争九”目标的激情所点燃。经过三年左右时间的努力，

爱森全产业链整体转型的实践取得了预期的效果。激情、“不信邪”、雄心一一集团党委书记、

董事长王宗南在集团成立五周年大会上的讲话主旨，在爱森的整体转型实践中再一次得到全

新演绎。

-产品转型。把原来的一个冷却肉种类，依据不同的消费群体，扩大为三个冷却肉种

类。一是把生长周期长、俗称黑毛猪的冷却肉作为精品特色肉，向高端市场销售。二是把支

撑爱森肉食品牌的中高档冷却肉作为精品肉，向中高档市场销售。三是把面对老百姓消费群

体的冷却肉作为一般肉，向大众市场销售。

同时，爱森的肉食产品种类向腌腊制品、半成制品和休闲食品延长，增加肉食品牌的衍

生产品，通过爱森肉食产业链的延长，逐步放大爱森品牌效应。

——品牌转型。把原来的i个冷却肉品牌，依据不同的消费群体或市场，延长为三个冷

却肉品牌。一是将提升爱森业务的精品特色肉确定为佳香品牌。二是将支撑爱森业务的中高

档精品肉确定为爱森品牌，三是将确保老百姓消费群体供应的一般肉确定为申森品牌。把爱

森冷却肉的消费群体和销售量形成了一个金字塔形结构，市场结构进一步合理。

——市场转型。把爱森冷却肉的销售市场进一步细分,将原来比较单一的超商渠道销售,

依据不同的种类、品牌，在不同的渠道销售。一是将佳香品牌精品特色肉放在爱森优选门店

销售。二是将爱森品牌中高档精品肉放在卖场、超市、专柜以及部分团购单位销售。三是将

申森品牌•般肉放在菜场、超市的无品牌供应商以及部分小超市销售。市场细分有力地促进

了爱森肉食销售规模的进一步扩大和生猪养殖规模的自然扩张。

——通路转型。变更以往只有卖场、超市作为唯i销售通路的模式，建立起自己的爱森

优选门店，到目前为止已经超过5()家。由于门店数量的增加、规模的扩大，经济效益逐步

显现，今年下半年起已经起先盈利。这种通路的变更，可以提升爱森肉食的档次，逐步形成

爱森肉食品牌或代理品牌的专业零售肉食通路。

——集成转型。爱森优选门店凭借爱森品牌的知名度和美誉度，可以吸引消费者去爱森

优选门店体验“一站式厨房”服务。爱森优选门店的其他厨房肉食产品总量，从一起先的

10%左右，上升到了目前的40%左右。不仅销售爱森肉食品，而且集成销售澳大利亚羊肉、

科尔沁牛肉以及来自海丰、川东等农场的生态无公害家禽类农副产品，着力培育爱森肉品专

家，提升爱森肉食的整体形象。

——种猪转型。爱森种猪原来的定位主要是自供自给，为爱森生猪市场供应发挥调整作

用。是科技人员和员工队伍的实习基地以及为供应商展示爱森生猪的一个形象窗口。但是，

爱森从市场实践中看到了种猪商品化的潜力。

