A公司绩效管理研究

A公司绩效管理研究摘要进入21世纪以来，智力资本在经济增长发展过程中起着非常关键的作用，做好绩效管理工作有利于提高公司的核心竞争力。基于此，本文用绩效管理相关理论，遵循“现状分析-找出问题-分析原因-优化设计”的思路对A公司的绩效管理体系进行优化设计。首先运用了资料分析法和案例研究法等总结A公司现有绩效管理现状；其次揭示了A公司存在绩效考核标准失准、绩效考核指标可操作性不强、绩效管理流程环节不完整及绩效考评正向激励有待加强等问题；最后根据A公司的实际情况设计了一套绩效管理体系，优化绩效考核指标，改进绩效考核制度，完善了A公司的绩效管理体系。本文研究内容能够为同类企业提供有价值的参考和建议。关键字：绩效管理；绩效考核；绩效考核指标；绩效管理体系优化ABSTRACTSincethebeginningofthe21stcentury,intellectualcapitalhasplayedakeyroleinthedevelopmentofeconomicgrowth,andgoodperformancemanagementisconducivetoimprovingthecorecompetitivenessofthecompany.Basedonthis,thispaperusesthetheoryofperformancemanagementtofollowthe“currentsituationanalysis-findouttheproblem-analyzethereason-optimizedesign”tooptimizetheperformancemanagementsystemofcompanyA.Firstly,itusesthedataanalysismethodandcasestudymethodtosummarizethepresentperformancemanagementstatusofAcompany.Secondly,itrevealsthatcompanyAhasproblemssuchaspoorperformanceappraisalstandard,poorperformanceevaluationindex,incompleteperformancemanagementprocess,andpositiveincentiveforperformanceappraisal.Finally,accordingtotheactualsituationofcompanyA,Asetofperformancemanagementsystemisdesignedtooptimizeperformanceassessmentindicators,improvetheperformanceappraisalsystem,andimprovetheperformancemanagementsystemofcompanyA.Theresearchcontentofthispapercanprovidevaluablereferenceandadviceforsimilarenterprises.Keywords:performancemanagement,performanceappraisal,performanceappraisalindex,performancemanagementsystemoptimization目录18973摘要 120252ABSTRACT 215281绪论 419261.1研究背景及意义 4269831.1.1研究背景 4177461.1.2研究意义 4198021.2国内外研究现状 5165381.3研究思路及主要内容 5268181.3.1研究思路 5160681.3.2主要内容 553101.4研究方法 61251.4.1案例研究法 6212931.4.2访谈法 6154882理论基础与文献综述 7130062.1绩效管理的相关理论 7301422.1.1绩效的含义 7177442.1.2绩效管理的含义 7121942.1.3绩效管理与绩效考核的关系 7161352.2绩效管理的流程 8229092.2.1绩效计划 8217872.2.2绩效实施与管理 