2025年人力资源管理师技能考核案例分析宝典

人力资源管理师技能考核22案例集（含答案）

案例1：

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景

和很好的客户资源，不过个性较强的林某，常常是企业多种规章制度

的“钉子户”，果不其然在企业新的绩效考核措施推行的过程中，林

某又一次“撞到枪口上二林某所在的企业所推行新的考核措施是根

据每个员工本月工作的工时和工作完毕度对其工作进行考核，考核成

果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工发明出的有

关效益挂钩。由于该企业有良好的信息化基础，工时是根据员工每日

在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时

的核定来合计的，员工的工作完毕度也是上级领导对员工本月任务完

毕状况的客观反应。上月月末，该企业绩效考核专人根据信息化系统

所提供的数据，发现林某上月的工时离原则工时差距很大并且林某的

工作完毕度也偏低，通过有关工资计算公式的演算，林某这个月的

工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，

面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排

不写不仅是他的错，由于上级朱某没有及时下达任务；2.没有完毕有

关的经济目的责任也不应当全由他承担，由于这和整个企业的团体实

力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比他人好，

而拿到手上的工资却比事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林

某走进了历来以严明著称的企业董事长赵某办公室……

诊断分析

这是一种经典的由于绩效评估成果而导致的纠纷，这个纠纷波及的三

个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某一一绩效评估者;