于是，爱森在开展种猪扩繁的同时，将种猪育肥到50—60公斤予以出售，市场价格大

幅度提高。今年以来已经向江西、福建、江苏等地销售育肥种猪6000多头，预料年内可以

超过7500头，种猪效益可以达到1000万元，全面提升了种猪的市场功能。

-基地转型。爱森的生猪基地管理是一个不断探究、不断完善的过程，经过几年努力，

基本上实现了零资产发展、轻资产扩张的基地发展模式。FI前主要是采纳干脆的契约式管理

方式，对分布在安徽、河南、山东、江苏以及本市的18个单位的28万头外延基地进行干脆

限制。

干脆契约式管理的内容主要集中在2万头以上规模、通过当地有关部门认证达到无公害

标准、通过爱森企业标准认证的饲料和养殖环境以及派驻爱森科技人员干脆管理等方面,从

而对外延基地实现统一养殖、统一品种、统一防疫免疫、统一屠宰加工、统一销售、统一饲

料配方的限制目标。形成了一个比较好的“公司+基地”的养殖模式，供应了一个优质、优

价以及保价的收购环境和客户条件。

一一管理转型。就生猪传统养殖而言，这个产业本身属于粗放型。但是，爱森将传统的

管理方式向标准化、精细化管理方向转变。将HACCP、1S09001、IS022000等国际质量平

安限制和可追溯体系覆盖到整个养殖、饲料、屠宰、冷链、仓储、物流、销售等体系，从源

头上保证爱森肉食品牌的平安。今年又创建市级“标准化良好行为管理企业”，朝着更宽、

更广、更高的标准化管理体系目标迈进。

今年I至9月，爱森在原材料持续上涨、社保费用不断增加以及通路扣率提升等不利因

素的状况下，实现主营业务收入主51亿元，同比增长24.83%,毛利率达到22.86%,特殊是

种猪销售的毛利率达到30%以上，净资产收益率持续保持行业优秀值。持续深化转型，使

爱森增加了产品附加值，提升了核心竞争力，保持了可持续发展的经济运行趋势，保证了主

副食品的平安保障供应，取得了经济效益和社会效益的良好业绩。

爱森的发展永无止境，爱森转型的脚步永不停止。只有持续深化商业模式转型，才能实

现可持续的科学发展。当前，爱森紧紧围绕集团现代农业“三个百万、五大突破”发展目标,

重点思索、大胆实践两个方面的转型目标。

一是源头生猪基地。要实现集团交给爱森的57万头生猪保障供应目标，必需在奉贤自

有基地和外延限制基地的基础上，建立起自己的生猪养殖基地。目前已经通过种猪入股、资

金控股、自己投入等方式扩大自有基地规模，主动探究深化转型新途径。

二是优选门店终端。爱森始终把优选门店的扩张作为商业模式转型的重要工作来抓，也

是全产业链的关键所在。目前爱森优选门店在规模盈利的基础上，加快门店扩展步伐，托起

爱森优选肉食和集成优选品牌的专业零售通路。

(=)