8210982.2.3绩效考核 8221332.2.4绩效反馈与面谈 8125772.2.5绩效改进 873392.2.6绩效结果运用 860342.3绩效管理的主要考核方法 976132.3.1目标管理法 9226012.3.2关键绩效指标法 9277572.2.3强制分布法 991823A公司概况及绩效管理现状及问题分析 1093133.1A公司发展情况 10263723.1.1公司概述 10267573.1.2组织架构 1015243.1.3人力资源情况 1033923.2A公司绩效管理现状分析 10185003.2.1绩效考核目的 1054893.2.2绩效考核方式 1083023.2.3绩效考核内容 1182843.2.4绩效考核流程 1152643.3A公司绩效管理体系存在问题分析 1161213.3.1缺乏良好绩效文化，绩效考核标准 11312783.3.2缺少双向反馈机制，指标可操作性不强 12107203.3.3绩效管理等同考核，管理流程环节缺陷 1212743.3.4国企改革动力不足，正向激励有待加强 12112744A公司绩效管理系统优化方案设计 14268654.1绩效管理系统优化方案设计原则 14190424.1.1公开与开放的原则 1446894.1.2正确性与可靠性原则 1460684.1.3实用性与可行性原则 14189834.1.4制度化和定期化原则 1472694.1.5反馈与修改原则 1452714.2绩效管理系统优化设计具体方案 1472174.2.1实施全面计划工作，营造绩效文化氛围 14158754.2.2强化沟通收集信息，健全绩效实施管理 15212824.2.3科学设立考核指标，规范执行考核工作 15303894.2.4建立绩效改进计划，合理应用考核结果 17110315结语 186350致谢 1913960参考文献 11绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景绩效管理对人力资管理有着重要的作用。如今市场竞争日渐激烈，企业应更重视绩效管理工作，不断提高管理水平，才能适应发展环境的变化和竞争形势。企业想要不断促进个人和部门发展目标和企业整体发展目标相统一，那么建立一套合理的绩效管理体系是必要之举。适合企业发展的绩效管理体系有利于帮助管理者对企业的经营状态做出客观、公正的判断，更加高效地利用资源，让管理者及员工的责任意识得以提高，对自己的责任义务清晰明确，完成并尽可能提高公司的绩效，实现企业的战略目标。随着中国社会主义现代化建设的飞速发展，国内企业有着很快的发展，人力资源管理对于企业发展有着关键作用，而绩效管理是人力资源管理的核心，因此，建立合理完善的绩效管理体系对企业的发展显得尤为重要。本文将A公司的绩效管理活动作为主要的研究对象，应用人力资源管理和绩效管理的理论知识，使用案例研究、资料分析等方法对A公司发展现状和现有的绩效管理体系存在问题展开深入探索，进而优化A公司发展的绩效管理体系方案。1.1.2研究意义 本文研究的目的是在国内外学者研究的基础上进行整合分析，帮助A公司清晰地认识绩效管理方面仍然存在的问题。促进A公司提升绩效管理水平，通过科学的绩效管理手段，更加科学地设立绩效评估的目标，完善公司绩效管理流程，能够实际运用绩效管理工作，更好地实现公司员工和总体战略目标。本文中A公司的绩效管理问题在国内企业中也具有一些代表性，因此本文的研究结果有利于其他公司绩效管理问题举措的借鉴和学习。通过研究企业绩效管理系统的优化，有利于丰富绩效管理理论内容，促进研究体系的统一完善。而且对于实践过程中，企业进行科学的绩效管理，能够改进员工的主动积极性，保证企业和个人的效益持续增长，帮助企业在激烈的市场竞争中迅速站稳脚，完成企业长远发展的目标。所以，企业绩效管理系统优化方案设计研究对理论和实践都具有一定的意义。1.2国内外研究现状绩效在国外的研究始于19世纪中叶，至今已有较为完整的体系。Stanley.E.Seashore（1965）首先对绩效进行研究，为学术界的研究之路做好了铺垫。Ainsworth（1989）认为是计划、评估、反馈的循环步骤。Schneier（2000）提出绩效管理系统是循环周期。相比之下我国对该理论方面研究还比较少，研究缺乏科学性及实践性。