赵某一一绩效评判者。简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的

故事。

我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某对于考核

不公正的见解产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核成果

横向比较的内部公平性赶到不满。

朱某：考核真无奈。朱某对于林某历来抱有“惜才”的心理，对于林

某平时的某些体现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系记录算出的

考核成果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的成果朱某感到很大的压

力。

赵某：考核本应公正严明。面对考核成果，应当公正严明处理，不能

由于任何一种个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的

工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的成果。从董事长赵某

的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键重要在考核的过程

沟通和处理。作为林某，在企业推行新的考核措施后，应当予以积极

的配合，不能由于上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要

运用的企业资源应积极与企业沟通，而不是消极的等待企业来对责任

的认定，至于与同事之间的横向比较也是由于缺乏对考核的理解，考

核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈,

林某所在的企业工作业绩更多的反应在员工效益工资和有关奖金中。

作为林某的直接上级朱某，应当在平常工作中对于林某的某些工作行

为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难,

也应当及时和上级请示，寻求上级的支持和措施上的提议，这样也不

会将矛盾激化，出现自己被动的局面。因此就这个案例来说，矛盾的

本源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认职，同步林某的直接上级忽

视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和措施。针对这样的状

况，董事长赵某和林某进行了交流，向其论述绩效考核的意义和有关

措施，并对其工作上的某些行为和观念上的误区进行了指正，这使得

林某心服口服，愈加深切的明白企、也是需要的人才是德才兼备的。对

于朱某，赵董事长向其提议了有关改善的工作措施，并对他的工作提

供了更多了支持，这使得朱某增长了管理的信心。于此同步，赵董事

长减少了朱某和自己的工作完毕度，在工资总额上都对应减少了。虽

然从成果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，不过林某的怨气

没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷处理了。

1.绩效管理应重视过程沟通和反馈。

我们常说的绩效管理一般有6个部分构成，分别是绩效目的的确定、

绩效目的沟通、绩效平常反馈和沟通、绩效成果评估、绩效面谈、绩

效成果应用，这6个环节形成一种闭环，有效的循环就代表着绩效

管理的畅通进行。然而诸多企业都忽视了绩效平常反馈和沟通这个环

节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其他5个有形的环节中，

这是一•种重成果轻过程的行为。任何成果都是过程中行为积累导致

的，缺乏对过程的管理，就难以控制成果的产生。在绩效管理过程中，

绩效考核者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的本源，寻

求处理的措施，使得绩效可以及时得以改善。这不仅防止了绩效成果

的恶化，也履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考察

对象在发现自己的绩效出现问题时，也应当积极积极和上级沟通，毕

竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通十

反馈及时，就会使得考核双方对于绩效成果都感到正常合理，意料之

中，规避了诸多绩效纠纷。

2.绩效管理应重视对体系的完善和修正

该企业的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是按照较理想的状

态确定的管理体系，在实际运行中还是需要与企业的文化相融合，需

要得到员工的逐渐认同。因此应针对系统运行初期发现的问题及时改

善。如：考核成果与否应和岗位工资挂钩的问题。

3.重视对考核者绩效管理的培训。

绩效考核者往往是企业的主管级以上干部，在企业的绩效管理中，

他们是各个环节的实行者，他们对绩效管理的理解，将影响考核成

果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理

中种种疑问的最终解释者，因此对他们进行重点培训是非常有必要

的。对其进行培训时应主意不单单是考核措施的培训，更重要是要对

其在绩效沟通中措施和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，

并将绩效考核的成果在对员工的平常管理中有效的运用起来。

4.设置畅通的绩效沟通渠道。

绩效管理的成果往往是和员工的工资相挂钩，只是由于各个企业中工

资中与绩效考核的

挂钩的部分和幅度不一样而有所差异。不过正由于如此，绩效考核的

成果变得异常敏

感，假如过程中处理不好，极易导致员工情绪的激化，导致诸多不必

要的误解，这时

畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要，应建立员工申诉机制和渠道，

假如员工对绩效

考核成果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩

效考核的评判人，

根据各个企、业绩效考核措施的不一样，他们既可以是各个隔级上级也

可以是企业中人力

资源工作的负责人和企业德高望重的领导，他们的公正往往是企业绩

效管理公正最坚

实的后盾。

案例2：

1、背景描述：

A企业是一家大型国有企业，通过数年的积累和发展，在业内已

具有较高的著名度，目前企业既有员工二千人左右。企业采用职能式

组织架构，企业总部只设职能部门，下设若干子企业，分别从事不

一样的业务。近年来，伴随国家对国有企业管理方式的改革，A企

业按照现代化企业制度的规定对企业进行了改制，建立了新的市场化

的管理制度，并加强了企业的绩效考核工作。绩效考核工作是A企

.业改制后重点开展的一项工作。企业的高层领导非常重视，人事部详

细负责绩效考核制度的制定和实行。人事部是在原有的考核制度基础

上制定出了《中层干部考核措施》。在每年年终正式进行考核之前，

人事部乂出台当年的详细考核方案，以使考核到达可操作化程度。

A企业的做法-一般是由企业的高层领导与有关的职能部门人员构成

考核小组。考核的方式和程序一般包括被考核者填写述职汇报、在自

己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职

工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总

写出评价意见并征求主管副总的意见后报企业总经理。考核内容重要

包括三个方面：被考核单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况、

经营状况、管理目的的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管

理工作状况；下一步工作打算，重点努力的方向。详细的考核细目侧

重于经营指标的完毕、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业

务部门（子企业）都在年初与总企业对于自己部门的任务指标都进

行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完毕后，企业领导在年终

总结会上进行阐明，并将详细状况反馈给个人。尽管考核的方案中明

确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最终的成果总是

不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领

导掌握。子企业的领导对于下属业务人员的考核一般是从经营指标的

完毕状况（该企业中所有子企业的业务员均有经营指标的任务）来进

行的；对于非业务人员的考核，无论是总企业还是子企业均由各部门

的领导自由进行。一般的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导

才会对自己的下属做一种笼统的排序。企业在第一年进行操作时;获

得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重

视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉

得满意。不过，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史

条件和现实条件不一样，年初所定的指标不一样，觉得互相之间无法

平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转,

但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：根据提供的A企业绩效考核状况，就其绩效考核状况拟写

一份绩效考核效果分析汇报。（字数规定：800字）

参照答案与评分原则：

（1）题目：A企业绩效考核效果分析汇报（1分）

（2）背景：根据总企业提出的建设现代化企业制度的规定，为配合

我企业的改制工作，强化企业管理，总企业规定人力资源部做好员工

的绩效考核工作。（2分）

（3）实行内容：绩效考核工作得到了领导的重视。在企业领导的大

力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部

考核措施》，并在每年年终正式进行考核之前，公布详细考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与有关的职能部门人员构成的考核

小组实行。考核的方式和程序包括被考核者填写述职汇报、在自己单

位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、

向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出

评价意见并征求主管副总的意见后报企业总经理。考核内容包括经营

管理状况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作状况和下一步工作

打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，

无论是总企业还是子企业均由各部门的领导自由进行。（3分）

效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的

调动了员工的积极性；对干部的考核措施、程序比较科学，一定程度

上起到了考核作用。（3分）

存在的局限性：对干部的考核某些能力指标没有量化，不具有操作性

（1分）；

一般员工考核没有统一的操作程序和原则，随意性太大；（1分）考

核成果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1分）对干

部的考核，需要各分企业根据不一样状况制定对应的原则，而不是一

刀切（1分）。

改善措施：建立企业的绩效考核体系，并制定对应的绩效考核制度。

（1分）

明确绩效考核的原则和目的。（1分）

完善绩效考核的内容和等级原则。对员工的考核包括四方面：素质、

能力、业绩、态度等。员工的等级原则：优秀（界定），称职（界定）,

基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级原则：优秀，称职，

基本称职，不称职。（2分）

建立考核的评估与奖惩制度。（2分）

进行考核成果反馈。（1分）

案例3：怎样有效考核行政管理人员？

一家私营股份制企业，既有员工50名，企业正在制定员工考核措

施，规定尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：针对企业行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事

负责人怎样制定考核原则？工作质量和工作效率怎样？

参照答案

1.按我们的理解，该企业的员工考核措施是与绩效工资挂钩的，也就

是说，绩效考核的重要目的是为绩效工资提供根据。假如是这样的

话，一种关键主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工

作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及

考核措施均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上

属企业关键业务流程以外的辅助流程，其工作重要属支持、服务性质，

其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按

基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对企业奉献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点提议：

对小企业而言，业务是关键，业务人员是关键人才，怎样考核与鼓励

是企业的关键管理事宜。

至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管

理人员，不是这个阶段的关键人才，企业不必投入太多的精力去“科

学管理，，；管理是花成本的。这是一种原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高某些，月度

不做与绩效工资挂钩的正式考核，六个月或一年做一次与奖金挂钩的

考核。既然贵企业想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要

能有效服务于自身目的，考核形式、原则就不是重要问题了。例如：

许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最终的考核成果可以

拉开比例至关重要。有的企业考核目的是明确责任，那么职位阐明书

最关键，对照阐明书中的职责考核即可。

假如要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：

大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目的导向、成果

导向与计划导向，要建立起员工行为与企业目的的正有关关系。例如:

对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同步，设计量化考核

指标时，应注意如下原则：易理解；被考核者有相称的控制能力；考

核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实行,对

确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择如下方式：满意度

调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

案例4：诊断目的管理何以“迷失方向”？

案例回放

某企业刚开始实行目的管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源

部人员不停变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应当说

执行的过程并不是很顺利，每月目的管理卡的填写或制作似乎成了各

个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者

说是挥霍了他们的许多的时间。每月都是由办公室督促大家写目的管

理卡。除此之外就是某些部门，例如财务部门的工作每月的常规项目

占据所有工作的90%,目的管理卡的内容反复性尤其的大；此外某些

行政部门的工作临时性的尤其的多，每一种月之前很难确定他们的目

的管理卡……

该企业的目的管理按如下几种环节执行：

1、目的的制定。

前一财年末企业总经理在职工大会上作总结汇报是向全体职工讲明

下一财年的大体的工作目的。财年初的部门经理会议上总经理和副总

经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目的；每个部门在前一种

月的25日之前确定出下一种月的工作目的，并以目的管理卡的形式

汇报给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目的分别

为各个工作的权重以及完毕的质量与效率，由权重、质量和效率共同

来决定。最终由总经理审批，经批阅后来方可作为部门的工作最终得

分；各个部门的目的确定后来，由部门经理根据部门内部的详细的岗

位职责以及内部分工协作状况进行分派。

2、目的的实行。

目的的实行过程重要采用监督、督促并协调的方式，每月月中由总经

理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门问询

或是理解目的进行的状况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程

中理解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质

量完毕，为何没有完毕，并督促其完毕项目。

3、目的成果的评估与运用。

目的管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办

公室的监督，最终报总经理审批，总经理根据每月各部门的工作状况,

对目的管理卡进行对应的调整以及自评的调整；目的管理卡，最终以

考核得分的形式作为部门负责人的月考核分数，部门的员工的月考核

分数的一部分来源于部门目的管理卡。这些考核分数作为月工资的发

放的重要根据之一。在近来部门领导人大多数反应不乐意每月填写目

的管理卡，认为这没有必要，不过明显的在执行过程中，部门员工

可以理解到本月自己应当完毕的项目，并且每一种项目应当到什么样

的程度是最完美的。尚有在近来的一次与部门员工的座谈中理解到有

的部门员工对本部门的目的管理卡不是很明确，其中的原因重要就

是部门的办公环境不容许把目的管理卡张贴出来（个别的部门），假

如领导每月不对本部门员工解释明白，他们主线就不懂得他们的工作

目的是什么，只是每月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是

部门领导如今不乐意作目的管理这一块，并且有一定数目的员工也不

明白目的管理分解到他们那里的应当是什么。目前人力资源部的人数

有限，并且各司其职。面对以上存在的问题，该企业人力资源部应当

怎样处理？

问题分析

从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该企

业的目的管理体系其实还是比较完善的，那么，为何还会出现案例中

的问题呢?一是目的管理没有同企业的发展战略结合起来，应有阶段

性目的和中长期目的，使得目的管理缺乏层次感。二是沟通不及时，

目的管理没有得到企业上下的认同。三是目的管理内容过于反复复

杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目的管理之嫌。四是没有

进行动态管理，及时调整目的管理内容和进行效果评估。而问题的关

键在于目的管理工作并没有精细化，企业缺乏目的管理体系的执行

力。先来看看部门经理不愿填写目的管理卡的问题，重要有三种原因

导致这种状况：填卡太麻烦，反复性的问题挥霍了时间。针对这一

问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有

很大的变化，将其记入岗位职责阐明书中去，考核时同样有据可依；

而对于各个岗位发明性的工作我们才记入目的管理卡；对于战略性的

目的考核时间可以稍微拉长某些,假如有条件的话企业可以定制一套

目的管理信息系统，这样可以愈加简便填写。

与过去的管理方式发生冲突。诸多经理人已经习惯了凭记性做事，他

们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去

做，可是在企业业务扩张的时候，企业应开展目的管理就会有一种参

与感，对目的管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目

的遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的状况，企业绝

对不能手软，应愈加细致地推行目的管理，加大奖惩的力度，当然还

是以奖励为主，同步予以乐意提高自己管理能力的经理某些必要的能

力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目的管理措施的经理，从而

到达奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。此外，员工工作

被动的状况重要有如下两点原因：没有目的共识，员工不理解上司和

本部门的目的是什么。我们可以通过月底目的讨论小组的形式，让员

工充足和上司沟通，到达一致的目的。'业务流程不清晰，员工不懂得

自己的工作范围。这是一种与目的管理没有什么关系的问题，它波及

到岗位职责阐明书的细化问题，假如每一种员工懂得哪些工作是自己

的分内事情，他们就不会埋怨上司交给的工作了。

处理措施由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不一样，因此,

在制定目的时，要结合部门工作特点，分别规定不一样的权重。财务

部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，防

止财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意

度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门

侧重于企业管理运作的效率、员工满意度、企业内部规章制度建设等

内容。需要指出的是目的管理应兼顾企业整体绩效并根据市场等原因

的变化及时调整。

A、人力资源部门从现实出发，认真开展目的管理的培训工作，让部

门领导、员工真正地认识到目的管理的真正意义。

B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、