2012年是集团新三年“保八争九”战略目标的最终一年，明年工作也是新三年与后三

年承上启下的关键一年，转型将是明年工作任务的重中之重。转型须要下定决心，要有志气

有谋略，深化转型更须要“大光明、大协同、大协作二

爱森从产业化经营到全产业链模式的转型赐予我们确定启示：

——爱森以既围绕生猪又跳诞生猪的发散性思维，着力于整个产业链的外延扩张与内涵

延长的转型思路，形成了同行在短期内难以仿照的全产业链发展模式。

一一爱森以果敢的转型实践,在市场环境发生深刻变更的形势下，抛弃了纯产业化经营、

单一品牌等市场的同质化竞争，摆脱了单一产品的束缚，形成了差异化的竞争优势。

-爱森以“渠道为王”的思路，拥有了属于自己的优选高端肉食渠道终端，爱森优选

门店为消费者供应了一个“一站式厨房”的高端服务窗口，逐步发挥爱森集成高端肉食品牌

的优势和集团内部品牌的协同优势。

——爱森以资源限制为目标，在自有基地和外延基地的基础上，进一步拓展转型思路，

深化源头限制生猪基地的珞径，逐步扩大自己的生猪养殖基地规模，为集团100万头生猪目

标的完成做出新的贡献。

——爱森以持续深化商业模式转型的实际行动，在激烈的市场竞争中立基、立业，不仅

给了消费者一个可信任、负责任的品牌，而且消费者给了爱森一个满足的忠诚度。

种时不我待的激情,制定了新三年的战略目标，提出三年力争两个翻番。现在看来，经过去

年和今年这两年的努力，明年要实现新三年的战略目标是有希望的。这和班子团队的精神状

态，努力发奋的工作是分不开的。对明年的工作，第一是加快并购发展的步伐，形成有规模

的拳头产品和核心企业。其次是全力推动梅林增发以后的重组，打造可持续发展的上市公司。

第三是加大转型力度，有效应对成本上升的挑战。第四是加强对外投资的管控。最终，要进

一步加强党建，关注人文关怀，促进企业和谐发展。

曹树民在讲话中强调明年的工作关键是要抓紧落实。第一要抓紧速度。要下决心解决好

内部整合上遇到的问题、困难、阻力，而且要把存最资产发展成新的增长产业，就是布展资

产变现后用于加大对好的企业的并购。集团的快速发展主要靠并购。从益民集团本身来说，

要明确哪些企业能做大，集中资金精力去做大这些企业。做企业必须要聚焦，包括资金、产

业、经营者的聚焦。不能整个面的推动，要集中一到两个产业，要尽可能削减企业个数，尽

可能削减管理层级。其次对外要加快并购，并购好的、本身有市场竞争力的企业。加快聚焦

支柱产业。

在听取益民集团总裁杨文倡、党委书记胡凯明的汇报后，与会领导充分确定了益民集团

2011年的工作，并就加大解决亏损企业力度、抓实食品平安及上市公司重组后产业布局的

进一步整合、抓住契机推动并购及进一步挖掘积淀的企业文化等提出了建议。

王宗南等集团领导到糖酒集团调研要求

聚焦战略发展提升强化管理再做贡献

本报讯（薛新风）集团党委书记、董事长王宗南，党委副书记、工会主席周海鸣，

副总裁庄国蔚，财务总监曹晓风，纪委书记张大鸣，副总裁余莉萍，总裁助理张汉强，监事

李晓翔，组织部长马勇健：宣扬部长潘建军，芾事会秘书邵黎明，顾问张永泉、徐永烧等领

导及相关部室负责人到糖酒集团调研，集团副总裁、糖酒集团董事长、总裁葛俊杰代表糖酒

领导班子就2011年企业发展状况及2012年主要工作设想作专题汇报。

王宗南对糖酒集团2011年取得的成果表示充分确定开赐予了高度评价。王宗南指出，

今年以来，糖酒集团为光明食品集团发展做出较大贡献，整体发展呈现四大特点：一是领导

班子团队的精神状态好，充溢激情；二是核心主业特殊是糖业发展趋势好，从2010年整个

糖业销售过百亿到2011年东方先导一个企业销售过百亿，实现了较大跨越；三是海内外并

购均有重大突破，正式启动了国际化进程；四是整体意识特别强，在加强对外合作和对内联

动等方面均做出重要贡献，

王宗南要求糖酒集团，•要接着聚焦主业，在做强、做大核心主业上再有新突破，确保

可持续发展；二要调整资产布局，充分发挥上市公司的作用，在解决资金问题上有突破；三

要加强企业并购之后的整合与融合，实现集团产业发展的联动与协同：四是推动商业模式创

新，全面深化企业转型工作；五是加快行业领军人才与国际化人才的培育，提升软实力。

高俊才司长视察牛奶集团崇明项目

本报讯日前，国家发改委农经司司长高俊才在上海市发改委副主任吴建融及集团总裁

助理张汉强陪伴下，视察位于崇明长江二场及牛奶集团TMR饲料配送中心、上海奶牛科普

馆。高俊才希望像光明食品集团这样有经济实力和规模的大型国有企业，在农副产品种植、

养殖等诸多环节，依据国家平安标准作业，严格规范经营行为，发挥带头示范作用。（黄

晓风）

市委党校学习考察团参观益民展示馆

本报讯由市委党校常务副校长吕贵率领的学习考察团一行，日前到上海益民食品一厂

历史展示馆参观考察，集团党委副书记、工会主席、益民展示馆馆长周海鸣陪伴参观，并具

体介绍“光明品牌”诞生的经典故事和今口光明食品集目的发展业绩。考察团成员一边听讲

解，一边询问了解，并纷纷留言。（孙秀娣）

牛奶集团提前实现三年战略目标

本报讯从上海牛奶集团传来喜讯,截止到10月底，该集团公司实现销售收入35亿元,

利润1.7亿元，提前实现了三年目标任务两年完成的目标。（霁闻）

“聚焦乳业、领先簇新、做强常温、突破奶粉”