刘苑辉，张毕西（2005）在研究LG公司存在的问题中提出来要坚持以人为本以建立绩效管理系统。付亚和及许玉林（2008）提出某些企业没有很好的衔接管理制度以及制度的落地问题，并且系统观念特别缺乏就无法解决一些绩效管理问题。张志军（2014）在研究一家国有综合集团公司时也发现缺乏有效沟通，指标设置不科学，绩效与战略发展脱节等问题，并利用平衡计分卡来改进现有绩效管理体系。周立（2016）运用KPI方法设计了营销人员的考核指标，主要从业绩、态度和能力三方面。国内外研究学者一直比较关注绩效管理的发展，但在实际组织中却仍然没有被很好的应用。我国相关企业要实行一套有效的绩效管理体系并非易事，必须要结合相关的实际，具体分析运用。通过一些企业的实践案例，发现在实施绩效管理的过程中，绩效评估指标体系的设计不完善科学，没能让绩效管理发挥出其应有的作用，有些企业甚至将绩效考评简单等同于绩效管理，考核方式的不分类以及不合理现象导致员工积极性非但没有提高，反而打击了员工的工作热情。因此，研究企业绩效管理系统优化方案设计具有一定的理论和实践意义。1.3研究思路及主要内容1.3.1研究思路本文首先将A公司现有的绩效管理系统作为研究对象，通过实地进行参观，与公司相关人员进行交流咨询，查阅文件的方法了解A公司的绩效管理情况，然后经分析研究找出存在的主要问题，最后提出自己的方案对策对A公司的绩效管理系统进行优化。1.3.2主要内容文章主要有三个模块：第一，总体研究概述。首先交代文章研究背景和意义、涉及内容及应用方法。第二，A公司现有绩效管理情况及潜藏的主要问题。根据文献综述和研究相关理论发展情况，提出研究的现状及研究不足，介绍A公司的基本情况，根据A公司的实际情况分析在绩效管理方面的问题。第三，A公司绩效管理体系的优化设计。分析原因并且思考具体对策，设计优化方案，总结研究结论及实践建议。1.4研究方法1.4.1案例研究法该法对经典案例进行学习研究，建立自己的过程感受并且设想解决方法。经了解A公司基本情况后做出分析，抓住主要待解决问题，利用相关理论文献结果进行解决，优化绩效管理系统。1.4.2访谈法访谈法，与相关人员进行沟通，可获得可靠有效的资料，对问题进一步深入剖析。2理论基础与文献综述2.1绩效管理的相关理论2.1.1绩效的含义绩效是衡量员工工作能力，创造工作价值的标准，以及员工工作结果的考量。绩效研究一直在继续，不同情况有不同的说法。学者观点大概总结有三点：（1）结果表达。Bernadin（1995）等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。（2）行为表达。Campbell（1993）指出，“绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。（3）素质表达。Brumbrach（1988）认为“绩效指行为和结果，行为是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。国内学者付亚林和许玉林提出“绩效是行为和结果的统一”。绩效有着自己丰富的概念，并且随着时代发展还在不断变化和完善。所以在理解其本义时应一切从实际出发，实事求是。2.1.2绩效管理的含义绩效管理是一个循环的系统，它是动态的。有学者提及一个完整的绩效管理体系应该包括绩效计划、绩效考核、绩效改进和绩效奖励四部分。一直以来，国内外研究学者们对于绩效管理内涵的界定也经历了一个过程。关于绩效管理的定义有三种观点：“绩效管理是管理组织绩效的系统，绩效管理是管理员工绩效的系统，绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统”。公司拥有优良的绩效管理系统能够持续保证成员的工作热情，保证绩效产出，利于公司长远发展实现整体目标。因此，应高度重视绩效管理的作用，做好培训沟通工作，全员参与发挥作用。2.1.3绩效管理与绩效考核的关系绩效管理和绩效考核在人力资源管理中是两个完全不同的概念。绩效管理中的一部分中包括绩效考核，最终目的不是考核而是绩效管理，两者之间差别很大。绩效管理关键点在于通过信息沟通提高绩效，而绩效考核的重点在绩效结果的判断与评估；绩效管理开始于事前，绩效考核发生于事后的；两者宽度也不用，绩效管理的宽度大，而绩效考核的小。