工作量、要到达的工作效率，规定差错率等某些详细量化的目的c详

细实行中。

C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目的详细分解到个人,

让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是到达目的，才是最佳。

D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已到达目的，

哪些未到达，下月怎样改善，后部门管理者再根据其详细工作状况进

行测评，得到详细分数。这样可以让员工明白优缺陷，

也可以防止部门管理者的主观武断。

E、可由其他部门来评写某一种部门某一种岗位的目的管理卡，从而

与各部门间的原则相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、

方式方面大不相似，那该怎样针对不一样部门的职能

特点设计目的管理卡？

财务的目的：假如企业的财务基础平台好，人员素质较高，设置目的

时可考虑财务分析汇报的水平，对经营的指导作用和效率问题。市场

的目的：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一种可比的形象

化企业，以利于员工自己瞄准该目的找到基点。

行政的目的：以其服务对象的满意度做为评价目的和原则，前勤与否

满意。

详细而言，需要将目的分为程序性与非程序性两种，程序性目的按年

分解，非程序性目的按制定。

（1）财务部门程序性工作多，目的应按年度一次性分解，每月的目

的管理卡只填非程序性工作即可。

（2）市场部门面对的是动乱的外部环境，变化快，非程序性工作多,

可考虑年初定一种粗线条的目的框架，按月制定详细分目的，但应考

虑用少数关键性指标作为考核的根据。

（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只

考虑阶段性工作任务，且不必月月填目的管理卡。

案例5：纵向失衡

绿丰食品企业是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大都

市的合资食品企业，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为

700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品企业。过去4年来，

该企业的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同步也面临着

剧烈的国内与国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低

价竞争。假如不降价，该企业产品的平均价格将比本土竞争对手高出

40%o为了保持产品的竞争力，该企业打算减少产品价格。然而，

假如仅仅采用减少价格手段，利润率肯定会下降，这是企'也不愿看到

的。因此，减少既有产品的运行成本就成了该企业在降价之后保持竞

争力和维持利润率的一种战略选择。不过，企业的高层也意识到，

减少价格不是保持竞争力的长期之计，长期成功的关键在于加强新产

品的开发。假如企业可以持续不停地开发出当地竞争对手不能提供的

新产品，那么凭借企业的品牌著名度和顾客忠诚度，仍然可以以较高

的价格发售产品，

维持以往的利润率。可以说，这家企业的战略目的是清晰的。它要实

现两个目的：一是提高运行的效率，详细做法是把既有产品的运行

成木减少20%,以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，

为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%,同步还要保

证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%o然而，绿丰食品

企业在提出新战略6个月后，不管是减少运行成本还是开发新产品，

都没有获得多大的成效。运行成本与上一年同期相比，不仅没有减少,

反而上升了。按照计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。

参照答案：

根据分析，不成功的重要原因是该企业没有建立一种战略性的绩效管

理体系。虽然各个部门都制定了自己的目的，不过这些目的与企业的

战略联络不紧密，甚至脱节。同步，该企业对个人的绩效管理，仍然

基于老式的岗位描述，没有发生多大的变化。例如，建立产品领先优

势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得成功，包括销售部门

在内的其他各个部门均有责任。然而，绿丰企业销售部的关键绩效指

标（KPI）只有销售量及回款额比例。这里，我们找不到衡量新产品

销售额的指标。没有这方面的KPI,销售部门就不会重视新产品的销

售和新产品市场信息的搜集，更何况业务的迅速成长早就使销售部门

感到资源紧张、应接不暇了。再来看看绿丰企业销售人员的KPI：销

售量、回款额比例和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门

都没有设定新产品销售方面的KPI,更不指望在销售人员的KPI清

单中发现这方面的KPI了。然而，销售人员的参与对于新产品开发

的成功与否起着非常大的作用，由于他们是企业中离市场近来的人，

对市场的理解也最深。假如没有销售人员向研发和设计部门反馈客户

的需求信息和竞争对手的动向，那么原木就有很大风险的新产品开

发，就愈加没有获胜的把握了。由于绿丰企业销售人员的KPI没有

和企业的新产品战略挂钩，他们还像以往同样，只重视老产品的销售。

不用看财务报表我们也能懂得，该企业新产品的销售不会为其利润率

和销量作出多大的奉献。绿丰企业减少运行成本的努力也收效甚微。

减少成本的一种有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。

不过绿丰企.业库存过高，不仅占用了资金，也导致保管、损坏、维护

等方面的多项费用。所有这些成本算下来，总库存费用大概占25%左

右的产品成本。深入分析发现，产生高库存的重要原因是销售人员往

往给出高十实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟

一原则是销售额，而生产部门奖金发放的原则是生产成本。销售人员

紧张生产部门为减少成本而压低库存，从而导致他们由于库存不够而

不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，因此在预测

时他们宁可多报。假如把预测的精确性也作为一种KPI加入他们的

考核指标中，并且与他们的奖金挂钩，销售人员会愈加谨慎地看待预

测。此外，生产部门也必须把订单完毕率加入到考核指标中。

处理措施；

绿丰企业销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由企业目的分解

而来外，还可以考虑设置销售预测精确率指标和每月市场分析汇报这

个指标。设置预测精确率，是为了满足生产部门的需要。假如预测精

确，就会减少企业的库存，从而增长运行效率。加入市场分析汇报，

是为了满足市场部的需要。由于销售部一般是企.业中最理解市场的部

门，由它提供的汇报应当会比市场部自己搜集的信息更精确、有关程

度更高。

案例6：横向失衡会诊

龙腾家电企业是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业

务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制

之后必须自负盈亏。假如销售额达不到5.5亿元预定目的的90%,即

4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强

竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,

企业总经理但愿在改制之前投资-一条新的空调生产线，力争通过销售

夏季新产品为企业增长25%的收入，同步他还决定采用一套新的绩

效考核和管理体系。今年初，龙腾企业的改制基本完毕，新的生产线

引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系

也旋即启动。眼看年中考核将至，该企业的销售副总裁开始着急起来,

由于他刚刚得知销售部有也许完不成前六个月的重要考核指标。在此

之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。不过，这

批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。假如不能在5月15

日前发货，客户就有权取消订单。然而，几种月来新生产线一直处在

调试阶段，很也许不能准期交货。相比之下，主管生产的副总裁却显

得踌躇满志，他的两项重要考核指标——质量和产量一一都完毕得

非常杰出，例如次品率比本来减少了近50%,远远超过了设定的目的。

对于新产品他不是

不关怀，可是假如目前就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间

肯定会增长，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一种费

时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核立即

就开始了，他决定等考核后再着手完毕新产品的生产任务。企业的财

务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核原则之一是缩短应收

账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷

径。本来的付款期限为60天，目前已减少到30

天。此外，他还发出告知：超过新定期限的客户将不再享有付款宽限

期。其实，他也懂得这种措施对销售不利，但销售不是他的考虑重点。

他关怀的只是为企业尽快收回货款，减少利息成本，由于在新的绩效

评估系统中这才是他的KPI。诊断分析不难看出，龙腾家电企业的销

售部和生产部矛盾突出，并且财务部的做法也与销售部的目的相抵

触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考核之后，

销售部门有也许无法准时交货。财务部门为了减少利息损失，私自缩

短了大客户的付款期限，这很也许会招致大客户的不满，甚至投向竞

争对手的怀抱。最终的成果也许是：新产品无法使企业的销售额增长

25%,企业无法到达预定销售目的的90%。导致横向失衡的原因是

由于各方努力的方向不一样。各方的努力方向取决于各方的目的，而

目的归根究竟是由企业的绩效评估体系决定的。单从完毕目的的角度

上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是企业新的绩效

管理系统。这套系统设定了互相矛盾的目的，因此导致各个副总裁的

做法互相矛盾。虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁

都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原

的，由于尽管企业的CEO和董事会对企业的战略一清二楚，不过

CEO如下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，详细负责

实行新绩效考核体系的人力资源部门对CEO

的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与

战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大

了部门之间的摩擦，使整个组织处在散架状况。

横向失衡不是孤立的现象，由于问题的主线原因都是企业的绩效管理

系统与战略脱节。要处理这两个问题，就必须从企业的战略出发，把

企业的战略传到达各级单位直至个人，并且严格根据战略设定目的、

衡量工作进展的指标以及在某段时间内要到达的指标值。也就是说，

绩效管理体系应当与战略管理体系紧密结合起来。要使企业变成以战

略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透明度，即要让企业的

每位员工都清晰地懂得企业未来的目的是什么，以及企业打算怎样实

现这个目的。在龙腾企业的案例中，据理解，企业的几位高层领导

都不太理解CEO的战略，这表明该企业的战略几乎没有透明度，而

这种状况在“一把手说了算”的老式的国营企业中非常普遍。提高企

业战略透明度的一种有效措施是，在企业制定战略时让所有高层管

理人员参与。越早让这些人员参与，他们对战略以及平衡计分卡项

目的支持力度也会越大。很难想像，一种感觉自己像局外人的副总

裁会有热情支持他人制定的战略。

案例7：

QualityStamping责任有限企业.QualityStamping是一家非常成功的

办公商用机器配件的制造厂.该企业是IBM重要的转包商，它由现任

董事长RichardM.Jackson创立于二十世纪60年代.Mr.Jackson辞

职自己做转包商前曾在IBM做了1()年的机械师.

在Jackson的领导下，QualityStamping迅速地成长并扩大其经营.历

经二十世纪70年代，

该企业的销售量以每年15%的速度增长.企业由开始在Mr.Jackson

的车库变为拥有两座大楼，40名雇员包括10名机械帅、20名机械

冲压工、6名其他雇员及3名秘书.QualityStamping从未卷入过任何

雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未

提出组建工会的愿望.该企业雇员的流动率极低，仅为5%,即每年

平均两位员工.尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离

开是基于个人原因而与企业政策无关.

QualityStamping从没有一种有关工资和薪金的计划.Mr.Jackson常

常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资原则作为起

点.他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯.

不过Mr.Jackson的弟弟(企业的官员)近来在《哈佛经济评论》

(HarvardBusinessReview)上看到一篇文章，与Jackson对工资保

密的逻辑背道而驰.文章作者是全国著名的工业及组织方面的心理

学家.他认为行为原则的基础就是必须将工资原则让所有雇员都懂

得，假如它们会对员工的业绩和体既有影响.这样，工资的保密制度

将让工资原则不能饰演一种可以鼓励雇员的角色.在权威性的报刊上

读到的管理理念，Mr.Jackson没有考虑它对现行体制的合用性，便

决定转变他的政策，

将每个雇员的工资原则公开化.他从2()名机械冲压工开始实行.命令

财务部总结出一份表格（图1.1）,列出每位雇员的编号，在职年限

及小时工资率.Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工

休息室里.半小时后，

Mr.Jackson接到了机械冲压主管的电话.看到那份工资薪金表后，雇

员间开始剧烈地争论.到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离

动工作岗位，参与到争论中.他们拒绝回去工作，直到他们中的某些

人减少或提高薪水.此外，以MarjorieSmith为首的一。群雇员还与所在

都市的国际机械师联

盟（IAM）联络以寻求协助，并提议组建工会.