光明乳业“兔”飞猛进实现百亿目标

本报讯（孺文）至11月，光明乳业股份公司通过战略FI标升级以及一系列管理变革，

终以实现百亿目标告捷。

据具体了解，继圆满完成“复苏、成长、腾飞”三步曲战略之后，今年光明乳业将新

阶段的战略目标升级为16字箴言："聚焦乳业、领先簇新、做强常温、突破奶粉”，充分显

示光明乳业支柱产业中的簇新、常温、奶粉三大品类格局愈见清楚。在后“三步曲”时代的

第一年，光明乳业实现百亿年度销售目标，在“六大战役，新品明星，科技营销，渠道精耕”

的市场策略助力下顺当完成。

相关资料显示，去年光明乳业正式开拓“其次华东”战线，吹响了“区域突破”的号

角。仅仅一年时间，南京等四大战场的全品类销售增长速度优势地区超过50%,部分地区

增长也达30%以上。今年则在此基础上增加启动山东和上海两大战役，以盘活华北，探究

优势地区的突破增长道路3在今年的六大战役中，光明乳业强化明星新品、科技营销、渠道

精耕“三管齐下”，以“产品聚焦”为核心策略，100多个附加值和效益偏低的产品停产，

集中优势兵力聚焦于“明星产品”，使得近年来的新品90%以上都成为领衔明星，并持续性

突破，今年重点推出一系列极具竞争力的新品，成为各个细分市场的领衔明星产品，如“1911

原酪老酸奶”、“畅优植物乳酸菌饮品”、“吸派”牛奶吸管、光明早安糙米浆，并完成重点区

域的全面铺货。光明乳业本土婴幼儿奶粉品牌“优幼”依旧定位中端，将来则主打进口品牌，

与新西兰国家农业探讨院合作研发的全新配方高端奶粉瘠于年底上市，剑指国际一线品牌。

雄厚的研发实力进一步带来销售的突破性增长。同时，光明乳业接着在“科技领先”核心战

略的引领下，于今年封顶“高科技金字塔”，正式开建“乳业生物技术国家重点试验室”，通

过把高科技优势转化成终端销售优势，为光明乳业实现百亿目标供应强有力的技术支持。有

了明星新品和科技营销开路，光明乳业在渠道精耕上加大力度，如大卖场、超市、便利店等

现代渠道始终是光明乳、业的优势，光明乳品渐渐覆盖到二三线乃至乡镇经销、路边店、夫妻

店等渠道销售；去年岁末光明创新成立渠道事业部，定位于拾遗补缺，已在网络购物、电视

购物等新兴渠道获益颇丰，

据了解，光明乳业今年在质量管理变革方面大刀阔斧，继之前卓有成效的在业内首创

“工厂千分”、“牧场千分”模式之后，把“千分标准”精准化质量管理模式延长到乳品产业

链卜.游，在三个关键环节仓储运输、现代商超、社区冷链再次开创业界先河，在全球范围内

独创了三个“百分标准”考核体系。用精准质量管理标准体系进行无缝连接，打通上中下游

全产业链，深度触及每一个环节的每一条‘神经末梢通过上中下游全产业链精准化质量

管理，创建了消费价值。同时，通过近年来将纸质追溯体系升级至全线电子信息追溯系统的

建设，全部光明乳品每批都留样，全程可追溯，真正意义上确保了光明乳业“从牧场到餐桌”