2.2绩效管理的流程绩效管理是是一个可持续发展的完整体系，反复循环。研究学者对其流程的研究结果各有千秋，本文遵循六个过程之说，分别如下：2.2.1绩效计划绩效计划在绩效管理过程中起着关键作用，也是流程的起点。绩效计划的主要依据是制定组织的战略目标和工作的岗位职责，按照公司各规章制度完善组织结构，使之能与岗位职责相匹配。让各层次人员明白自己努力的目标并且对工作目标做出自己的承诺，更好地完成相对应的岗位任务。2.2.2绩效实施与管理公司员工开展计划工作首先听令于组织上级。而指导和监督贯穿于整个过程，所以沟通也要持续进行，这样表面及潜在问题容易被发现，能帮助员工解决问题，不断调整计划以保证工作的完成。2.2.3绩效考核在实际情况中，很多公司都很重视绩效考核这一过程。考核者按照预设的标准检验员工的行为及对工作的完成情况。公司会制定符合实际情况的绩效考核方案，内容包括考核的目的、原则、主体、程序、方法等。2.2.4绩效反馈与面谈面谈发生于绩效考核结束后，由考核双方同时进行完成，反馈考核的基本情况和存在的解决问题。公司拥有良好的反馈面谈机制，可以让被考核者了解自己的工作情况，清楚自己定位，认识自己的优劣势；通过交流，被考核者也可以请求考核者指导自己不懂的地方或者遇到的困难，两者的配合促进绩效的提高。2.2.5绩效改进绩效改进这一过程对于绩效管理能否成功发挥作用十分关键。公司进行绩效管理最终要能提高自己的生产效率，要对员工上下有利，最佳则能不断提升员工能力。不断的绩效改进，符合公司不断改进发展。2.2.6绩效结果运用公司在完成绩效考核后，应科学合理运用绩效结果，使之与其他环节一一衔接。充分应用交流沟通机制帮助员工改进工作，不断调整员工数据库，奖罚分明，实时掌握员工动态，做好应急措施计划。2.3绩效管理的主要考核方法绩效考核有很多工具方法，且有各自的特点和适用性。本文介绍的三种方法将用于优化A公司绩效管理体系。2.3.1目标管理法目标管理法(MBO)根据员工目标完成情况进行管理。首先上下级共同讨论决定目标，然后按照规定时间进行完成情况检验是否达到预期效果。企业逐一分解战略目标，大的化为小的，整体的化为部门乃至个人的，操作也逐渐轻松易行。采用MBO优势颇多，如能为公司带来良好绩效,有利于组织结构和职责分工的匹配,还能为公司节约费用，加强员工之间的沟通。但局限是没有指出具体目标所具备的行为。2.3.2关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）中管理者和员工就关键绩效指标上达成的承诺可以进行工作情况沟通，它是一种可量化的标准体系。采用关键绩效指标法一般有四个步骤：首先，确定工作产出。依据工作绩效标准并且按照工作的重要程度设计内容权重。其次，建立关键绩效考核指标。然后，设定考核标准。最后，审核关键绩效指标。KPI的优点在于它有明确的目标，能保证实现公司战略目标，整合个人和组织的利益。但是它很难客观量化绩效指标。2.2.3强制分布法强制分布法能将被考核者按预先规定的比例分配于各个绩效类别。该方法根据统计学正态分布原理进行，呈现“中间大两头小”的形态。该方法的优点在于能够清晰划分等级，方便操作；强烈的正负激励同时运用，刺激性较强；缺点在于容易引起员工不满，难以具体体现员工差异。3A公司概况及绩效管理现状及问题分析3.1A公司发展情况3.1.1公司概述A公司是国内专业从事光电线缆研发制造的军民融合式发展企业，经过60年的发展，已成为国内唯一同时拥有五条贯彻国军标生产线的军工线缆企业，是中国电子元器件百强企业。国有独资公司体制确定于1999年。公司致力于推进国民经济信息化建设，在继承中创新、在创新中发展。以拼搏奉献、富国强军为自己的企业精神，以开放、协同、创新、进取为公司的核心价值观。3.1.2组织架构A公司已经建立了自己相对完善的组织架构，内设公司办、物资部、财务部、市场部、生产部、质量部、技术研发部、工艺设备部、销售管理部以及人力资源部，下设8个分厂，分别是军品及组件分厂、通信电缆分厂、导体分厂、导线分厂、电力电缆分厂、橡套电缆分厂、光缆分厂以及高分子材料分厂。3.1.3人力资源情况经过公司多年的发展，公司现有职工400余名，其中各类工程技术人员70多名，有高级技术职称的技术人员10名，中初级技术职称的60多名。