图1.1QualityStamping企业工资薪金表

为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。

诊断分析：

公平性理论研究已表明公平和非公平对雇员会产生极为戏剧化的反

应.实际上，发展完善的理论研究已经集中在这一现象上.可以确信的

是一位雇员假如被不公平地看待（例如，在企业工作1（）年的雇员却

没有刚来的雇员赚得多，像QualityStamping案例），会直接影晌员

工的工作动机和工作体现.根据公平性理论，分派公正（distributive

justice）的原则对雇员是至关重要的,公正分派指所有的部门得到相

似的成果/投入比例.在这种关系中，所有人的成果和投入间的比例关

系是相等的.这样，公正的分派可定义为公平性.由于平等与否会在

员工中引起相称强烈的反响，因此薪资管理者在进行酬劳决策时必须

认真的考虑这个原因.薪资的相对水平也十分重要，至少与酬劳的绝

对数量同等重要.假如某人认为一种组织中具有平等，那么他就乐意

为这个组织工作，反之则会拒绝或拜别.这会对整个组织的经济状况

产生直接影响，因此在规划，管理及审核薪资工作时，管理者应十

分重视这个原因.外部，内部和个体平等近年来，薪资管理理论家

已认识到平等绝不是个简朴的概念.其中波及到多种原因.投入的计算

对于个人来说是很主观的，一种精算师在计算工作投入时也许会想到

许多方面的事情.他也许注意到目前精算师在市场上供不应求，因此

他应当比从事供不小于求的工作的人（例如小学教师）得到更高的工

资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员乐意接

受的工资（劳动力供应）的组合（交点）为互换率.某人所从事职业

的外部市场互换率或互换价格极为他能在工作中发明的价值.假如一

种人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部

平等.一种员工不仅会寻求外部平等，他还也许将他的投入与其他员

工相比较.外部平等外部平等是一种公平原则，它规定一种雇主给与

雇员的酬劳与该行业的市场普遍价格相一致.我们都懂得医生的工资

比律师高，商学专家的工资比历史学专家高，这种差异并不表达这些

职业对于雇主的内在价值有何不一样，而仅仅反应各职业市场供求的

差异.从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高

工资水平）与劳动力供应（雇员乐意接受的最低工资水平）的交点所

对应的工资等于互换率时，便实现了外部平等.内部平等它也是一种

公平原则.对于一种企业来说，它规定雇主支付给雇员的薪酬与每种

工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等波及的是一种工作对

于雇主的价值，此价值也许与市场没有直接联络.背面章节中的实证

研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部

平等的理解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济

价值是内部平等的一种重要原因，另一种见解则关注劳动力自身的

价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训.个体平等此原

则规定雇主根据员工个人价值的差异而予以不一样的酬劳.最简朴的

状况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差某些的工人得

到的工资高.价值原因包括资历（为雇主工作的时间），奉献和工作

、业绩对于管理者来说，在考虑薪资目的时，极为重要的一点就是要

使内部，外部，个体平等三者保持独立.由于，首先，在薪资实践中,

它们各自体现了不一样的目的.这三种平等均有复杂的，而又各不相

似的特性和原因.外部平等重要波及到供求互相作用的外部经济现象.

而内部平等则更多波及到工作自身的多种原因■责任感，教育，技能,

努力程度和工作条件等.在多数状况下，这些原因与

外部市场条件没有明显联络.内部原因与外部原因也会互相冲突，这

时，管理者就应当在内外部平等间努力寻求一种折衷方案.外部，内

部和个体平等要作为独立的目的分别考虑，还由于管理层与否能做到

这一点会对员工产生很大的影响.相对于整个行业，一种员工的工资

也许已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，由于酬劳局限性以

反应他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工也许觉得工资已实

现了内部平等，但由于此工资不能充足体现他与其他员工的价值差

异，他也会感到不满意.