全程精准化质量管理体系的每个环节，有效实为公司创建了经济价值，助力了战略目标的最

终实现。

完善机制提前布局创新营销

光明米业销售业绩喜人干部员工冲刺全年目标

本报讯（吕显杰）光明米业公司的新米自10月下旬全线亮相市场以来，受到了广阔

消费者的青睐，销售业绩喜人，截至目前新米销量已达6800吨，品牌美誉度进一步提升。

今年该公司的粮食销售目标是40万吨，截至10月底已完成粮食销伐35.39万吨。到10月

底，米业公司实现营业总收入12亿元，占全年预算的84.5%,实现利润总额8295万元，占

全年预算的138%。目前光明米业全体干部员工比照目标自我加压，以良好精神状态奋力冲

刺全年销售目标，为实现光明米业”一年开好局、二年强实力、五年大跨越”而不懈努力。

今年的新米上市，是光明米业公司组建以来的首次大米品牌的集体亮相，为进一步提升

品牌影响力，光明米业完善机制，强化协同，提前布局，深耕渠道，创新营销，战略制胜，

为确保新米销售工作的有序推动奠定了扎实基础。

一是完善机制，强化协同。由于今年“三夏”期间连续阴雨天气，造成水稻成熟期推迟,

从而使光明新米上市的时间比往年延迟了十余天，错过了国庆期间新米的黄金销售旺季，同

时受到了部分本地产新大米、外地新米抢滩上海市场的冲击。面对严峻挑战，光明米业坚守

“质量第一、打造精品”的原则，制定了新米上市工作预案，完善了“全员、全程、全面”

的质量责任链，建立了销售、加工、基地互动沟通协调机制，通过新米上市研讨会、联席会、

销售例会等多种形式，对水稻收获进度、加工、销售定单、大米包装物、售后服务等问题进

行刚好沟通，强化货源信息的互通，实现了水稻收获、加工、订单管理等工作的同步。同时

分析、杳找工作短板和存在难题，制定行之有效的措施，部署落实到单位和个人，形成部门

协作、单位联合，同心同德的运作模式。各农业生产基地克服“三秋”期间恶劣气候影响，

抢晴好天气抓水稻适期收割。同时烘干、加工设备全部启动，24小时不停机，为新米上市

供应了有力保障。目前公司水稻收割已完成90%,新米日加工量达200吨，确保了上市工

作有序推动，彰显了公司整合后的集成效益。

二是提前布局，深耕渠道。光明米业强化品牌宣扬，聚焦重点终端，在销售网络的深度的

和广度上下功夫。一是强化品牌宣扬，提升品牌形象。公司加强了品牌梳理、包装设计，确

立了“自然之子”、“瀛丰五斗”、“海丰”三大系列43种规格大米的品牌设计，统一了新标

识，在包装上增加了美观性、可视性、好用性，电子版宣扬画在上海、江苏、浙江、北京的

6000个分众传媒播出了•个月，同时与上海安信农业保险股份有限公司签订产品责任保险

及产品质量保证保险，成为全国首家粮食质量实行投保f向专业公司；在各类宣扬媒体进行了

重点、深化报道；参与“上海品牌博览会”、“光明食品节”、第九届农交会等各类展会活动,

“瀛丰五斗”有机米在第九屈农交会上获金奖.二是组织经销商、团购商参观光明米业生产

基地，坚决他们与光明米业长期深度战略联盟的决心，完善了新米上市的协调机制。农工商、

华联、联华等7000余家超市门店成为光明新米销售平台，上海宝教配送服务公司、上海连

篮食品公司等四家大型餐次企业成为光明米业新的战略合作伙伴。三是强化激励，激发活力。

落实了绩效考核制度，制定新米上市工作任务推动表，切实增加新米营销工作的贡任感和紧

迫感。

三是创新营俏，战略制胜。首批新米上市时，上海本地产“老来青”及东北“虎林大米”

已抢先一周进入上海市场，面对严峻的销售形势，光明米业针对沪上消费者尝试购买心理较

重、品牌转换率高的特点，实施差异化营销通路战略。一是巧打时间差，强化促销力度。在

部分本地和外地新米第一波销售热潮过后的产品断档期，光明米业新米首选在联华、农工商

超市上市，一周内产品快速覆盖全市7000余家超市网点，并在重点终端进行让利促销活动，

开展了“光明米业新大米曹安市场推广周”活动，充分发挥曹安市场作为“上海最大的农副

产品批发市场、长三角地区数一数二的农产品流通渠道”的强大品牌宣扬平台影响力。为期

6天的推广周期间，总销量达100余吨。二是完善口碑营销。开展了上海崇明光明丰收节活

动，以光明米业名、特、优、鲜农产品生产、示范、展销为特色，让万名上海市民在光明米

业基地美丽的自然田园风光中，品米香，享农趣，进一步激发广阔市民酷爱光明大米、支持

光明米业的热忱，丰收节期间，光明新大米单日销售收入突破10万元。三是稳步推动网上

虚拟店与专卖实体