管理人员占据一半以上，核心管理团队成员有13位。3.2A公司绩效管理现状分析3.2.1绩效考核目的为了实现公司长远战略发展目标，必须建设一支纪律严明、作风顽强、素质优良、拼搏奉献的职工队伍，不断改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，保持正常的工作秩序，规范和加强劳动纪律管理，帮助员工找到不足之处，充分发挥自己的优势，不断提高效率，促进建立一致的员工工作目标与企业目标；并建立和完善公司绩效考核系统，能够公平公正公开对员工业绩进行评价，通过考核结果合理分配资源，更高效高质量完成公司目标。3.2.2绩效考核方式由于业务范围与公司员工的职责划分之间存在较大的差异，按照考核内容等的不同把公司职工划分为（1）中层管理人员（含总经理助理）（2）销售类人员（销售部、国贸部、军品市场部直接从事销售工作的人员）（3）技术、检测人员（技术中心、线缆组件研发部、新项目部、工艺设备部、质量部技术人员、分厂工艺员）（4）生产类人员（各分厂从事一线生产或辅助工作的人员、电工、质量部检验工）（5）其他管理、辅助人员（涉密人员的年度绩效考核还应将其年度保密工作作为重要考核因素）共五大类。3.2.3绩效考核内容目前A公司实施的绩效考核内容大致包括三大类，分别是：职业素养、工作能力和工作成绩，针对不同的考核对象分类，具体考核内容细则有所不同。例如表1-1所示中层管理人员的年度绩效考评表，见附件一。3.2.4绩效考核流程（1）各单位成立考评小组。考评小组成员由单位领导、中层助理、室主任/班组长、职工代表等组成，职工人数10人以上的单位，考评小组人数为5-7人。中层管理人员由分管公司领导考核，考核结果须向总经理汇报后再通报本人。（2）中层管理人员由分管公司领导考核，考核结果要向总经理汇报。（3）制定实施细则。各单位应结合本单位实际情况制定相应的绩效考核实施细则，明确本单位绩效考核小组成员、考核方式、考核程序评分标准等内容。实施细则报人力资源部审核备案。（4）开展单位考核。单位考评小组根据公司年度绩效考核制度和本单位考核实施细则客观公正地对职工进行年度工作绩效评议，形成单位考核结论。（5）公司审定。各单位将考核结果报人力资源部审核，人力资源部报公司批准后存档、备用。3.3A公司绩效管理体系存在问题分析随着公司的不断发展壮大，加上前两年公司刚搬迁进了新园区，原有的绩效管理体系中的一些内容已经和现实情况相矛盾，原有的绩效管理体系难以发挥对员工的激励作用，反而增加了消极作用。存在的主要问题有：3.3.1缺乏良好绩效文化，绩效考核标准失准从A公司整体员工素质来看，目前公司很多人力资源管理者都非科班出生，专业知识缺乏使得人力资源管理者显得控制力不足，往往只是按照公司指标进行工作计划，没有对绩效管理提出更高的要求，对绩效管理的重要性认识不足。在考核过程中工作的繁琐让公司的评估者及被考核者忙于疲惫，对绩效管理工作出现一些抵触心理。公司制定的绩效考评表部分考核内容分值跨度较大，且容易出现真空。各个单位再具体制定实施细则，容易出现各个单位衡量标准不一致，不能真实反映员工真实的工作状态和水平。在具体考核时，由于各部口之间缺少沟通，很容易有不同的考核打分标准，形成偏差。相同指标在不同考核对象间权重区分不明显。3.3.2缺少双向反馈机制，指标可操作性不强健全的绩效反馈机制，是用来约束与规范绩效反馈的流程，能使管理者及时、准确的接收到员工们所反馈的信息，然后以员工反馈信息为基础来对绩效管理系统进行相应的优化与完善，使绩效管理系统在企业管理中更加实用，并能在某些方面起到激发员工工作积极性与创造性的作用，提高企业绩效。A公司内部沟通反馈机制并不完善，员工之间缺少面谈沟通，管理人员难以确定科学合理的工作指标。而且指标大多是由文字笼统叙述，难以量化和细化，可操作性不强。3.3.3绩效管理等同考核，管理流程环节缺陷长期以来，A公司的管理者一直将绩效管理简单认同于绩效考核，制定的绩效考核管理办法仅表现于制度层面，只是用于考核公司员工，没有重点用于提高绩效，并没有将绩效考核结果用于引导员工行为以提高公司的整体绩效管理效果，还仅是停留在传统意义上的绩效管理思维。而事实是，完整的绩效管理过程不能等同于绩效考核，绩效管理包含绩效考核，范围更大。