案例8：

某企业为一家重要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立

8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然

而企业的销售队伍在去年出现了动乱，一股不满的情绪开始蔓延，销

售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使企业高层下决

心聘任外部顾问，制定销售人员的薪酬鼓励方案。这家企业的销售

部门按销售区域划分，同一种区域的业务员既可以卖大型设备，也可

以卖小型设备。后来，企业对销售部进行组织构造调整，将一种销

售团体按两类不一样的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备

两个销售团体，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。不过，组织构

造虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用此前

的销售返点模式，即将销售额按一定比例作为提成返还给业务员。这

种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的鼓励作用，

导致两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析这种

分派机制产生的不合理现象详细有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地

确定返点数。同步，诸多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长期合

作，大型设备销售往往是低于成本价销售，主线无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时

长达一两年，客户常常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周

期过短，企业看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前

期销售人员工作松散，常常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销

售，这导致小型设备的、忆务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的

收入，企业对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团体合作，由企业总经理、副总经理亲自领导，

需要企业其他部门紧密配合，怎样将利润分给所有参与项目的人，分

派原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上

问题的分析，这个企业设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，

对两个销售团体重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，

明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同步对基本工资进行

了不一样幅度的调整。然后，将两个团体工资分派体系彻底分开，即

为两个团体分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备

销售采用以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采用的是以目

的绩效为基础的年薪制；小型设备采用个人鼓励，而大型设备采用团

体鼓励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的

考核。最终，根据两类设备的特点，为销售人员设计不一样的能力

规定。

一种企业组织构造的调整，往往会带来员工薪酬构造、绩效目的的变

化。工资奖金的变化，应为企业战略和新的管理模式服务。在我们试

行新的薪酬鼓励方案时，常常听到诸多埋怨，反对的声音不绝于耳。

要保证一种新的销售人员薪酬鼓励政策的顺利执行，应当考虑下面的

几种方面：

A、建立对的的销售文化和销售回报理念，保证企业政策合适向销售

人员倾斜。

B、业务指标设计合理，保证指标可控，可以实现和轻易操作。

C、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

D、工资鼓励政策不适宜常常变化，尤其是在考核周期内，做到说话

算数

案例9：

张某是某著名软件企业开发部的高级工程师，自1995年进入企业以

来，体现十分杰出，每每接到任务时总能在规定期间内按规定完毕，

并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常积极提出提议，调整

计划，缩短开发周期，节省开发成本。但在近来的几种月里状况发生

了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同步儿种他负责的开发项目

均未能按客户规定完毕，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根

据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识构造老化，不再能胜任目

前的工作岗位了。立即向人力资源部提交了《有关部门人员培训需求

的申请》，但愿人力资源部能尽快安排张某参与有关的业务知识培训I,

让张某开阔一下思绪。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参与

了一种为期一周的有关编程方面的培训、研讨会。一周结束回到企业

后，状况没有出现任何变化。假如你是企业人力资源经理，你将怎么

样进行处理？人力资源部积极与张工进行了面对面的沟通，发现了问

题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导措施

不满意，同步认为自己是企业的老员工，不管是工作能力还是技术能

力都可以胜任部门经理的工作，但企业却没有给他晋升的机会。其实

导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经理的关系不太融

洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是由于知识构造的老化。

当绩效出现问题时，我们不能简朴地认为是缺乏培训的成果，应当深

入理解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于

组织构造设置、内部流程等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工

作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识

或技巧没能适应转变。因此，人力资源部门的人员需要做出必要的

判断后，方能拨云见日。

案例10：

某企业集团聘任招聘专家为其下属百货企业选拔总经理。在最终阶

段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的措施。四位

候选者被安排同步观看一段录像，录像内容如下：

画面展现一座小都市，画外音告知这是一种中等发达程度的小县城。

镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，

商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿皮夹克的年轻小

伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头

的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏女售货员问：“什

么牌子？”“中华牌J小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小

伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2

角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。画面重新回到了百

货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左

右、穿笔挺西装的小伙子出目前门口，并径直向日用品柜台走去「同

志，要点什么？”女售货员问道。“一支

牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指

了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱J小伙子掏出钱包，取

出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并

找回7元2角钱。然而，小伙子忽然说：“同志，你找错钱了，我给

你的是一百块钱“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。

“我给你的就是一百块钱，赶紧给我找钱，我尚有事情要做！”小伙

子提高了嗓门，语气也相称严厉。

女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明

给的是十块钱，为何偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用

柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在

难以容忍了，向整个人群说道：”大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！

你们经理呢？我要找你们经理。”说来也巧，百货商场的总经理恰好

从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位

二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。女售货员看到

总经理来了，像来了救兵同样，立即委屈地向总经理告状：“经理,

这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块

钱J经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢

慢讲，他买了什么？你有无收一百块钱一张的人民币？”这位被总经

理称为“张姐”的女售货员心情似乎安静了些。”他买的是牙膏，

嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今天，我没收几张

一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。

这个人给我的就是十块钱。”总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，

转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：

“很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实状况吗？”小伙