从A公司的现状来看，现有的绩效管理办法没有具体考虑现状以及员工的个体特征，使得已有的绩效管理体系难以和组织战略目标结合，发挥其积极作用。人力资源部对培训的需求以及培训工作执行不到位，个别部门对于绩效管理流程的执行不到位，各部门对相关文件的理解不透彻，偏重于绩效考核。3.3.4国企改革动力不足，正向激励有待加强国企的性质对于A公司来说，对其发展有优势也有劣势。就优势而言，国家陆续规划的“一带一路”、“中国制造2025”等一系列政策加上制度红利会成为未来中国经济增长的新的增长点。长期的优势条件在客观上减弱了绩效管理改革的进程。另一方面，中国经济增速在投资减速的压力下还将继续下行，市场竞争激烈的局面以及生产行业的性质使得管理者不得不坚持“将本增效”，在员工管理方面长期重罚轻奖。在绩效考核中，更多体现的罚款，通报批评，很难发现奖励的规则措施，过重的惩罚让员工产生负面情绪，不利于员工的向心力以及对公司的忠诚和归属感。4A公司绩效管理系统优化方案设计4.1绩效管理系统优化方案设计原则4.1.1公开与开放的原则绩效管理制度评价上应该是开放公平的，对所有员工平等对待，这样公司的上下级才能对绩效管理制度认同，才得以推行该制度；其次，应有简单易懂的评价标准，这样上下级之间即可进行良好的面对面的沟通。4.1.2正确性与可靠性原则正确性指绩效管理办法能够准确地测量员工的实际能力，它强调是否具备有效的绩效管理内容。可靠性指绩效管理方法应该收集具有稳定性和一致性的信息，同一个人或同一组人评价的结果应该在不同评价者之间相对一致。4.1.3实用性与可行性原则应根据A公司的实际情况以及管理人员的具体要求合理地制定绩效管理方案，科学进行方案设计，确保绩效管理方案具备实用性；面对不同绩效管理目的和要求要采用适合的绩效管理考评工具和方法；不同部门不同人员特质采用不同的考评方案，确保切实可行。4.1.4制度化和定期化原则绩效管理要制度化、程序化、定期化地进行，这样才能真正了解员工的潜在能力，及时发现问题找到解决办法。持续地评价员工的工作能力、工作态度和工作结果，科学对未来可能出现的情况进行预测，有效地管理组织。4.1.5反馈与修改原则在进行绩效管理时，要及时进行结果反馈。坚持发扬科学正确的方法和措施，传承优秀的精华；也应该坚持改正和弥补存在的不足之处，不断优化管理措施。4.2绩效管理系统优化设计具体方案根据A公司存在的问题及原因，故设计了以下优化绩效管理方案：4.2.1实施全面计划工作，营造绩效文化氛围绩效计划需要组织的高层管理者与部门主管、部门主管与员工就未来需要完成的工作任务确定绩效标准，找出每个岗位应该重点完成的工作要项，并在绩效目标上与员工达成一致。首先，准备阶段必须事先准备好相应的信息，包括组织信息、部门信息、个人信息。第二步，确定绩效计划标准，可以用工作说明书来制定工作标准，将重要工作职责逐条陈述成为工作要项。第三部，确定绩效目标并且要体现差异性，以各部门岗位职责及分工的差异为依据；应当为每个目标赋予权重，并确定主要目标，最重要的目标排在最前面，确定的工作目标应该有可衡量的量化标准，员工比较关心的核心指标应该具体加以细化。如要提高某产品质量，应该要求在…之前，浪费的工作量（或返工的工作量）不超过X%。第四步，管理者和被管理者应共同沟通来确定绩效标准、绩效权重、绩效目标。第五步，初步形成了绩效计划后，要继续审定是否成功完成绩效计划工作，部门领导要在计划结束时审核预期结果并进行签章。4.2.2强化沟通收集信息，健全绩效实施管理在实际情况中，这一环节经常被忽略，在和公司员工进行访谈中了解到，公司平常不注重这项工作，出现过“临时抱佛脚”的局面。绩效实施与管理这一环节需花费大量时间，它是绩效计划能否落实的关键，也为绩效考核提供保障。第一，绩效管理培训不可懈怠，包括广泛层面的理念、制度以及具体操作层面的培训。在培训之前，人力资源部门应制定完善的绩效管理培训计划，培训内容要灵活变化，可以针对不同的问题进行解决。第二，管理者和员工相互分享有关信息，通过沟通了解工作进展情况，对潜在问题尽可能提出解决措施。不断地调整绩效计划，持续了解和辅导员工。最后，为了在绩效期满进行考核时能拿出事实依据，领导应该注重绩效信息的收集和分析，过程中做好相关记录。