子也似乎恢复了安静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张

一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环顾了一下人群，然

后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：”这位先生，根

据我对这位售货员的理解，她不是说谎和不负责任的人，不过我同

样相信您也不是那种找茬的人。所认为了更好地将事情弄清晰，我可

否问您一种问题？””什么问题“小伙子问道。”您说您拿的是一张一百

块钱，请问您有证据吗？”总经理问道。小伙子的眼睛一亮，立即提

高了嗓门说：”证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐

的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四

个数字”。你们可以找一下。”总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，

果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时,

小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚刚给的一百块钱，那

个2888就是我写的。不信，可以验字迹。”人群开始骚动，顾客们

明显表达出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间

切换的脸上。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：

1.假如您是该百货商场的总经理，您将怎样应付当时的局面？

2.作为总经理，您将怎样善后？

四位候选者被规定准备10分钟，然后分别向专家组陈说自己的答案,

时间不超过5分钟。

请问：什么是情景面试？假如你是人力资源经理，你怎样评价招聘专

家提供的这个情景面试题的质量？

案例分析

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(PX

E)o这个公式的意思是说：一种人的行为(Behavior)是其人格或个

性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句

话说，候选者面试时的体现是由他们自身的素质和当时面对的情景共

同决定的。假如考官可以恰当地选择情景并保证情景对不一样候选者

的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的对应行为，并且可以阐明候

选者行为的不一样是由其素质不一样所致。本案例中的情景面试意在

选拔集团企业下属的百货企业总经理，选择录像情景非常恰当，同步

由于四位候选者同步观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设

计是公平合理的。第一种问题的设置在于考察候选者的迅速决策能

力，由于容许他们有10分钟的准备，因此也检查他们对问题分析的

深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度有关

联的能力。

A候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属

工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。

这样做的理由是，9()多块钱是小事，影响正常营业、损害企业形象

是大事。事件持续的时间越长，对百货企业越不利。至于女售货员所

受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。

B候选者答案的大意是：她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客

道歉，由于她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97

元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，

而是奉行顾客永远是对的”这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追

查此事，如确系售货员失误要从严惩罚，同步向顾客当事人承认错误

和赔偿。此外，她逐诚恳地规定小伙子为配合百货企业的工作，留下

联络方式。

C候选者答案的大意是：他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句

话就行了。他的话是“哥儿们，请跟我到背面看一看，我们有内部录

像系统。”他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就可

以以毒攻毒，让其知难而退。

D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的手段，并与公安

部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小

伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗?”得

到承认后进行推理：”既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888,

那么这张钱上应当有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银

柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。假如经查证有一

张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又怎样解释呢？

假如你是人力资源经理，你怎样评价上面4为候选人的回答？谁适

合做总经理呢？候选者的长处在于可以从企业大局出发，分清轻重缓

急，具有作为企业总经理的基本思维素质C不过，其详细做法毕竟是

委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。B候选者的长处与第一位相

似，但较为积极某些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出”顾客是

上帝”的理念，让顾客明白，百货企业做让步性决策的前提是对顾客

的热爱。不过，这种做法仍然没有负起道义的责任。候选者的长处在

于有较强的道义感，对恶势力采用针锋相对的措施。不过，他犯了一

种大忌，就是职业经理人应以诚信为本。”内部录像系统”在“中等发

达程度的小县城”里的百货企业中是绝对不也许有的。候选者假如没

故意识到”中等发达程度的小县城”，便是信息管理能力方面的欠缺；

假如意识到了，便是以诈还诈了。

D候选者的最大长处在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈

骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲,

也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，”得理也饶人”是一大

招财秘诀。何况女售货员在有理的状况下也不该出言不逊。因此，假

如这位候选者在识破骗局的同步，又不忘向当时的顾客群体展示亲和

力，那么效果会更好。

综上所述，案例中情景面试的第一题意在考察候选者的三层素质：洞

察力一一对事件木质的把握；全局观一一对形象力和“顾客至上”理

念的理解；道义感一一对社会上反诚信现象的态度。

案例11：

小李年进入A企业做技术部门的工程师，并签订了三年的劳动协

议。由于小李业务上一贯体现很突出，年12月A企业安排小李到

加拿大参与一种产品的维修培训。当时小李与单位签了一种担保协议

（协议内容附后），小李在回国后，于02年5月辞职离开单位。A企

业就该协议规定小李赔偿四万元的违约金，小李认为该规定不合理，

认为A企业为他支付的所有培训费用只有来回的差旅费和津贴，且

该协议也是A企业的格式协议，小李及其妻子当时也只有签字的份,

因此不乐意赔偿A企业规定的四万元。.担保协议内容如下：.甲方:

**企业乙方：小李丙方：小李的妻子.应乙方的祈求，丙方乐意为

乙方赴加拿大进行（培训、考察）提供担保，甲方经审查同意丙方作

为乙方的经济保证人，甲、乙、丙三方经协商一致同意签订如下协议:

一、乙方在赴加拿大进行（培训、考察）期间，假如出现下列状况，

丙方应承担保责任。

.1.未能按期返回；

2.未能完毕预定进修（培训、考察）任务；

3.进行（培训、考察）期间导致甲方声誉或经济损失；

4.进行（培训、考察）后继续为甲方工作未满三年辞职或因故意违反

甲方《奖惩条例》被解雇。.

二、丙方的担保责任如下：

.1.赔偿甲方为乙方进修（培训、考察）而支付的所有费用人民币五万

元；

2.赔偿甲方声誉损失费一万元，经济损失费一万元；（此款不合用第

一条之第四项）

3.赔偿甲方规定履行担保义务所发生的一切费用（如律师代理费、交

通费等）；

4.上列培训责任可按乙方进修后回企业的工作服务期递减，即继续工

作不满一年的赔偿80%,后来每工作满一年，递减20%,直至服务

期满小冉承担赔偿责任。

.三、丙方的保证责任为不可撤销之连带责任担保，担保期间不因其

地位或财力状况的变化而变化。

.四、如乙方违反本协议条例时，甲方有权先行规定丙方履行第二条

担保责任。如丙方拒绝履行担保责任的，甲方有权向所在地人民法院

起诉。

.五、丙方担保期限：自被担保人派出进修至回我司继续工作服务期

满止。

.你认为该企业做法与否合适？.小李要不要赔偿？

参照答案：

违约金有约定按约定，无约定按实际损失《违反〈劳动法〉有关劳动

协议规定的赔偿措施》规定，劳动者违反规定或劳动协议的约定解除

劳动协议，对用人单位导致损失的，劳动者应赔偿用人单位为其支付

的培训费用，双方另有约定的按约定办理。小李和A企业签订的担

保协议应算是双方的约定内容，在出现争议后，应当按照协议的有关

条款办理。.此外，有关小李和A企业劳动协议的提前解除，1996年

10月31日的《劳动部有关企业职工流动若干问题的告知》第三项

中规定，“用人单位与职工可以在劳动协议中约定违约金。解除劳动

协议，应当按照《劳动法》的有关规定执行。未经当事人双方协商一

致或劳动协议中约定的工作任务尚未完毕，任何一方解除劳动协议给

对方导致损失的，应按照《违反〈劳动法〉有关劳动协议规定的赔偿

措施》承担赔偿责任」假如在协议中规定了违约金问题，则要按照

协议规定执行。假如没有规定违约金，除非给企业导致经济损失，否

则不必赔偿。第一种状况，是在试用期内辞职，不用赔付培训费。

根据劳办发(1995)264号《劳动部办公

厅有关试用期解除劳动协议处理根据问题的复函》第三条规定：用人

单位出资(指有支付货币凭证的状况)对职工进行各类技术培训，职

工提出与单位解除劳动关系的，假如在试用期内，用人单位不得规定

劳动者支付该项培训费用。

第二种状况，当劳动协议期满，协议自然终止时，用人单位不应收取

培训费。

.第三种状况，培训费的赔偿也不包括进单位的“入门教育”，不包括

单位为调整人员和岗位而进行的转岗培训。

A企业对小李的培训不属于上面三种状况中的任何一种，因此应当

赔偿在担保协议中规定的违约金。

案例12：

企业是一家上市