信息收集的渠道可以是公司全体员工，应注意采用适当的方法，试着采用结构化的方式让员工参与收集，收集基于事实的绩效信息，而不是对事实的猜测。4.2.3科学设立考核指标，规范执行考核工作由前面的文章内容可知，A公司在绩效考核方面存在绩效考核标准失准及绩效考核指标可操作性不强等问题。为了更好地完成绩效考核工作，A公司可以依照绩效考核过程的六个阶段进行。包括观察、记录、储存、回顾、考核和沟通。一个设计科学、执行率高的绩效考核系统必须得到员工的欢迎和认可，要充分考虑到人的要求才能真正让考核系统发挥作用，系统设计工作应追求简单，能让员工高效率的执行考核，应尽量节约时间，减少不必要的文字工作，提供最大限度的愉快，尽量减少负面考核结果所带来的不好影响。对于考核频率，不同部门，不同工作性质的员工进行绩效考核的频率应该有所差异。由于考核指标不同，考核频率应体现出差异；绩效考核内容和操作技术在不同的考核时期不同，一般进行年度考核时，指标设置较为齐全。（1）考核周期对生产类人员，技术、检测人员，销售类人员，其他管理、辅助人员进行月度绩效考核，考核结果应在每月2号前进行初次确定，如有异议可以进行修改确认，无任何异议后于每月5号进行公布。对中层管理人员进行季度考核，考核结果在季度末月5号前形成并公布。对全体人员都要进行年度考核，年度考核任务重，考核结果在次年一月15号之前形成并公布，年度考核结果和年度奖金挂钩。（2）考核主体和权重各分厂统计计件人员以及分厂厂长对一线员工进行产品件数及质量考核，权重分别是70%和30%。上一级管理人员、同级人员以及下级员工代表对技术、检测人员，其他管理、辅助人员以及销售类人员进行工作任务完成情况和态度进行考核，权重中占比为70%，15%，15%。上一级管理者、同级管理人员和分厂厂长对中层管理人员进行工作绩效考核，权重占比分为60%、20%、20%。（3）考核指标各类人员考核指标在年度考核中设计为：①定性指标定性指标考核设计为以下四大块：工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核、工作潜力考核。②定量及效果指标岗位性质的不同，定量及效果考核指标也应不同。定量及效果指标的设计在于工作岗位的具体内容。用量化指标来考核能够量化的工作岗位，反之采用效果指标。子公司、分厂的月度和季度考核表中，考核指标为：公司经营绩效、科研及保障、市场快速反应、生产及保障、清欠管理、安全管理、劳动纪律、子公司经营管理以及其他方面，考核表中列明被考核单位，考核原因，考核结果处置等信息要素。（4）考核方法运用强制分布法，经过考核打分，将考核得分按照由高到低的顺序分为5个等级。考核得分95及以上的为A等，表示绩效特优，占比10%；考核得分90-95分的为B等，表示绩效优秀，占比30%；考核得分80-89分的为C等，表示绩效良好，占比30%；考核得分90-95分的为B等，表示绩效优秀，占比30%；考核得分60-79分的为D等，表示绩效达标，占比20%；考核得分60分以下的为E等，表示绩效不合格，占比10%；此外，凡有下列情形之一者，年度绩效考核不得评为A，B，C档（1）发生重大安全事故，造成直接经济损失在5000元以上（含5000元）的，以及发生重伤或死亡及以上事故的直接责任人；（2）发生重大质量事故，造成直接经济损失在5000元以上的直接责任人；（3）涉密人员年度保密专项考核不合格或严重违反公司保密规定者；（4）发生失泄密事件的直接责任人；（5）严重违反劳动纪律的。4.2.4建立绩效改进计划，合理应用考核结果访谈中了解到，A公司进行绩效考核之后，并没有和员工进行面谈，没有将考核结果反馈给员工，沟通不顺畅，绩效没办法提高。有学者提到，绩效不佳的原因之一是缺乏具体和频繁的反馈。绩效反馈可以让员工能调整自我行为，不断提高自我管理水平，和组织目标越加一致。A公司应制定相关文件，着手建立反馈沟通平台，绩效反馈机制得以不断完善；在此基础上加大宣传力度，促进员工之间有效沟通和反馈。此外，要采取一些具体可实施的行为来改进员工的绩效，设立具体的改进计划，确定时间任务和内容。首先上下级之间达成共识，进而分析绩效问题的原因，然后将要改善的目标进行商讨确定，最后解决途径在两方共同努力下确定，期间要特别注重言语鼓励，保持乐观的情绪。前面提到A公司现有的绩效管理体系